论文部分内容阅读
互联网时代的组织管理到底应该是组织管控还是自主管理，组织要控制还是要放权？强调自我管理和自驱动的组织要不要管控？组织管控，控到什么程度，怎样控制？下面从组织和人的关系的角度谈一下对传统组织管控的理解。
组织存在不是为了“控制”
在企业发展过程中，组织管控始终都应该辩证地看。比如，传统组织多奉经典组织理论为法宝，强调理性和正式组织观，认为组织要运行，必须实现标准化、专门化、专业化、层级化、命令链。因为管控，强调一体，步调一致，整齐划一，可以实现规模和效率的最大化。这也从工业文明时期的成功企业组织基本上都是强管控的组织事实中得到佐证。而且，他们做得好，很大程度上强化了人们的看法，即组织管控是必要的。
但是，进入互联网时代，我们看到众多的传统制造业组织在探索授权赋能、去管控。以互联网企业为代表的新型企业多强调管控会抑制创新，组织控制多的时候，员工循规蹈矩，缺乏创造力。特别是当环境越来越开放，产业链要打通，更多协作、多元、交融，人也越来越独立的时候，应该是不要组织管理，不要控制，可以自主发展的。但是，我们还能看到类似小米、阿里巴巴这些基因就是互联网的企业，也在强调回归传统管理，加强管控。如此，组织管控与放权自控似乎处在一个矛盾而动荡的反复。
组织究竟要不要控制？这需要回到组织的基本定义去理解。早期，组织 “organon” 希腊文意思是“工具”、“手段”之意， 19世纪70年代以前，“组织”一词主要被用来说明“生物的组合状态”。1873年，斯宾塞将组织引入社会科学时，提出“社会有机体”的概念，将组织看成“已经组合的系统和社会”。而早期经典的定义中，罗森茨维克对组织定义的特征是基于人群的“目标”、“心理系统”、“技术系统”、“稳定结构”。
按照对组织的早期的定义，组织就是有机体，本意组织是有目标的，在完成目标的情况下，应该是想怎样就怎样，形成一个比较稳定的内部结构就行了。后来企业组织逐渐变成了固化的操作体，更多地强调管控和职能的化身，甚至到了“视人为工具”的程度。一个重要因素是工业文明的进步，促使以家庭、非正式群体和小村庄为主的社会正式让位给以大规模正式组织为主的复杂的工业社会，甚至工业革命放大了科学管理，组织管控到了无以复加的地步。
当新的技术革命发生时，互联网、移动通讯、存储、智能、生态学等技术突破，经典的科学管理背后的技术背景发生巨大变化，因为后工业社会使非正式、小群体的组织创造大价值成为可能，传统的基于科学管理的管控自然面临挑战。
所以，回归组织本质，组织根本不关注管控，而是关注目标。组织强调的是系统力量，不是简单的个体集合，个人只有形成集合才能成就组织的力量，组织最终的效果也不是依赖人，而是要依赖组织和系统的力量。
从组织管理模式的发展看，从科学管理、行为科学、科学决策、系统科学，发展到目前的文化管理，这几个阶段基本上也是逐渐从强调个体到系统，从强调对立到融合，从强调静态到动态适应，从强调理性、功利、物化的硬指标到非理性、全面、精神层面的软指标。尤其是从文化管理的特点来看，员工目标认同感越强，组织控制力会越强，员工共同价值观越强，组织边界越清晰，而且这种基于目标的精神控制是无形的，也越易促使组织目标的达成。
并非每个人都能自控
现在，有一种观点认为，让每个人自我管理，才是好的组织状态。我不完全赞同。因为，按照马斯洛需求层次理论，人的需求是有差异的，一般情况下低层次的满足才会有高层次的需求产生。需求不同，目标也不同，只有个人需要获得一定满足的时候，满足感和激励作用才会最大化。这个过程中，要有个人努力、绩效、奖励、奖励与需求的匹配几个环节。任何环节匹配不上，都不会产生应有的作用。说白了，就是一个组织中的人愿不愿自控、能不能自控、自控的结果能不能实现对需求的匹配。这些因组织性质不同，员工个性与能力差异，组织结构流程差异而差别很大。
举个例子，上世纪，丰田为什么能够比通用汽车做得质优价廉？后来发现，两家最大的不同，是通用绝对不允许工人拉停生产线——生产线停一分钟，会给公司带来 5000 美元的损失。而丰田的工人居然可以任意拉停生产线。这简直令人不敢相信，丰田这个以6S强管控著称的企业，员工怎么可以这样“随意”？事实上，丰田员工一开始很不适应，第一次被要求拉停生产线的时候吓得手都发抖了，但是经理对此不但不指责，而且帮他一起解决问题。管理者认为，拉停生产线的损失是巨大的，但我们给每个员工充分的信任，任何一个员工都有权利拉停生产线，为的是最大目标（生产出质优价廉的产品）完成得更好。这个过程中组织对个人的信任，组织对个人的授权，组织对个人的辅导，一气呵成，缺一不可。员工成熟了，这才能产生员工的掌控感。
所以，阿吉里斯的组织学习理论认为，人要“成熟”才能自治，传统正式组织使人“不成熟”，因为被动执行就行了。人越成熟越愿意自控，越不成熟越愿意或者本能地更倾向他控。这既和组织相关，又和组织中的个人有关。不仅是个人想不想自控和能不能自控的问题，还有组织允许不允许个人自控的问题。但是，从组织发展来看，让组织里的个人成熟还是能够更好地促进组织目标的达成。而让个人从不成熟到成熟的关键在于组织学习，这是个大话题。
“控与不控”的平衡
德鲁克在其《公司的概念》一书中有过精辟的阐述，“大规模生产的基础不是流水线、传送带，也不是机械装置或技术等其他东西，而是人与人之间、人与机械工艺之间自觉的、有意识的、有计划的和有序的关系”。这是对传统人与组织关系的隐喻批判：人不应是像工具那样附着在机器上，组织与人应该是和谐的关系。
近几年，笔者研究最多的是传统人与组织关系的颠覆问题。但是回过头来看，组织能一下子颠覆么？答案肯定是“不能”。即便做了最激烈组织变革的企业也没有实现颠覆。这是因为，传统的组织管控，是确保组织目标明确、力量集约、资源有效的重要手段。而随着组织内外部环境的变化，组织管控变得不像以前那么简单有效。外部资源开放接入、多元混沌的管理对象、跨空间的复杂协作等等，使得单一的管控手段越来越难以胜任；同样，组织中人员素质和成熟度的提升，也一次次冲击着固有的管控方式。但是，这些并不意味着组织就不需要管控，而是原有的方法和形式面临着新的考验。 从组织的定位来看，组织仍然要形成系统的力量，而不是个体的集合，更不会是个体凌驾于组织，否则组织必将趋于毁灭。而且，任何管理都是要不断趋近理性的，组织是有控下的逐渐放权，不是为了失控，而是驱动支持人的自控。自控为的是激活个人，激发个人活力。所以，人与组织关系的变革应从实际入手，理念可以颠覆，操作仍要谨慎。
1.宜“控”则“控”，该“放”则“放”
举两个例子。在教课书上还在描述GE的“强制分布”和“末位淘汰”的绩效考核体系时，GE的实践已悄然改为持续的绩效沟通，考核结果不出现数字，也不与薪资挂钩。当人们还在津津乐道GOOGLE的创新基因与“20%随意支配工作时间”制度时，2012年该制度已经改为审批制和极少数人享有。两个著名企业的制度，一个是从强控到弱控，一个是弱控到强控，根源在于随时变化，随需变化，实现平衡。
中国最讲中庸，就组织管理来说，手段是围绕目标服务的，追求的是组织效果，因此这更契合组织的基因。控该控的，比如职能和标准化；放该放的，比如基于业绩导向自主经营；可控可不控的可以先放任一段，“让子弹飞一会儿”，以观后效。
比如，组织发展阶段，初期、中期、后期，“控与不控”都在变动中。早期创业阶段或者机会成长阶段，第一个要判断大势。第二个要聚焦，一段时间内，你根本没太多精力，要持续地解决问题，就像高手过招一样，不是拿个棍子上来舞三十六棍，而是一招定胜负。第三个要把工作做简单而不是把工作做复杂，管控带来最大的弊病是在一层一层的管理中加条例，加了条例以后就让整个流程变得越来越复杂。
再比如，组织做大以后，治理思想要强控制，突出价值观和战略导向，突出抓制度和机制；具体经营单元落实上，则应围绕目标，关键流程按标准，常项工作有自控余地，业绩导向行为与治理思想不冲突。
2.组织要积极促成人的自控
在理解当下“扁平化”、“无领导”、“平台组织”的时候，我们要看清楚的是，这不仅仅是管理方法的转变，更是组织制度的变革。让组织回归到人，突出人的作用。因为从发展来看，组织和人都是越来越成熟的，人的成熟更唤起人内心的自治和自控。因此，组织应该更加信任每一个人，从组织驱动到事业驱动的转变，给个人自由度提高主动性。首先，支持自控。通过标准化、流程化的知识管理平台和自控工具支持员工的个人管理；通过授权，目标导向，给员工更多自由价值创造的空间，解决驱动力的问题。其次，辅导自控。领导不是命令，是辅导；组织不是分配任务，而是找到组合；考核不是落实目标，而在于团队绩效和启发成长；控制不是不要犯错，而是发现问题的即时纠偏，要容忍犯错。三是，查漏补缺。现在组织的运行是流程化的，作为组织管理，尤其是基层管理者不仅看结果的大数，还要看小数，重点看员工流程执行中的问题，及时发现、及时提醒改进。
3.组织内部要分层控制，区别对待
组织内部管控应该根据职能的差别、人员类型的差别有所区别。具体来说，业务人员控结果，职能人员控标准，管理人员控危机和小数。高层管控人的能力和资历，强调价值观的言行一致；职能服务层控制执行标准，强调支持效果；基层控制目标和市场方向，强调业绩结果。项目型的控制目标，事务型的控制标准。当然，控制靠的是通过组织学习，标准演进和形成组织习惯。但是，无论如何都应该给个人发挥自我能动性留有余地和空间。
4.组织与人的融合
组织的力量在于让个人融进控制体系，而不是控制每个人。不是人是组织的螺丝钉，而是这个组织是每个人的。二者是一体的，组织中的每个人都不是打工仔，而是在给自己干。是个人价值在组织中的具体体现，个人价值和贡献匹配，共荣共存；所有的个人在组织内不是渺小的，而是重要的。
在组织和人融合的过程中，不仅是人找到在组织中的意义，最重要的是要人找到自己工作的意义。而这个融合的过程中，要实现从个人知识到组织知识，再到个人知识，再到组织知识的不断循环。这方面华为的项目培训制度做得很好，而亚马逊现在实行的“辞职奖金”制度，为新员工提供挑选组织的机会，强调个人事业牵引，强调组织支持个人成功，强调授权自控，强调共创共赢。
5.组织对人的管控根本上是价值观的牵引和统领
组织管控，未来一定是基于价值观的管控和文化的管控。通过控制方向，组织成员目标一致，减少方向性风险。通过聚焦目标，凝聚所有人的价值观，聚焦一点，形成合力，从根本上减少内部的管理，而去把资源和精力聚焦到外部和用户的接触点上。而且，基于价值观的管控，是事业的统领，而不是任务的统领。做事有价值观标准，尽可能去事务化，简化流程，减少繁文琐节。更多的是每个人反思该如何做，形成共同的认知，而不是被动执行。同时组织控制是靠信息的即时反馈修正纠偏，确保每个人方向的一致性。
责编/寇斌
组织存在不是为了“控制”
在企业发展过程中，组织管控始终都应该辩证地看。比如，传统组织多奉经典组织理论为法宝，强调理性和正式组织观，认为组织要运行，必须实现标准化、专门化、专业化、层级化、命令链。因为管控，强调一体，步调一致，整齐划一，可以实现规模和效率的最大化。这也从工业文明时期的成功企业组织基本上都是强管控的组织事实中得到佐证。而且，他们做得好，很大程度上强化了人们的看法，即组织管控是必要的。
但是，进入互联网时代，我们看到众多的传统制造业组织在探索授权赋能、去管控。以互联网企业为代表的新型企业多强调管控会抑制创新，组织控制多的时候，员工循规蹈矩，缺乏创造力。特别是当环境越来越开放，产业链要打通，更多协作、多元、交融，人也越来越独立的时候，应该是不要组织管理，不要控制，可以自主发展的。但是，我们还能看到类似小米、阿里巴巴这些基因就是互联网的企业，也在强调回归传统管理，加强管控。如此，组织管控与放权自控似乎处在一个矛盾而动荡的反复。
组织究竟要不要控制？这需要回到组织的基本定义去理解。早期，组织 “organon” 希腊文意思是“工具”、“手段”之意， 19世纪70年代以前，“组织”一词主要被用来说明“生物的组合状态”。1873年，斯宾塞将组织引入社会科学时，提出“社会有机体”的概念，将组织看成“已经组合的系统和社会”。而早期经典的定义中，罗森茨维克对组织定义的特征是基于人群的“目标”、“心理系统”、“技术系统”、“稳定结构”。
按照对组织的早期的定义，组织就是有机体，本意组织是有目标的，在完成目标的情况下，应该是想怎样就怎样，形成一个比较稳定的内部结构就行了。后来企业组织逐渐变成了固化的操作体，更多地强调管控和职能的化身，甚至到了“视人为工具”的程度。一个重要因素是工业文明的进步，促使以家庭、非正式群体和小村庄为主的社会正式让位给以大规模正式组织为主的复杂的工业社会，甚至工业革命放大了科学管理，组织管控到了无以复加的地步。
当新的技术革命发生时，互联网、移动通讯、存储、智能、生态学等技术突破，经典的科学管理背后的技术背景发生巨大变化，因为后工业社会使非正式、小群体的组织创造大价值成为可能，传统的基于科学管理的管控自然面临挑战。
所以，回归组织本质，组织根本不关注管控，而是关注目标。组织强调的是系统力量，不是简单的个体集合，个人只有形成集合才能成就组织的力量，组织最终的效果也不是依赖人，而是要依赖组织和系统的力量。
从组织管理模式的发展看，从科学管理、行为科学、科学决策、系统科学，发展到目前的文化管理，这几个阶段基本上也是逐渐从强调个体到系统，从强调对立到融合，从强调静态到动态适应，从强调理性、功利、物化的硬指标到非理性、全面、精神层面的软指标。尤其是从文化管理的特点来看，员工目标认同感越强，组织控制力会越强，员工共同价值观越强，组织边界越清晰，而且这种基于目标的精神控制是无形的，也越易促使组织目标的达成。
并非每个人都能自控
现在，有一种观点认为，让每个人自我管理，才是好的组织状态。我不完全赞同。因为，按照马斯洛需求层次理论，人的需求是有差异的，一般情况下低层次的满足才会有高层次的需求产生。需求不同，目标也不同，只有个人需要获得一定满足的时候，满足感和激励作用才会最大化。这个过程中，要有个人努力、绩效、奖励、奖励与需求的匹配几个环节。任何环节匹配不上，都不会产生应有的作用。说白了，就是一个组织中的人愿不愿自控、能不能自控、自控的结果能不能实现对需求的匹配。这些因组织性质不同，员工个性与能力差异，组织结构流程差异而差别很大。
举个例子，上世纪，丰田为什么能够比通用汽车做得质优价廉？后来发现，两家最大的不同，是通用绝对不允许工人拉停生产线——生产线停一分钟，会给公司带来 5000 美元的损失。而丰田的工人居然可以任意拉停生产线。这简直令人不敢相信，丰田这个以6S强管控著称的企业，员工怎么可以这样“随意”？事实上，丰田员工一开始很不适应，第一次被要求拉停生产线的时候吓得手都发抖了，但是经理对此不但不指责，而且帮他一起解决问题。管理者认为，拉停生产线的损失是巨大的，但我们给每个员工充分的信任，任何一个员工都有权利拉停生产线，为的是最大目标（生产出质优价廉的产品）完成得更好。这个过程中组织对个人的信任，组织对个人的授权，组织对个人的辅导，一气呵成，缺一不可。员工成熟了，这才能产生员工的掌控感。
所以，阿吉里斯的组织学习理论认为，人要“成熟”才能自治，传统正式组织使人“不成熟”，因为被动执行就行了。人越成熟越愿意自控，越不成熟越愿意或者本能地更倾向他控。这既和组织相关，又和组织中的个人有关。不仅是个人想不想自控和能不能自控的问题，还有组织允许不允许个人自控的问题。但是，从组织发展来看，让组织里的个人成熟还是能够更好地促进组织目标的达成。而让个人从不成熟到成熟的关键在于组织学习，这是个大话题。
“控与不控”的平衡
德鲁克在其《公司的概念》一书中有过精辟的阐述，“大规模生产的基础不是流水线、传送带，也不是机械装置或技术等其他东西，而是人与人之间、人与机械工艺之间自觉的、有意识的、有计划的和有序的关系”。这是对传统人与组织关系的隐喻批判：人不应是像工具那样附着在机器上，组织与人应该是和谐的关系。
近几年，笔者研究最多的是传统人与组织关系的颠覆问题。但是回过头来看，组织能一下子颠覆么？答案肯定是“不能”。即便做了最激烈组织变革的企业也没有实现颠覆。这是因为，传统的组织管控，是确保组织目标明确、力量集约、资源有效的重要手段。而随着组织内外部环境的变化，组织管控变得不像以前那么简单有效。外部资源开放接入、多元混沌的管理对象、跨空间的复杂协作等等，使得单一的管控手段越来越难以胜任；同样，组织中人员素质和成熟度的提升，也一次次冲击着固有的管控方式。但是，这些并不意味着组织就不需要管控，而是原有的方法和形式面临着新的考验。 从组织的定位来看，组织仍然要形成系统的力量，而不是个体的集合，更不会是个体凌驾于组织，否则组织必将趋于毁灭。而且，任何管理都是要不断趋近理性的，组织是有控下的逐渐放权，不是为了失控，而是驱动支持人的自控。自控为的是激活个人，激发个人活力。所以，人与组织关系的变革应从实际入手，理念可以颠覆，操作仍要谨慎。
1.宜“控”则“控”，该“放”则“放”
举两个例子。在教课书上还在描述GE的“强制分布”和“末位淘汰”的绩效考核体系时，GE的实践已悄然改为持续的绩效沟通，考核结果不出现数字，也不与薪资挂钩。当人们还在津津乐道GOOGLE的创新基因与“20%随意支配工作时间”制度时，2012年该制度已经改为审批制和极少数人享有。两个著名企业的制度，一个是从强控到弱控，一个是弱控到强控，根源在于随时变化，随需变化，实现平衡。
中国最讲中庸，就组织管理来说，手段是围绕目标服务的，追求的是组织效果，因此这更契合组织的基因。控该控的，比如职能和标准化；放该放的，比如基于业绩导向自主经营；可控可不控的可以先放任一段，“让子弹飞一会儿”，以观后效。
比如，组织发展阶段，初期、中期、后期，“控与不控”都在变动中。早期创业阶段或者机会成长阶段，第一个要判断大势。第二个要聚焦，一段时间内，你根本没太多精力，要持续地解决问题，就像高手过招一样，不是拿个棍子上来舞三十六棍，而是一招定胜负。第三个要把工作做简单而不是把工作做复杂，管控带来最大的弊病是在一层一层的管理中加条例，加了条例以后就让整个流程变得越来越复杂。
再比如，组织做大以后，治理思想要强控制，突出价值观和战略导向，突出抓制度和机制；具体经营单元落实上，则应围绕目标，关键流程按标准，常项工作有自控余地，业绩导向行为与治理思想不冲突。
2.组织要积极促成人的自控
在理解当下“扁平化”、“无领导”、“平台组织”的时候，我们要看清楚的是，这不仅仅是管理方法的转变，更是组织制度的变革。让组织回归到人，突出人的作用。因为从发展来看，组织和人都是越来越成熟的，人的成熟更唤起人内心的自治和自控。因此，组织应该更加信任每一个人，从组织驱动到事业驱动的转变，给个人自由度提高主动性。首先，支持自控。通过标准化、流程化的知识管理平台和自控工具支持员工的个人管理；通过授权，目标导向，给员工更多自由价值创造的空间，解决驱动力的问题。其次，辅导自控。领导不是命令，是辅导；组织不是分配任务，而是找到组合；考核不是落实目标，而在于团队绩效和启发成长；控制不是不要犯错，而是发现问题的即时纠偏，要容忍犯错。三是，查漏补缺。现在组织的运行是流程化的，作为组织管理，尤其是基层管理者不仅看结果的大数，还要看小数，重点看员工流程执行中的问题，及时发现、及时提醒改进。
3.组织内部要分层控制，区别对待
组织内部管控应该根据职能的差别、人员类型的差别有所区别。具体来说，业务人员控结果，职能人员控标准，管理人员控危机和小数。高层管控人的能力和资历，强调价值观的言行一致；职能服务层控制执行标准，强调支持效果；基层控制目标和市场方向，强调业绩结果。项目型的控制目标，事务型的控制标准。当然，控制靠的是通过组织学习，标准演进和形成组织习惯。但是，无论如何都应该给个人发挥自我能动性留有余地和空间。
4.组织与人的融合
组织的力量在于让个人融进控制体系，而不是控制每个人。不是人是组织的螺丝钉，而是这个组织是每个人的。二者是一体的，组织中的每个人都不是打工仔，而是在给自己干。是个人价值在组织中的具体体现，个人价值和贡献匹配，共荣共存；所有的个人在组织内不是渺小的，而是重要的。
在组织和人融合的过程中，不仅是人找到在组织中的意义，最重要的是要人找到自己工作的意义。而这个融合的过程中，要实现从个人知识到组织知识，再到个人知识，再到组织知识的不断循环。这方面华为的项目培训制度做得很好，而亚马逊现在实行的“辞职奖金”制度，为新员工提供挑选组织的机会，强调个人事业牵引，强调组织支持个人成功，强调授权自控，强调共创共赢。
5.组织对人的管控根本上是价值观的牵引和统领
组织管控，未来一定是基于价值观的管控和文化的管控。通过控制方向，组织成员目标一致，减少方向性风险。通过聚焦目标，凝聚所有人的价值观，聚焦一点，形成合力，从根本上减少内部的管理，而去把资源和精力聚焦到外部和用户的接触点上。而且，基于价值观的管控，是事业的统领，而不是任务的统领。做事有价值观标准，尽可能去事务化，简化流程，减少繁文琐节。更多的是每个人反思该如何做，形成共同的认知，而不是被动执行。同时组织控制是靠信息的即时反馈修正纠偏，确保每个人方向的一致性。
责编/寇斌