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从鳄鱼养殖农场到钟表零配件制造商，从羊绒供应商到玫瑰园，2013年，一场产业链上游 的整合大戏在整个奢侈品行业轰轰烈烈地上演。以往，奢侈品牌通过横向并购迅速做大规模；而如今的潮流则变成了垂直整合：向上打通原料供应环节，向下搭建自有渠道。
更强的控制力、更高的竞争门槛、更出色的盈利能力，这些都是垂直整合能够给予奢侈品牌的优势。但当行业内的关键资源以越来越快的速度向资金充沛的少数几家大集团倾斜，即便市场的整体规模持续 扩容，独立奢侈品牌的生存空间依然面临被挤占的风险。
如果垂直整合的程度不断深化，未来奢侈品行业的竞争版图会出现怎样的变化？当若干奢侈品集团的势力强大到足以影响整个市场的风向时，奢侈品的核心资本—个性化与创造力，又从何谈起？
这是一个需要时间来解答的问题，但比照目前奢侈品行业的整合速度，答案揭晓的那一天也许并不遥远。
2013年1月，爱马仕（Hermes）收购法国牛皮制造商Annonay，这家仅有80名雇员的皮料商多年来一直向爱马仕输送上等小牛皮，用于生产品牌最为经典的两款手袋Birkin和Kelly。短短两个月之后，全球三大奢侈品集团之一的开云（Kering，原PPR）先是拿下了全球最大鞣皮公司之一的法国Croco，后又宣布以600万欧元投资一家破产的皮革工厂Ruma Fabrika Koze。到了年尾，香奈尔（Chanel）也忍不住出手，首次进军皮具产业链的上游，将向其长期供应小羊皮的法国Bodin-Joyeux招至麾下（表1）。
事实上，奢侈品牌染指皮革厂早已不是新鲜事。早在10多年前，古奇（Gucci）就买下了皮革厂Caravel Pelli Pregiate，这家为同属开云集团的Bottega Veneta、圣罗兰（Yves Saint Laurent）以及Sergio Rossi等品牌供应稀有鳄鱼皮和蟒蛇皮的意大利工厂，是当时规模最大的同类厂商。而以皮具闻名的爱马仕经过多年的积累，更已拥有了四家皮革厂，数量为业内之最。
最近这一波收购潮始于2011年10月，全球第一大奢侈品集团LVMH以9200万欧元的代价，获得了全球第五大鳄鱼皮供应商新加坡兴隆集团（Heng Long）51%的股份。不到一年之后，具有200多年历史的法国牛皮Les Tanneries Roux又从LV、Celine和Loewe等皮具品牌的供应商变成了LVMH的自家资产。
供需之间的不平衡是造成奢侈品牌大举收购上游供应商的最直接原因。一方面，由于牛羊等红肉的消耗量不断减少，原皮的供应量呈明显下降的趋势；另一方面，在新兴市场的需求驱动下，全球的皮具销量日益攀升。这导致过去3-5年，牛、羊皮原料的价格上涨了25%-30% 。各大品牌为了保证高品质的皮料供应展开了一场激烈的竞争，触角自然而然地向上游延伸。
对包括鳄鱼皮、蟒蛇皮、蜥蜴皮、鸵鸟皮等珍稀皮料的争夺，则更为白热化，奢侈品牌甚至不惜“变身”为养殖户，直抵产业链的最前端。虽然售价达到了同种款式的10倍，但稀有皮手袋的销量目前占到了奢侈品牌手袋销售额的10%左右，较之数年前至少翻了一番。爱马仕在拥有了3家以处理珍稀皮料见长的工厂后，率先打起了养殖场的主意，在美国路易斯安那州和澳大利亚养起了鳄鱼，不甘于人后的LVMH随即也在澳大利亚昆士兰州拥有了自己的鳄鱼养殖场。连开云也表示，收购了Croco后有可能进一步投资蟒蛇养殖场。
2013年初，LVMH集团主席阿诺特（Bernard Arnault）公开表示，今后具备高附加值的皮具将成为LV的发展重心，集团会强化向品牌VIP客人提供的稀有皮手袋定制服务。这似乎预告了此后历时一年的这场升级版皮料大战。在新兴市场高净资产人群的助推之下，伴随市场竞争的加剧，也许不用多久，那些还未涉足上游原料供应的奢侈品牌就得看市场的脸色了。
向原料看齐
从鳄鱼养殖农场到钟表零配件制造商，从羊绒供应商到玫瑰园，2013年，一场产业链上游的整合在整个奢侈品行业轰轰烈烈地上演。以往，奢侈品牌通过横向并购迅速做大规模；而如今的潮流则变成了向上游要控制力。保证原料供应只是其中的一个原因，为了减少第三方供应商带来的风险也不至于要如此一掷千金，说到底，以加强自身的优势来确保品牌的市场地位，提高竞争门槛，才是奢侈品牌的终极考量。
2013年7月，又是LVMH豪掷20亿欧元将全球最大的羊毛采购商和顶级羊绒制造商Loro Piana收入囊中，估值是这家意大利企业2013年预计销售额的3.8倍。作为意大利国宝级的面料品牌，Loro Piana既是香奈儿、爱马仕等品牌的原料供应商，更是羊绒衫中的顶级品牌，普通羊绒制品的均价在1.5万元左右。
上一次LVMH如此的大手笔还是2011年以37亿欧元的高价摘取意大利“明珠”宝格丽（Bvlbagi），为的是弥补自身在高端钟表领域的短板。而钟表领域恰恰也是垂直整合最为火热的行业之一，始作俑者自然是斯沃琪集团（Swatch）。
宝格丽之后，仅在钟表领域，LVMH就前后三度出手，在收购了以机芯见长的瑞士高端制表工坊La Fabrique du Temps后，接连又拿下了两家高端表盘生产商。除此以外，另两大奢侈品集团历峰（Richemont）和开云，也都在加紧投资零配件商，并大力研发自有品牌的手表。以珠宝和钟表为主业的历峰在产业链垂直整合上的新举措，是于2012年10月全资收购金属件生产商VVSA—专长制造高级钟表和珠宝所需的贵金属和半贵金属铸件的这家工厂，此前一直为历峰旗下的卡地亚（Cartier）、梵克雅宝（Van Cleef & Arpels）等供货。
在化妆品领域，为更好地控制2014年新香水和面霜的上市进度，迪奥（Dior） 和瑞士、南非的鲜花种植商都签订了协议，以保证原料供应。不仅如此，它还在法国香水之都格拉斯附近买了地，自己种起了玫瑰和茉莉花。这一地区同样也是5号香水（Chanel No.5）的原料基地—香奈尔在此已经当了多年的“花农”。 其实在向原料看齐之前，奢侈品牌早已踏上了向产业链上游渗透的征程。在发展的早期，不少奢侈品牌都选择了以特许经营的方式来迅速做大规模。此后，为了进一步保证产品的质量，维持高端形象，自20世纪90年代起，特许经营权的方式被陆续舍弃。Christian Dior在90年代末中止了授权合同，古奇和圣罗兰随后跟进。英伦风尚代表品牌博柏利（Burberry）的重生，足以证明这一转换的价值。
今天，绝大多数的奢侈品牌在自己的主打产品线上都已经完全抛弃了特许经营的方式，有些甚至连生产环节也掌握在自己手中。不过，像爱马仕这样，逾75%的产品出于自己之手的品牌毕竟还是少数，外包生产依然占据着不低的比例，而附加值相对较低的服装类产品，依然以外包生产为主流。
渠道嬗变
在下游渠道领域，垂直整合的趋势同样明显。早先被普遍倚重的以高端百货公司为代表的第三方渠道商以及代理商日渐式微，而直营专卖店则被寄予了越来越高的厚望。2000年前后，古奇收回日本和西班牙的代理权。几乎在同一时期，蒂芙尼（Tiffany）终止向美国的百货公司和珠宝商供货，转而开拓自有渠道。
与借助第三方的方式相比，搭建自有渠道最大的劣势在于高成本，尤其是初期对各项资源的投入要求极高。然而，相对于把品牌和消费者对接这个最终环节交于他人之手，直营店的优势也十分突出，维护品牌形象，改善存货周转率，掌握一手客户资料？？？？最终这些优势都会转化为财务报表上更好看的数字。通过大规模并购而铺建直营销售网络的陆逊梯卡（Luxottica）正是依靠这一点吸引了众多奢侈品牌与之合作，也成就了自身全球最大眼镜商的江湖地位。在经历了金融危机的打击之后，连一向对经销商最为看重的钟表品牌，“自立门户”的意愿也更加强烈，开始直营与代理两手一起抓。
从行业整体来看，直营店销售额的占比估计正以每年1个百分比的速度增长，目前占所有渠道销售收入的三成左右。而对爱马仕和LV这些品牌而言，直营店的贡献和盈利能力往往远高于其他类型的门店。今天，爱马仕和古奇约80%的产品都通过直营店销售，而在LV，这个数字接近100%。
在一众奢侈品牌都极为看好的中国市场，渠道的嬗变尤为突出。一些早期借他人之力、以代理的方式进入中国市场的奢侈品牌，在累积了丰富的市场经验、掌握了消费者的习性之后开始回收经营权。最新的案例是英国鞋履品牌Jimmy Choo，它在被瑞士奢侈品集团Labelux收购后不久，就决定将中国内地的业务正式收归直营，并在上海成立了办公室，计划未来将中国门店数量增至30家。在此之前，万宝龙（Montblanc）、博柏利、Chloe和Coach等品牌都选择了与代理商分道扬镳。
不过，对不少奢侈品牌而言，与代理合作仍是进入新市场时省时省力的选择，起码从短期来看如此。相对于初来乍到的外来者，俊思（ImagineX）、耀莱、迪生集团和华敦国际等大型代理商不仅更了解本地的风土人情，且在长期与奢侈品牌的合作中积累了丰富的经验。卷土重来的英国服装品牌Paul Smith就选择了与俊思集团签订了独家特许经销协议。而历峰则于2013年初与周大福成立合资公司，借助后者在大中华地区的1700多家门店大力推广旗下的名士表（Baume & Mercier）。
保护亦或垄断？
向上控制原料，向下掌握终端，行业内的关键资源正在以越来越快的速度向资金充沛的奢侈品牌倾斜。对一个视高品质原料和高规格工艺为生命，不遗余力地标榜稀有、独特和创新的行业来说，如果垂直整合的程度不断深化，未来的竞争版图会是怎样的？
这似乎并不是个容易回答的问题。毕竟，客观上，对某些原料供应商来说，实力雄厚的奢侈品集团的入股，无论是资金支持还是规模提升，背靠大树的好处比比皆是。而对那些因行业结构调整或经营不善而破产的供应商而言，投靠奢侈品牌也许就是它们唯一的出路。
最经典的案例来自香奈尔。从1984年到2012年，香奈尔先后将9家法国高级手工作坊揽入旗下（表2）。从刺绣到羽毛，从鲜花到手套，这些作坊基本都只有数十名工匠，但却掌握着各自领域内最顶尖乃至独此一家的工艺，长期充当着香奈尔的供应商。由于高级定制成衣的日渐衰落，这些作坊的订单越来越少，在香奈尔接手前基本都是境况堪忧，工坊本身连同它们传承数代的工艺一度面临就此消失的风险。2012年底加入这个大家族的苏格兰羊绒制造商Barrie，同样曾经濒临破产的边缘。
为了保护传统工艺并将之发扬光大，香奈尔早在1997年就成立了意为“以爱的名义”的子公司Paraffection，成员正是这10家工坊。从2002年起，它每年都在全球各地举办巡回展览，增加这些工坊的曝光率，提升其知名度。香奈尔表示，即使在被收购后，这些作坊依然保持着经营上的独立，来自香奈尔的订单占了业务的六成，但它们一样可以服务于其他高级成衣品牌和私人客户。“工坊接到的每一笔外单，实际上都是对香奈尔财务报表的贡献”。
保护传承之说自然是成立的，但香奈尔也确实用这些稀有的工艺垒起了自己的护城河—上世纪20年代，法国大约拥有1万名左右的刺绣工匠具备制作高级定制成衣的水平，今天这一数字已经缩水至约200名，而香奈尔旗下的两家刺绣工坊几乎就占了一半人数。正是因为拥有这样的稀缺资源，是否有一天，它会作出和斯沃琪同样的决定，逐渐减少对外供应，形成一定程度上的垄断势力？
上世纪90年代以来，斯沃琪集团先后主导了两轮影响瑞士钟表行业的并购整合，从1993年至今，收购了10家手表/配件制造厂，通过ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家公司，斯沃琪集团已经控制了瑞士机芯产量的75%。掌握这种垂直化作业能力的斯沃琪，因此具备了对瑞士钟表行业“牵一发而动全身”的影响力。其逐步减少对外机芯供应的计划，引得钟表企业纷纷收购上游企业，瑞士独立的钟表和零配件制造商不断减少。而一旦斯沃琪最终停止了机芯外供，那些还没来得及或是没有实力整合产业链前端的钟表制造商无疑将陷入严重的危机，甚至从此退出历史舞台。 奢侈的明天
在产业链的下游，道理是同样的。要像大品牌那样大力拓展直营渠道，减轻对第三方经销商的依赖，需要巨大资本的支撑。而不具备这样实力的小品牌就只能忍受来自渠道商和大品牌的双面夹击—具有更强议价能力的大品牌在跟第三方经销商合作时，既可以要求更好的陈列位置，还可以获得更利于自己的分成比例。
显然，垂直整合，乃至整合，都是一场完全符合强者更强逻辑的游戏。虽然奢侈品市场的整体规模在不断扩大，但随着整合的加剧，优势和关键资源注定会越来越集中于少数的奢侈品牌手中，留给小品牌和新品牌的生存空间则越来越小。
2013年上半年，整个奢侈品行业的并购规模就已经超过了20亿美元，下半年的7月和9月，又分别有高达26亿美元的LVMH收购Loro Piana以及加拿大基金Ares以60亿美元之巨拿下美国高端百货连锁尼曼（Neiman Marcus）的大型交易。对比2012年全年16亿美元的成交规模，无疑是大跃进。
虽然受行业景气度的影响，并购也总少不了大小年之分。但一个不争的事实是， LVMH、开云、历峰和斯沃琪四大集团旗下共控制着约115个奢侈品牌，不依附于大集团的独立奢侈品牌正日渐稀少。贝恩咨询的统计显示，1995年，市场上流通的奢侈品中高达55%出自独立的品牌，其余则来自综合集团。如今，独立奢侈品牌的市场份额不到1/3，综合集团占有的蛋糕是其两倍。Loro Piana 2013年的销售额预计将达7亿欧元，EBITA可以实现20%，尽管业绩并不差，但它依然选择了投奔LVMH，规模经济、资源共享、全球网络，这些都是多数独立的奢侈品牌无法比拟的优势。
当独立奢侈品牌也日渐成为稀缺资源时，奢侈品集团采取了更为激进的举动。过去，它们可以通过市场扩容和品牌收购两个维度来实现规模的增长，前者本就受经济周期的影响，但现在后者的标的也不足以支撑长远的可持续发展。于是，以LVMH和开云为代表的集团势力正在更早地押宝新锐设计师，扶植新生力量—LVMH在Marc Jacobs和Donna Karan品牌创立的十余年后才将其收编，开云也在Alexander McQueen品牌面市的8年后才成为其控股股东—而近两年，这两家集团投资的设计师多在30岁上下，其品牌知名度远未打响。
这固然有利于年轻设计师的成长，但也从一定程度上反映出品牌架构上的断档。更重要的是，当众多品牌都集于一家之手，尤其是当这些品牌可能还共用皮料商、设计师、工坊、宣传机构之时，能在多大程度上实现差异化？而当若干奢侈品集团的势力强大到足以影响整个市场的风向时，个性化与创造力又从何谈起，这是否也就背离了奢侈品的核心资本？
这是一个同样需要时间来解答的问题，但照目前奢侈品行业的整合速度来看，答案揭晓的那一天也许并不遥远。
更强的控制力、更高的竞争门槛、更出色的盈利能力，这些都是垂直整合能够给予奢侈品牌的优势。但当行业内的关键资源以越来越快的速度向资金充沛的少数几家大集团倾斜，即便市场的整体规模持续 扩容，独立奢侈品牌的生存空间依然面临被挤占的风险。
如果垂直整合的程度不断深化，未来奢侈品行业的竞争版图会出现怎样的变化？当若干奢侈品集团的势力强大到足以影响整个市场的风向时，奢侈品的核心资本—个性化与创造力，又从何谈起？
这是一个需要时间来解答的问题，但比照目前奢侈品行业的整合速度，答案揭晓的那一天也许并不遥远。
2013年1月，爱马仕（Hermes）收购法国牛皮制造商Annonay，这家仅有80名雇员的皮料商多年来一直向爱马仕输送上等小牛皮，用于生产品牌最为经典的两款手袋Birkin和Kelly。短短两个月之后，全球三大奢侈品集团之一的开云（Kering，原PPR）先是拿下了全球最大鞣皮公司之一的法国Croco，后又宣布以600万欧元投资一家破产的皮革工厂Ruma Fabrika Koze。到了年尾，香奈尔（Chanel）也忍不住出手，首次进军皮具产业链的上游，将向其长期供应小羊皮的法国Bodin-Joyeux招至麾下（表1）。
事实上，奢侈品牌染指皮革厂早已不是新鲜事。早在10多年前，古奇（Gucci）就买下了皮革厂Caravel Pelli Pregiate，这家为同属开云集团的Bottega Veneta、圣罗兰（Yves Saint Laurent）以及Sergio Rossi等品牌供应稀有鳄鱼皮和蟒蛇皮的意大利工厂，是当时规模最大的同类厂商。而以皮具闻名的爱马仕经过多年的积累，更已拥有了四家皮革厂，数量为业内之最。
最近这一波收购潮始于2011年10月，全球第一大奢侈品集团LVMH以9200万欧元的代价，获得了全球第五大鳄鱼皮供应商新加坡兴隆集团（Heng Long）51%的股份。不到一年之后，具有200多年历史的法国牛皮Les Tanneries Roux又从LV、Celine和Loewe等皮具品牌的供应商变成了LVMH的自家资产。
供需之间的不平衡是造成奢侈品牌大举收购上游供应商的最直接原因。一方面，由于牛羊等红肉的消耗量不断减少，原皮的供应量呈明显下降的趋势；另一方面，在新兴市场的需求驱动下，全球的皮具销量日益攀升。这导致过去3-5年，牛、羊皮原料的价格上涨了25%-30% 。各大品牌为了保证高品质的皮料供应展开了一场激烈的竞争，触角自然而然地向上游延伸。
对包括鳄鱼皮、蟒蛇皮、蜥蜴皮、鸵鸟皮等珍稀皮料的争夺，则更为白热化，奢侈品牌甚至不惜“变身”为养殖户，直抵产业链的最前端。虽然售价达到了同种款式的10倍，但稀有皮手袋的销量目前占到了奢侈品牌手袋销售额的10%左右，较之数年前至少翻了一番。爱马仕在拥有了3家以处理珍稀皮料见长的工厂后，率先打起了养殖场的主意，在美国路易斯安那州和澳大利亚养起了鳄鱼，不甘于人后的LVMH随即也在澳大利亚昆士兰州拥有了自己的鳄鱼养殖场。连开云也表示，收购了Croco后有可能进一步投资蟒蛇养殖场。
2013年初，LVMH集团主席阿诺特（Bernard Arnault）公开表示，今后具备高附加值的皮具将成为LV的发展重心，集团会强化向品牌VIP客人提供的稀有皮手袋定制服务。这似乎预告了此后历时一年的这场升级版皮料大战。在新兴市场高净资产人群的助推之下，伴随市场竞争的加剧，也许不用多久，那些还未涉足上游原料供应的奢侈品牌就得看市场的脸色了。
向原料看齐
从鳄鱼养殖农场到钟表零配件制造商，从羊绒供应商到玫瑰园，2013年，一场产业链上游的整合在整个奢侈品行业轰轰烈烈地上演。以往，奢侈品牌通过横向并购迅速做大规模；而如今的潮流则变成了向上游要控制力。保证原料供应只是其中的一个原因，为了减少第三方供应商带来的风险也不至于要如此一掷千金，说到底，以加强自身的优势来确保品牌的市场地位，提高竞争门槛，才是奢侈品牌的终极考量。
2013年7月，又是LVMH豪掷20亿欧元将全球最大的羊毛采购商和顶级羊绒制造商Loro Piana收入囊中，估值是这家意大利企业2013年预计销售额的3.8倍。作为意大利国宝级的面料品牌，Loro Piana既是香奈儿、爱马仕等品牌的原料供应商，更是羊绒衫中的顶级品牌，普通羊绒制品的均价在1.5万元左右。
上一次LVMH如此的大手笔还是2011年以37亿欧元的高价摘取意大利“明珠”宝格丽（Bvlbagi），为的是弥补自身在高端钟表领域的短板。而钟表领域恰恰也是垂直整合最为火热的行业之一，始作俑者自然是斯沃琪集团（Swatch）。
宝格丽之后，仅在钟表领域，LVMH就前后三度出手，在收购了以机芯见长的瑞士高端制表工坊La Fabrique du Temps后，接连又拿下了两家高端表盘生产商。除此以外，另两大奢侈品集团历峰（Richemont）和开云，也都在加紧投资零配件商，并大力研发自有品牌的手表。以珠宝和钟表为主业的历峰在产业链垂直整合上的新举措，是于2012年10月全资收购金属件生产商VVSA—专长制造高级钟表和珠宝所需的贵金属和半贵金属铸件的这家工厂，此前一直为历峰旗下的卡地亚（Cartier）、梵克雅宝（Van Cleef & Arpels）等供货。
在化妆品领域，为更好地控制2014年新香水和面霜的上市进度，迪奥（Dior） 和瑞士、南非的鲜花种植商都签订了协议，以保证原料供应。不仅如此，它还在法国香水之都格拉斯附近买了地，自己种起了玫瑰和茉莉花。这一地区同样也是5号香水（Chanel No.5）的原料基地—香奈尔在此已经当了多年的“花农”。 其实在向原料看齐之前，奢侈品牌早已踏上了向产业链上游渗透的征程。在发展的早期，不少奢侈品牌都选择了以特许经营的方式来迅速做大规模。此后，为了进一步保证产品的质量，维持高端形象，自20世纪90年代起，特许经营权的方式被陆续舍弃。Christian Dior在90年代末中止了授权合同，古奇和圣罗兰随后跟进。英伦风尚代表品牌博柏利（Burberry）的重生，足以证明这一转换的价值。
今天，绝大多数的奢侈品牌在自己的主打产品线上都已经完全抛弃了特许经营的方式，有些甚至连生产环节也掌握在自己手中。不过，像爱马仕这样，逾75%的产品出于自己之手的品牌毕竟还是少数，外包生产依然占据着不低的比例，而附加值相对较低的服装类产品，依然以外包生产为主流。
渠道嬗变
在下游渠道领域，垂直整合的趋势同样明显。早先被普遍倚重的以高端百货公司为代表的第三方渠道商以及代理商日渐式微，而直营专卖店则被寄予了越来越高的厚望。2000年前后，古奇收回日本和西班牙的代理权。几乎在同一时期，蒂芙尼（Tiffany）终止向美国的百货公司和珠宝商供货，转而开拓自有渠道。
与借助第三方的方式相比，搭建自有渠道最大的劣势在于高成本，尤其是初期对各项资源的投入要求极高。然而，相对于把品牌和消费者对接这个最终环节交于他人之手，直营店的优势也十分突出，维护品牌形象，改善存货周转率，掌握一手客户资料？？？？最终这些优势都会转化为财务报表上更好看的数字。通过大规模并购而铺建直营销售网络的陆逊梯卡（Luxottica）正是依靠这一点吸引了众多奢侈品牌与之合作，也成就了自身全球最大眼镜商的江湖地位。在经历了金融危机的打击之后，连一向对经销商最为看重的钟表品牌，“自立门户”的意愿也更加强烈，开始直营与代理两手一起抓。
从行业整体来看，直营店销售额的占比估计正以每年1个百分比的速度增长，目前占所有渠道销售收入的三成左右。而对爱马仕和LV这些品牌而言，直营店的贡献和盈利能力往往远高于其他类型的门店。今天，爱马仕和古奇约80%的产品都通过直营店销售，而在LV，这个数字接近100%。
在一众奢侈品牌都极为看好的中国市场，渠道的嬗变尤为突出。一些早期借他人之力、以代理的方式进入中国市场的奢侈品牌，在累积了丰富的市场经验、掌握了消费者的习性之后开始回收经营权。最新的案例是英国鞋履品牌Jimmy Choo，它在被瑞士奢侈品集团Labelux收购后不久，就决定将中国内地的业务正式收归直营，并在上海成立了办公室，计划未来将中国门店数量增至30家。在此之前，万宝龙（Montblanc）、博柏利、Chloe和Coach等品牌都选择了与代理商分道扬镳。
不过，对不少奢侈品牌而言，与代理合作仍是进入新市场时省时省力的选择，起码从短期来看如此。相对于初来乍到的外来者，俊思（ImagineX）、耀莱、迪生集团和华敦国际等大型代理商不仅更了解本地的风土人情，且在长期与奢侈品牌的合作中积累了丰富的经验。卷土重来的英国服装品牌Paul Smith就选择了与俊思集团签订了独家特许经销协议。而历峰则于2013年初与周大福成立合资公司，借助后者在大中华地区的1700多家门店大力推广旗下的名士表（Baume & Mercier）。
保护亦或垄断？
向上控制原料，向下掌握终端，行业内的关键资源正在以越来越快的速度向资金充沛的奢侈品牌倾斜。对一个视高品质原料和高规格工艺为生命，不遗余力地标榜稀有、独特和创新的行业来说，如果垂直整合的程度不断深化，未来的竞争版图会是怎样的？
这似乎并不是个容易回答的问题。毕竟，客观上，对某些原料供应商来说，实力雄厚的奢侈品集团的入股，无论是资金支持还是规模提升，背靠大树的好处比比皆是。而对那些因行业结构调整或经营不善而破产的供应商而言，投靠奢侈品牌也许就是它们唯一的出路。
最经典的案例来自香奈尔。从1984年到2012年，香奈尔先后将9家法国高级手工作坊揽入旗下（表2）。从刺绣到羽毛，从鲜花到手套，这些作坊基本都只有数十名工匠，但却掌握着各自领域内最顶尖乃至独此一家的工艺，长期充当着香奈尔的供应商。由于高级定制成衣的日渐衰落，这些作坊的订单越来越少，在香奈尔接手前基本都是境况堪忧，工坊本身连同它们传承数代的工艺一度面临就此消失的风险。2012年底加入这个大家族的苏格兰羊绒制造商Barrie，同样曾经濒临破产的边缘。
为了保护传统工艺并将之发扬光大，香奈尔早在1997年就成立了意为“以爱的名义”的子公司Paraffection，成员正是这10家工坊。从2002年起，它每年都在全球各地举办巡回展览，增加这些工坊的曝光率，提升其知名度。香奈尔表示，即使在被收购后，这些作坊依然保持着经营上的独立，来自香奈尔的订单占了业务的六成，但它们一样可以服务于其他高级成衣品牌和私人客户。“工坊接到的每一笔外单，实际上都是对香奈尔财务报表的贡献”。
保护传承之说自然是成立的，但香奈尔也确实用这些稀有的工艺垒起了自己的护城河—上世纪20年代，法国大约拥有1万名左右的刺绣工匠具备制作高级定制成衣的水平，今天这一数字已经缩水至约200名，而香奈尔旗下的两家刺绣工坊几乎就占了一半人数。正是因为拥有这样的稀缺资源，是否有一天，它会作出和斯沃琪同样的决定，逐渐减少对外供应，形成一定程度上的垄断势力？
上世纪90年代以来，斯沃琪集团先后主导了两轮影响瑞士钟表行业的并购整合，从1993年至今，收购了10家手表/配件制造厂，通过ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家公司，斯沃琪集团已经控制了瑞士机芯产量的75%。掌握这种垂直化作业能力的斯沃琪，因此具备了对瑞士钟表行业“牵一发而动全身”的影响力。其逐步减少对外机芯供应的计划，引得钟表企业纷纷收购上游企业，瑞士独立的钟表和零配件制造商不断减少。而一旦斯沃琪最终停止了机芯外供，那些还没来得及或是没有实力整合产业链前端的钟表制造商无疑将陷入严重的危机，甚至从此退出历史舞台。 奢侈的明天
在产业链的下游，道理是同样的。要像大品牌那样大力拓展直营渠道，减轻对第三方经销商的依赖，需要巨大资本的支撑。而不具备这样实力的小品牌就只能忍受来自渠道商和大品牌的双面夹击—具有更强议价能力的大品牌在跟第三方经销商合作时，既可以要求更好的陈列位置，还可以获得更利于自己的分成比例。
显然，垂直整合，乃至整合，都是一场完全符合强者更强逻辑的游戏。虽然奢侈品市场的整体规模在不断扩大，但随着整合的加剧，优势和关键资源注定会越来越集中于少数的奢侈品牌手中，留给小品牌和新品牌的生存空间则越来越小。
2013年上半年，整个奢侈品行业的并购规模就已经超过了20亿美元，下半年的7月和9月，又分别有高达26亿美元的LVMH收购Loro Piana以及加拿大基金Ares以60亿美元之巨拿下美国高端百货连锁尼曼（Neiman Marcus）的大型交易。对比2012年全年16亿美元的成交规模，无疑是大跃进。
虽然受行业景气度的影响，并购也总少不了大小年之分。但一个不争的事实是， LVMH、开云、历峰和斯沃琪四大集团旗下共控制着约115个奢侈品牌，不依附于大集团的独立奢侈品牌正日渐稀少。贝恩咨询的统计显示，1995年，市场上流通的奢侈品中高达55%出自独立的品牌，其余则来自综合集团。如今，独立奢侈品牌的市场份额不到1/3，综合集团占有的蛋糕是其两倍。Loro Piana 2013年的销售额预计将达7亿欧元，EBITA可以实现20%，尽管业绩并不差，但它依然选择了投奔LVMH，规模经济、资源共享、全球网络，这些都是多数独立的奢侈品牌无法比拟的优势。
当独立奢侈品牌也日渐成为稀缺资源时，奢侈品集团采取了更为激进的举动。过去，它们可以通过市场扩容和品牌收购两个维度来实现规模的增长，前者本就受经济周期的影响，但现在后者的标的也不足以支撑长远的可持续发展。于是，以LVMH和开云为代表的集团势力正在更早地押宝新锐设计师，扶植新生力量—LVMH在Marc Jacobs和Donna Karan品牌创立的十余年后才将其收编，开云也在Alexander McQueen品牌面市的8年后才成为其控股股东—而近两年，这两家集团投资的设计师多在30岁上下，其品牌知名度远未打响。
这固然有利于年轻设计师的成长，但也从一定程度上反映出品牌架构上的断档。更重要的是，当众多品牌都集于一家之手，尤其是当这些品牌可能还共用皮料商、设计师、工坊、宣传机构之时，能在多大程度上实现差异化？而当若干奢侈品集团的势力强大到足以影响整个市场的风向时，个性化与创造力又从何谈起，这是否也就背离了奢侈品的核心资本？
这是一个同样需要时间来解答的问题，但照目前奢侈品行业的整合速度来看，答案揭晓的那一天也许并不遥远。