高层领导到一线干什么?这是本期重头文章《一线领导成就一流企业》衍生出的一个重要命题。
　　最简单、最常见的回答是调研。调研又有两种：一种是走马观花式的调研，去熟悉情况，这种调研最多。另一种是深度调研，像毛泽东在写《湖南农民运动考察报告》之前，花了32天时间在湖南5县调研，得出了农民运动“好得很”的结论。毛泽东后来提出农民是工人阶级的“同盟军”，是中国革命的主力军，与这种深度调研有很大关系。
　　第二种观点是“走动管理”。这是《一线领导成就一流企业》推祟的。走动管理本来是基层管理常用的方法，高层到一线，如果是去做走动管理，那么到底管什么呢?无疑不是去做具体的一线管理工作，而是凝集士气，展示高层的新价值取向。
　　最想象不到，同时也是最重要的答案是“发现战略性战术”。定位论大师特劳特在《营销革命》中提出一个重要概念：自下而上的营销。他认为，战略是成功战术的一致化，成功的战术决定战略。战略应该是自下而上的，而不是自上而下的。怎样才能发现成功的战术并把它提升到战略高度呢?特劳特的答案是：至少需要副总裁以上的高层深入一线。
　　由于战略普及以及竞争的需要，很多企业都有自己的战略。然而，战略的实施过程却遇到下列两个重要瓶颈：第一，有一致的战略，没有一致的战术，从而无法保证战略的实现。在营销领域表现最突出的特征：公司有统一的营销战略，而每个人的营销战术却是“摸着石头过河”。战略与战术之间缺乏过渡连接，即缺乏战略性战术。
　　毛泽东在《星星之火，可以燎原》中提出了一个重要的“星火燎原”战略，同时也提出了实现“星火燎原”战略的一些重要方法，如：“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。”“固定区域的割据，波浪式的推进政策。”“打开以争取群众，收拢以应对敌人。”
　　毛泽东提出的上述一系列重要方法是战略还是战术?如果不加提示，多数人会以为是战术。如果仅仅是军事战术，为什么由毛泽东这个红军重要的战略家提出来?为什么会在一篇重要的战略性文章《星星之火，可以燎原》中提出来?毛泽东提出的这些战术已经远远超过了普通战术的概念，不妨称之为“战略性战术”。
　　战略性战术是个重要的概念，它搭起战略与战术之间的桥梁，从而使战略可以有一致性的战术行动支持，而不是“八仙过海，各显神通”。
　　多数人会有这样的观点：高层负责战略，基层负责战术。这样的观点似乎无懈可击。然而，战略与战术的脱节也成为致命伤。在营销领域，战略其实只有一个来源，即对市场的深入了解，因为没有任何一个企业的营销战略能够脱离市场环境和一线营销人员创造的战术措施。当“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”是个别游击队员的经验时，它仅仅是战术。当毛泽东把这种经验提升为红军游击战的经验时，它就不再仅仅是战术那么简单，它是确保“星火燎原”战略重要的战略性战术。
　　至此，我们可以回答本文最初提出的问题“高层领导到一线干什么”，即发现可以提升到公司层面的战术，发现可以实现公司战略的战术，然后通过手中的权力推而广之，从而形成战略性战术。
　　不论有意还是无意，很多优秀企业家和管理者们就是这样做的。据传，娃哈哈的老总宗庆后每年有200多天泡在市场上，他当然不是在做一线人在做的工作，但是，他能够发现一线营销人员发现不了的价值。宗庆后每年要发200多篇“营销通报”，就是把个别经验变成整体经验，把局部战术变成全局的战术。所谓僵尸的战术，其实已经具备了战略价值。
　　战略是一种视角，即看待问题的方式。同样的一线问题，从一线人员的角度看是战术，从公司角度看可能就是战略。不要指望一线人员有这种视角，如果高层不能走进一线，一线人员很多创造性的经验将永远只是战术。
　　高层不缺战略，基层不缺乏战术，确保战术为战略服务需要建立战略性战术。毛泽东做到了，很多优秀企业家做到了，希望看到这篇文章的高管也能够做到。