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摘要:近年来,郴州市民营企业的发展无论是速度还是规模都居于全省前列,郴州市民营经济在非公有制经济中占有相当大的比重,为郴州市GDP的增长做出了巨大贡献。通过调查,我们发现郴州本土民营企业经营管理人员激励约束机制的设计严重阻碍着企业的进一步发展和壮大。文章通过分析其存在的问题,提出了郴州市民营企业激励机制的设计思路。
关键词:民营企业;经营管理人员;激励机制;设计思路
一、引言
近几年来,郴州市经济发展速度跻身于全省的前列,特别是民营经济发展速度更快。据统计资料显示:2006年,郴州市非公有制经济第二、三产业从业人员99.95万人,占全社会第二、三产业从业人员的68.9%,同比增长7.2%,已成为城乡居民就业和再就业的主渠道。2007年1-9月,全市非公有制经济实现增加值286.4亿元,占GDP的61.7%,比2006年提高1个百分点,按可比价格计算,比2006年增长12.3%,比GDP增幅高0.7个百分点,对GDP增长的贡献率66.4%,拉动GDP增长7.7个百分点。而郴州市民营经济在非公有制经济中占有相当大的比重,为郴州市GDP的增长做出了巨大贡献。
近几年,我们在为郴州本土民营企业提供经营管理咨询服务时,发现郴州本土民营企业对经营管理人员激励约束还存在着不少的问题,主要表现在缺乏科学有效的激励管理体制、职务分析缺乏科学依据、人力资源管理意识淡薄、薪酬制度不完善、薪酬结构不合理等。
二、郴州市民营企业的激励机制存在的问题
通过调查和访谈,我们认为郴州市民营企业经营管理人员的激励与约束机制存在以下几方面的问题:
(一)人力资源管理意识淡薄
在调查中发现,有33.3%的民营企业认为人才和人力资源是制约企业持续发展的最重要因素,而在有关人才信息管理的调查中,只有23.4%的企业进行人力资源及其相关资源的信息收集和管理,其中将人力资源信息放在企业信息收集工作前两位的仅占14.8%,这就说明本土民营企业还未从“以物为主,以事为主”的管理转向以人为本的管理,未将人力资源作为企业发展的第一资源。
(二)职务分析缺乏科学依据
职务分析是企业人力资源管理五大要素(获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发)中起核心作用的要素,是人力资源管理工作的基础。在调查中发现,80%以上的民营企业没有职务分析,更谈不上职务标准,有18%的企业有职务分析,但职务标准界定不清,从而造成责、权和利不清。如一些技术人员和管理者加班,常常是象征性地发一些加班工资,或不发加班工资。
(三)薪酬制度不完善,薪酬结构不合理
在调查中发现,虽然有68%的企业制定了一套薪酬体系,但随意性较大。据调查发现,有51%企业内部管理岗位工资是凭经验,参考本地工资水平及岗位的大致工作强度和难度而确定,在需要进行调整是也就由董事会决定;有30%的企业,对福利及奖励制度没有明文规定,这就大大挫伤了经营管理人员的积极性。
薪酬结构的不合理主要表现在有形薪酬多,无形薪酬少;内部薪酬多,外部薪酬少;固定薪酬比例高,变动薪酬比例少;短期薪酬多,长期薪酬少。
(四)忽视企业员工的社会福利保障
在调查中发现,郴州市民营企业在劳动者的社会福利保障方面的制度建设很不完善,有些甚至是空白。有80%的企业将社会保障看作是企业的多余开支。他们只顾自身利益和眼前利益,而没有考虑员工的利益和企业的长远发展,从而造成人才流失,使企业的发展受到阻碍。
三、郴州市民营企业激励机制设计的基本思路和框架
(一)激励机制设计的思路
目前,由于郴州市的民营企业正处于快速发展的起步阶段,与高速扩张的物力资源相比,其人力资本增长相对滞后。而民营企业经营管理人员是企业长期有效发展最重要的人力资本,为了确保民营企业经营管理人员团队协作有效、动力机制合理,必须解决其个人目标与企业目标一致性问题,从利益机制上使他们的利益与企业的利益相吻合,在激励机制的设计过程中,首先以企业目标(含个人和企业需求)为出发点,建立于服务与目标的歌相关管理制度,根据制度和企业实际情况,选择合适的激励机制设计体系。
第一,通过激励机制的设计和激励方案的实施,使民营企业的经营管理人员的事业目标和经济利益与企业的成长紧密联系起来,把长期激励与短期激励有机结合起来,激发其创造性、主动性和奉献精神,使其能够长期地服务于企业,成就于自己。
第二,从改善股权结构和治理结构的角度,采用股权激励计划,使企业经营管理人员都能在公司中持有一定比例的股权,保证其长远利益与公司的未来发展目标相一致,增强其本能的动力,增加其离职成本,使经营者和所有者的利益结合在一起,建设稳定、高效、团结的核心管理团队。
第三,承认企业经营管理人员的人力资本投资,在保障物力资本投资者基本回报的基础上,赋予其一定的剩余索取权。
第四,为了保证经营管理人员思想上的活力和对市场的敏锐性,保持敏捷的思维,提高整个管理团队的运营水平和活力,必须设置不断学习、培训、考察的制度,使核心管理团队具备典型的学习型组织的特征。
第五,为满足经营管理人员的高层次需求,公司应对其进行充分的授权,使其在自己的管理范围内享有更多的权力,充分发挥自身的价值,提升职业竞争能力并及时通过荣誉、奖励等形式肯定其业绩,提高成就感。重点突出经济性激励,把经济型激励与非经济型激励有机结合,从理念、制度和行为方面建立起和谐一致的文化,发挥文化的强大激励功能。在现阶段,立竿见影的是经济性激励,因此激励机制方案设计主要是从经济性激励着手。
(二)激励机制设计框架
从激励体系设计的层面来看,一个完整的激励体系必须包括激励和约束两大部分,而激励既包括经济性方面,也包括非经济性方面。为了提高一些民营企业的团队管理意识和团队精神,我们在激励机制的设计时,既要侧重团队激励,也要侧重团队约束。
在实际运用中,不一定所有的激励手段一并兼用,而是根据激励目标导向和组织特征,有选择、有侧重地采用上述激励措施的具体表现形式,根据企业的侧重点,有针对性地采取部分激励方式,并以经济性激励为主进行设计。其基本设计框架如下:
第一,激励约束体系由激励机制和约束机制两部分构成。激励机制包含经济型激励和非经济型激励两部分内容。
第二,经济性激励的内容主要有年薪、福利、利润分享、股权和重大贡献奖励(包括团队)。
第三,非经济性激励包含参与决策、工作认可、授予职权、发展机会、职业环境和荣誉等。
第四,约束机制的主要内容有风险金、目标责任制、重大责任追究、职位动态管理、法律道德和团队约束等内容。
第五,在经营管理人员激励机制设计中,根据激励性收入的结构及各部分的关联性,薪酬总额由年薪(含基本年薪和浮动年薪)、利润分享(含浮动年薪、股权认购金和公司福利)和福利(含公司福利和社会福利),而浮动年薪和股权认购金与风险金相关联。
(三)组合策略
在激励措施的运用与组合方式的选择过程中,既要考虑激励对象的特点,又要考虑不同方式的激励效果,还要考虑组织的实际承受能力和所有者利益。从激励对象的特征来看,应有处于中高水平的稳定性薪酬和与实际业绩挂钩显著的激励性薪酬,且薪酬形式可以多样化;从激励效果和组织的实际承受力来看,应将短期激励与长期激励相结合。其组合策略如下:
第一,根据岗位的重要性、特殊的人力资本秉赋和劳动过程难以监管等,用年薪和社会保险来满足其基本的生活和社交需要。
第二,根据劳动的创造性、风险性和成果事前评价的困难性等,用股权激励,利润分享等来实现较强的激励效果。
第三,根据劳动的创新性、与所有者对企业经营风险的共同承担和过程难以监管等,用延期支付、风险金、股权激励计划等来实现利益贡献共享,风险共担。
四、实施新的激励机制的保障
新的激励机制的有效实施,必须通过一系列的管理规范为载体来表现,通过实施执行各种管理规范,来引导并约束组织或个人,最终形成职业化的行为习惯。根据郴州市民营企业目前的状况和新的经营管理人员激励性收入结构模型模型,目前实施经营管理人员激励机制的几项关键保障措施有:
第一,职位及通道管理制度:加强对经营管理人员的选拔、调动与任免管理,规范工作程序,确保经营管理团队的素质,为晋升、培训、薪酬等价值分配提供依据。
第二,绩效评估管理制度:以公平的业绩评估制度保证高级管理人员的健康发展,利用激励与约束相结合的办法调动高级管理人员的积极性,这是短期激励的“价值分配”手段,以直接支付劳动报酬,满足其经济需求。
第三,年薪制管理办法:建立内部分配激励机制,完善公司经营管理人员的薪酬分配制度,是长期激励的“价值分配”手段,使管理者分享经营成果获利,满足其经济需求。
第四,利润分享计划:建立与公司战略发展阶段相匹配的内部分配激励机制,完善高级管理人员的薪酬分配制度,是长期激励的“价值分配”手段,将个人利益与组织长远目标相结合,分享资本增值成果。
第五,股权激励计划:建立与公司战略发展阶段相匹配的内部分配激励机制,完善公司经营管理人员的薪酬分配制度,也是长期激励的“价值分配”手段,将个人利益与组织长远目标相结合,分享资本增值成果。
第六,保险福利制度:建立与公司战略发展阶段相匹配的内部激励机制,改善公司高级管理人员的保险福利待遇,是一种辅助性的“价值分配”手段,以改善其工作条件,间接支付劳动报酬,提升工作生活质量。
第七,风险金管理制度:建立与公司战略发展阶段相匹配的内部约束机制,增强凝聚力,加强经营管理人员的责任感,提升对公司的忠诚度,是补充性的“价值分配”手段,将利益分享与风险承担相结合。
第八,重大责任追究制度:建立与公司战略发展阶段相匹配的内部约束机制,增强凝聚力,加强经营管理人员的责任感,提升对公司的忠诚度,是主要“价值分配”约束手段,将利益分享与风险承担相结合。
第九,退出路径及管理制度:建立与公司战略发展阶段相匹配的内部流动机制,规范高级管理人员的动态管理,提升职业化程度,为其设计升迁通道,通过动力与压力机制,选择培养优秀的“价值创造”团队,是一种“价值分配”主体的动态管理手段,以提升分配的综合公平指数。
激励机制是基于人力资源管理和充分调动经营管理人员的聪明才智的管理手段之一,最佳的绝对公平的激励机制是不可能存在的,民营企业所要建立的是一种基于大多数经营管理者既满意又能保证企业利益的双赢的激励机制。国有企业的激励机制的设计不是一天两天能解决的问题,但只要我们意识到人力资源管理和激励机制设计的重要作用,坚持用科学的管理观念做指导,以激励机制设计的基本原则为纲领,遵循激励机制设计的科学方法和步骤,激励机制设计中存在的不公平问题就可迎刃而解。
参考文献:
1、张增强.民营企业人力资源管理缺陷及其对策[J].经济与管理,2007(10).
2、孙希曦.关于我国民营企业高层管理者薪酬激励问题的研究[J].时代经贸,2007(7).
3、王桂荣.浅析民营企业人力资源管理中的激励机制[J].华北水利水电学院学报(社科版),2006(4).
4、杜翔.关于改善民营企业治理结构的途径[J].商场现代化,2007(4).
5、李杰.股票期权在民营企业激励机制中的运用[J].集团经济研究,2006(12).
*本文为湖南省教育厅科技研究项目《郴州市民营企业经营管理人员激励机制研究与实践》成果之一,项目编号为湖南省教育厅08D024。
(作者单位:郴州职业技术学院)
关键词:民营企业;经营管理人员;激励机制;设计思路
一、引言
近几年来,郴州市经济发展速度跻身于全省的前列,特别是民营经济发展速度更快。据统计资料显示:2006年,郴州市非公有制经济第二、三产业从业人员99.95万人,占全社会第二、三产业从业人员的68.9%,同比增长7.2%,已成为城乡居民就业和再就业的主渠道。2007年1-9月,全市非公有制经济实现增加值286.4亿元,占GDP的61.7%,比2006年提高1个百分点,按可比价格计算,比2006年增长12.3%,比GDP增幅高0.7个百分点,对GDP增长的贡献率66.4%,拉动GDP增长7.7个百分点。而郴州市民营经济在非公有制经济中占有相当大的比重,为郴州市GDP的增长做出了巨大贡献。
近几年,我们在为郴州本土民营企业提供经营管理咨询服务时,发现郴州本土民营企业对经营管理人员激励约束还存在着不少的问题,主要表现在缺乏科学有效的激励管理体制、职务分析缺乏科学依据、人力资源管理意识淡薄、薪酬制度不完善、薪酬结构不合理等。
二、郴州市民营企业的激励机制存在的问题
通过调查和访谈,我们认为郴州市民营企业经营管理人员的激励与约束机制存在以下几方面的问题:
(一)人力资源管理意识淡薄
在调查中发现,有33.3%的民营企业认为人才和人力资源是制约企业持续发展的最重要因素,而在有关人才信息管理的调查中,只有23.4%的企业进行人力资源及其相关资源的信息收集和管理,其中将人力资源信息放在企业信息收集工作前两位的仅占14.8%,这就说明本土民营企业还未从“以物为主,以事为主”的管理转向以人为本的管理,未将人力资源作为企业发展的第一资源。
(二)职务分析缺乏科学依据
职务分析是企业人力资源管理五大要素(获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发)中起核心作用的要素,是人力资源管理工作的基础。在调查中发现,80%以上的民营企业没有职务分析,更谈不上职务标准,有18%的企业有职务分析,但职务标准界定不清,从而造成责、权和利不清。如一些技术人员和管理者加班,常常是象征性地发一些加班工资,或不发加班工资。
(三)薪酬制度不完善,薪酬结构不合理
在调查中发现,虽然有68%的企业制定了一套薪酬体系,但随意性较大。据调查发现,有51%企业内部管理岗位工资是凭经验,参考本地工资水平及岗位的大致工作强度和难度而确定,在需要进行调整是也就由董事会决定;有30%的企业,对福利及奖励制度没有明文规定,这就大大挫伤了经营管理人员的积极性。
薪酬结构的不合理主要表现在有形薪酬多,无形薪酬少;内部薪酬多,外部薪酬少;固定薪酬比例高,变动薪酬比例少;短期薪酬多,长期薪酬少。
(四)忽视企业员工的社会福利保障
在调查中发现,郴州市民营企业在劳动者的社会福利保障方面的制度建设很不完善,有些甚至是空白。有80%的企业将社会保障看作是企业的多余开支。他们只顾自身利益和眼前利益,而没有考虑员工的利益和企业的长远发展,从而造成人才流失,使企业的发展受到阻碍。
三、郴州市民营企业激励机制设计的基本思路和框架
(一)激励机制设计的思路
目前,由于郴州市的民营企业正处于快速发展的起步阶段,与高速扩张的物力资源相比,其人力资本增长相对滞后。而民营企业经营管理人员是企业长期有效发展最重要的人力资本,为了确保民营企业经营管理人员团队协作有效、动力机制合理,必须解决其个人目标与企业目标一致性问题,从利益机制上使他们的利益与企业的利益相吻合,在激励机制的设计过程中,首先以企业目标(含个人和企业需求)为出发点,建立于服务与目标的歌相关管理制度,根据制度和企业实际情况,选择合适的激励机制设计体系。
第一,通过激励机制的设计和激励方案的实施,使民营企业的经营管理人员的事业目标和经济利益与企业的成长紧密联系起来,把长期激励与短期激励有机结合起来,激发其创造性、主动性和奉献精神,使其能够长期地服务于企业,成就于自己。
第二,从改善股权结构和治理结构的角度,采用股权激励计划,使企业经营管理人员都能在公司中持有一定比例的股权,保证其长远利益与公司的未来发展目标相一致,增强其本能的动力,增加其离职成本,使经营者和所有者的利益结合在一起,建设稳定、高效、团结的核心管理团队。
第三,承认企业经营管理人员的人力资本投资,在保障物力资本投资者基本回报的基础上,赋予其一定的剩余索取权。
第四,为了保证经营管理人员思想上的活力和对市场的敏锐性,保持敏捷的思维,提高整个管理团队的运营水平和活力,必须设置不断学习、培训、考察的制度,使核心管理团队具备典型的学习型组织的特征。
第五,为满足经营管理人员的高层次需求,公司应对其进行充分的授权,使其在自己的管理范围内享有更多的权力,充分发挥自身的价值,提升职业竞争能力并及时通过荣誉、奖励等形式肯定其业绩,提高成就感。重点突出经济性激励,把经济型激励与非经济型激励有机结合,从理念、制度和行为方面建立起和谐一致的文化,发挥文化的强大激励功能。在现阶段,立竿见影的是经济性激励,因此激励机制方案设计主要是从经济性激励着手。
(二)激励机制设计框架
从激励体系设计的层面来看,一个完整的激励体系必须包括激励和约束两大部分,而激励既包括经济性方面,也包括非经济性方面。为了提高一些民营企业的团队管理意识和团队精神,我们在激励机制的设计时,既要侧重团队激励,也要侧重团队约束。
在实际运用中,不一定所有的激励手段一并兼用,而是根据激励目标导向和组织特征,有选择、有侧重地采用上述激励措施的具体表现形式,根据企业的侧重点,有针对性地采取部分激励方式,并以经济性激励为主进行设计。其基本设计框架如下:
第一,激励约束体系由激励机制和约束机制两部分构成。激励机制包含经济型激励和非经济型激励两部分内容。
第二,经济性激励的内容主要有年薪、福利、利润分享、股权和重大贡献奖励(包括团队)。
第三,非经济性激励包含参与决策、工作认可、授予职权、发展机会、职业环境和荣誉等。
第四,约束机制的主要内容有风险金、目标责任制、重大责任追究、职位动态管理、法律道德和团队约束等内容。
第五,在经营管理人员激励机制设计中,根据激励性收入的结构及各部分的关联性,薪酬总额由年薪(含基本年薪和浮动年薪)、利润分享(含浮动年薪、股权认购金和公司福利)和福利(含公司福利和社会福利),而浮动年薪和股权认购金与风险金相关联。
(三)组合策略
在激励措施的运用与组合方式的选择过程中,既要考虑激励对象的特点,又要考虑不同方式的激励效果,还要考虑组织的实际承受能力和所有者利益。从激励对象的特征来看,应有处于中高水平的稳定性薪酬和与实际业绩挂钩显著的激励性薪酬,且薪酬形式可以多样化;从激励效果和组织的实际承受力来看,应将短期激励与长期激励相结合。其组合策略如下:
第一,根据岗位的重要性、特殊的人力资本秉赋和劳动过程难以监管等,用年薪和社会保险来满足其基本的生活和社交需要。
第二,根据劳动的创造性、风险性和成果事前评价的困难性等,用股权激励,利润分享等来实现较强的激励效果。
第三,根据劳动的创新性、与所有者对企业经营风险的共同承担和过程难以监管等,用延期支付、风险金、股权激励计划等来实现利益贡献共享,风险共担。
四、实施新的激励机制的保障
新的激励机制的有效实施,必须通过一系列的管理规范为载体来表现,通过实施执行各种管理规范,来引导并约束组织或个人,最终形成职业化的行为习惯。根据郴州市民营企业目前的状况和新的经营管理人员激励性收入结构模型模型,目前实施经营管理人员激励机制的几项关键保障措施有:
第一,职位及通道管理制度:加强对经营管理人员的选拔、调动与任免管理,规范工作程序,确保经营管理团队的素质,为晋升、培训、薪酬等价值分配提供依据。
第二,绩效评估管理制度:以公平的业绩评估制度保证高级管理人员的健康发展,利用激励与约束相结合的办法调动高级管理人员的积极性,这是短期激励的“价值分配”手段,以直接支付劳动报酬,满足其经济需求。
第三,年薪制管理办法:建立内部分配激励机制,完善公司经营管理人员的薪酬分配制度,是长期激励的“价值分配”手段,使管理者分享经营成果获利,满足其经济需求。
第四,利润分享计划:建立与公司战略发展阶段相匹配的内部分配激励机制,完善高级管理人员的薪酬分配制度,是长期激励的“价值分配”手段,将个人利益与组织长远目标相结合,分享资本增值成果。
第五,股权激励计划:建立与公司战略发展阶段相匹配的内部分配激励机制,完善公司经营管理人员的薪酬分配制度,也是长期激励的“价值分配”手段,将个人利益与组织长远目标相结合,分享资本增值成果。
第六,保险福利制度:建立与公司战略发展阶段相匹配的内部激励机制,改善公司高级管理人员的保险福利待遇,是一种辅助性的“价值分配”手段,以改善其工作条件,间接支付劳动报酬,提升工作生活质量。
第七,风险金管理制度:建立与公司战略发展阶段相匹配的内部约束机制,增强凝聚力,加强经营管理人员的责任感,提升对公司的忠诚度,是补充性的“价值分配”手段,将利益分享与风险承担相结合。
第八,重大责任追究制度:建立与公司战略发展阶段相匹配的内部约束机制,增强凝聚力,加强经营管理人员的责任感,提升对公司的忠诚度,是主要“价值分配”约束手段,将利益分享与风险承担相结合。
第九,退出路径及管理制度:建立与公司战略发展阶段相匹配的内部流动机制,规范高级管理人员的动态管理,提升职业化程度,为其设计升迁通道,通过动力与压力机制,选择培养优秀的“价值创造”团队,是一种“价值分配”主体的动态管理手段,以提升分配的综合公平指数。
激励机制是基于人力资源管理和充分调动经营管理人员的聪明才智的管理手段之一,最佳的绝对公平的激励机制是不可能存在的,民营企业所要建立的是一种基于大多数经营管理者既满意又能保证企业利益的双赢的激励机制。国有企业的激励机制的设计不是一天两天能解决的问题,但只要我们意识到人力资源管理和激励机制设计的重要作用,坚持用科学的管理观念做指导,以激励机制设计的基本原则为纲领,遵循激励机制设计的科学方法和步骤,激励机制设计中存在的不公平问题就可迎刃而解。
参考文献:
1、张增强.民营企业人力资源管理缺陷及其对策[J].经济与管理,2007(10).
2、孙希曦.关于我国民营企业高层管理者薪酬激励问题的研究[J].时代经贸,2007(7).
3、王桂荣.浅析民营企业人力资源管理中的激励机制[J].华北水利水电学院学报(社科版),2006(4).
4、杜翔.关于改善民营企业治理结构的途径[J].商场现代化,2007(4).
5、李杰.股票期权在民营企业激励机制中的运用[J].集团经济研究,2006(12).
*本文为湖南省教育厅科技研究项目《郴州市民营企业经营管理人员激励机制研究与实践》成果之一,项目编号为湖南省教育厅08D024。
(作者单位:郴州职业技术学院)