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我们经常可以听到“少部分人存了大部分人的钱”，或者说“社会财富掌握在一小部分人手里”，这实质上就是“80／20法则”，又称为帕累托法则。
帕累托法则指的是社会上大部分财富掌握在小部分人手中，社会上某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的比例，具有比较确定的不平衡的数量关系。这种不平衡的模式会重复出现，并具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”。
将帕累托法则所内涵的理念和规律运用于组织人力资源管理活动之中，管理者必须明确人力资源使用的特殊性，以及提高人力资源使用效率的重要性和可行性。这种特性主要表现在以下几个方面：
第一，人力资源的存在形式和作用方式有其本身的特殊性，人力资源和其它资源完全不同。人力资源是以人为载体，使用者只能间接控制，无法直接支配。人力资源的使用权主体具有永久的唯一性。人力资源的使用效率，完全由载体个人劳动能力的供给所决定。
第二，生产的可持续发展对人力资源要素需求的比例不断扩大，人力资源成为最重要的生产要素。
第三，人力资源的使用价值发挥程度取决于使用环境和管理方式。在一种使用环境和管理方式下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种使用环境和管理方式下却有可能成为闻名遐尔的栋梁之才。就像有的人踢不好足球却可以成为跳水冠军一样。这里的使用环境和管理方式就是制度，即规定或影响主体行为的正式或非正式的规则。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资源的生产力，使组织中的每一个人都能最大限度地发挥自己的才能是制度更新的最终目的。
第四，将“80／20法则”适用于人力资源管理是合理的。实践证明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数(比如20％)关键性的人才。比如高等学校，关键人才一般包括：校长、副校长、要害部门的领导等高级管理人员；各学科的学术带头人、著名教授以及其他极具发展潜力的高素质教职员工等。
基于此，如何构建“80／20法则”的组织人力资源管理制度就十分有意义。下面的几点建议可供人力资源管理者和决策者参考。
一、全面撒网，寻找“关键少数”
人是组织活动的关键资源，人事决策是组织各种决策中最重要的决策。所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现关键的人力资源。人力资源由于其本身无任何可识别的标识，没有人在脸上会刻着“人才”二字，故而难以“发现”，更何况我们要寻找的是对特定组织具有关键作用的人力资源。
目前，大部分组织还是计划经济体制，“关键少数”或者说多数员工是依靠早期计划体制时分配而来的，组织通过招聘的人才较少，但组织本身又得面临竞争激烈的市场。因此从现在开始就应转变观念，做好相关准备工作，扩大寻找范围，广开才路，招募人才，努力寻找“关键少数”。
二、发扬民主，提高团队精神
发现“关键少数”成员对组织而言十分重要，但更重要的是“关键少数”在组织内部需要整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新的高效核心工作集体。
建立一个集体，就是要把每个人的能力、经验、态度、价值观交织在一起，创造出一个内容丰富的团队结构。作为集体的组织结构，应该具有“紧密、完整、协调”的特征。他们通常可以产生大大优于其离散个体或松散群体之和的效率或力量。因此，在当今日趋激烈的社会竞争环境中， “团队作战”的方式正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。
一个组织集体的存在与发展，取决于多种内部与外部因素。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节上贯彻“团队作战”精神，落实“团队作战”的工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是组织成功的必要条件。
集体决策、民主决策是组织事业成功的第一步。“一言堂”、“家长制”是小农经济性质的决策方式。这种方式，不仅流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力制约机制尚未建立或尚不十分完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权的高度集中，使得效率损失通常就在所难免，资产流失的概率也必然大大增加。
三、多经历风雨，早日见彩虹
核心竞争力是组织在激烈的竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看是体现在对产品的服务上，实际上是管理者，即组织中“关键少数”成员。
人力资源有自学功能和使用的价值增值性。但是，人力资源的自学活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资源的竞争力。
专用性人力资源，可以通过参与挑战性的实际工作“锻炼”和专用性技能“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行!你能做到!你一定会成功!事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。
在锻炼与培训过程中，更应该注意成本一收益分析，争取收益最大化。如果人力资源产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以使强者更强；如果组织中对所投人人力资源的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资源产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免把锻炼与培训员工的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资源质量越好、品味越高，越容易流失到别的单位。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。
投资“关键少数”成员的人力资源是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方资源选择，签约投资，履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。
四、有效激励，强化工作动力
按照人力资源产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得丁在合约期内以一定代价使用员工人力资源的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲的使用人力资源，就能够享受到人力资源带来的效率。人力资源由唯一的主体直接控制、具体操作，任何载体之外的权利主体，只能间接利用。要想比较充分地利用人力资源的价值和使用价值，必须使载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。
(作者单位：西北大学)
帕累托法则指的是社会上大部分财富掌握在小部分人手中，社会上某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的比例，具有比较确定的不平衡的数量关系。这种不平衡的模式会重复出现，并具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”。
将帕累托法则所内涵的理念和规律运用于组织人力资源管理活动之中，管理者必须明确人力资源使用的特殊性，以及提高人力资源使用效率的重要性和可行性。这种特性主要表现在以下几个方面：
第一，人力资源的存在形式和作用方式有其本身的特殊性，人力资源和其它资源完全不同。人力资源是以人为载体，使用者只能间接控制，无法直接支配。人力资源的使用权主体具有永久的唯一性。人力资源的使用效率，完全由载体个人劳动能力的供给所决定。
第二，生产的可持续发展对人力资源要素需求的比例不断扩大，人力资源成为最重要的生产要素。
第三，人力资源的使用价值发挥程度取决于使用环境和管理方式。在一种使用环境和管理方式下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种使用环境和管理方式下却有可能成为闻名遐尔的栋梁之才。就像有的人踢不好足球却可以成为跳水冠军一样。这里的使用环境和管理方式就是制度，即规定或影响主体行为的正式或非正式的规则。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资源的生产力，使组织中的每一个人都能最大限度地发挥自己的才能是制度更新的最终目的。
第四，将“80／20法则”适用于人力资源管理是合理的。实践证明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数(比如20％)关键性的人才。比如高等学校，关键人才一般包括：校长、副校长、要害部门的领导等高级管理人员；各学科的学术带头人、著名教授以及其他极具发展潜力的高素质教职员工等。
基于此，如何构建“80／20法则”的组织人力资源管理制度就十分有意义。下面的几点建议可供人力资源管理者和决策者参考。
一、全面撒网，寻找“关键少数”
人是组织活动的关键资源，人事决策是组织各种决策中最重要的决策。所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现关键的人力资源。人力资源由于其本身无任何可识别的标识，没有人在脸上会刻着“人才”二字，故而难以“发现”，更何况我们要寻找的是对特定组织具有关键作用的人力资源。
目前，大部分组织还是计划经济体制，“关键少数”或者说多数员工是依靠早期计划体制时分配而来的，组织通过招聘的人才较少，但组织本身又得面临竞争激烈的市场。因此从现在开始就应转变观念，做好相关准备工作，扩大寻找范围，广开才路，招募人才，努力寻找“关键少数”。
二、发扬民主，提高团队精神
发现“关键少数”成员对组织而言十分重要，但更重要的是“关键少数”在组织内部需要整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新的高效核心工作集体。
建立一个集体，就是要把每个人的能力、经验、态度、价值观交织在一起，创造出一个内容丰富的团队结构。作为集体的组织结构，应该具有“紧密、完整、协调”的特征。他们通常可以产生大大优于其离散个体或松散群体之和的效率或力量。因此，在当今日趋激烈的社会竞争环境中， “团队作战”的方式正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。
一个组织集体的存在与发展，取决于多种内部与外部因素。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节上贯彻“团队作战”精神，落实“团队作战”的工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是组织成功的必要条件。
集体决策、民主决策是组织事业成功的第一步。“一言堂”、“家长制”是小农经济性质的决策方式。这种方式，不仅流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力制约机制尚未建立或尚不十分完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权的高度集中，使得效率损失通常就在所难免，资产流失的概率也必然大大增加。
三、多经历风雨，早日见彩虹
核心竞争力是组织在激烈的竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看是体现在对产品的服务上，实际上是管理者，即组织中“关键少数”成员。
人力资源有自学功能和使用的价值增值性。但是，人力资源的自学活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资源的竞争力。
专用性人力资源，可以通过参与挑战性的实际工作“锻炼”和专用性技能“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行!你能做到!你一定会成功!事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。
在锻炼与培训过程中，更应该注意成本一收益分析，争取收益最大化。如果人力资源产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以使强者更强；如果组织中对所投人人力资源的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资源产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免把锻炼与培训员工的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资源质量越好、品味越高，越容易流失到别的单位。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。
投资“关键少数”成员的人力资源是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方资源选择，签约投资，履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。
四、有效激励，强化工作动力
按照人力资源产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得丁在合约期内以一定代价使用员工人力资源的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲的使用人力资源，就能够享受到人力资源带来的效率。人力资源由唯一的主体直接控制、具体操作，任何载体之外的权利主体，只能间接利用。要想比较充分地利用人力资源的价值和使用价值，必须使载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。
(作者单位：西北大学)