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【摘 要】在电商发展陷入低迷之际，以品牌“扫库存”为销售手段的电商唯品会却扭亏为盈。本文从唯品会的定位与转型、运营模式的差异化及可持续发展中面临的竞争忧患等方面，来综合分析其盈利内因和发展威胁，并提出建议性举措，希望能为电商从业人员提供一定的商业思考及启示。
【关键词】闪购模式 用户粘度 消费狂欢
仅成立5年多的唯品会，自2010年后开始真正盈利，在2013年1月的市值已是老牌电商当当的3倍，①业绩在众多电商中一路遥遥领先。唯品会是如何迅速获得发展的？目前面临着怎样的问题？日后如何应对其他电商的竞争并寻求突破？本文将就这些问题展开探讨。
一、舶来品的本土化——唯品会的定位与转型
1、适应市场需要，及时调整定位
唯品会的全称为广州唯品会信息科技有限公司，由沈亚与洪晓波在2008年5月成立，是一家以“名牌产品 限时销售 低价打折”为销售模式的公司，其创意借鉴于国外的会员制名品折扣网站——法国Vente Privee（2001年成立）。起初，该网站的销售模式几乎照搬Gilt模式（会员制 折扣 奢侈品牌），定位为“奢侈品闪购”，因为中西文化的不同与市场发展阶段的差距，中国的消费者对奢侈品网购并不买账。洪晓波经过市场调研，感知到二三线城市的白领对国内二三线品牌的销售有一定的购买欲，而这种购买欲通过网络才能迅速得到满足。于是，唯品会将目光转向国内一二线品牌，如耐克、卡西欧、阿迪达斯等国内消费者更耳熟能详的品牌上，大幅增加二三线品牌的品类倾售，成了一家“专门做特卖的网站”。2010年，唯品会的商品交易量迅速攀升，至此，源于法国VP而又本土化后的盈利模式初见雏形。
2、大环境的助推，赢取得天独厚的商机
唯品会选择以传统零售业的最大品类——服装为主打品牌。
2010年前后，正值中国经济低谷，整个服装零售行业都处于大量的库存无处可销的被动阶段。在线下零售销量无大幅增长的情形下，如何更好、更快、更优雅地处理库存，成为品牌商的头等难题。要维持品牌形象，就不能大量举行“清仓打折扣”的活动，也不能在多处服装电商平台进行甩卖，必须要让品牌商尽可能减少曝光度，避免“负效应”。在低价销售的同时，还要确保不亏损，从尾货中赢得可观利润。而唯品会的闪购模式，加之低价倾销，恰好弥补了线下传统销售渠道的不足。
3、供应链关系的改变，减轻企业的资金压力
唯品会运营之初，公司选择花大量资金从品牌商采购仓库积压的存货，买回的存货在无法全部倾销后难以处理，业绩也并不理想。加之公司知名度不大，不少品牌供应商对公司的折扣销售模式及销售能力持怀疑态度，不肯供货。随即，公司改变了货源策略，先从帮助线下的小品牌处理库存开始，并将原来的“买断”策略改为“寄售”策略，销售不完可以退还给供应商，从以前的“赚差价”转变为收取供应商的销售提成，充分展现出公司解决库存的能力，同时极大地缓解了现金压力，再去找知名品牌供货，就容易得多。通过努力，公司从最初只能接触到代理商，再到后来可以逐渐直接与品牌商建立合作关系，采购成本逐步降低，毛利率提高，如此良性循环，又可引进更多高毛利率的商品类别入驻。唯品会的资金周转速度由此加快，同时又保证了货源充足，避免了库存风险。
二、倾销模式的差异化——定位的精准着力
1、诱人的商品展示平台，营造消费狂欢氛围
通过对消费者喜好的精准拿捏后，唯品会的自营模式又为产品的呈现及消费狂欢氛围的营造打开了通道。在网站包装上，专业的模特、造型和摄影，加上后期的精美处理悄悄将“商品尾货”这一标签隐藏，做足了产品的视觉包装；在网站色彩上，以玫红色为主基调，其他品牌文案，也大都以暖色调为主，迎合了女性消费群体的喜好；在网站运行上，每天100个品牌强势展现，每五天更换一次页面，还有不同的“品牌故事”和“Flash动画”免费为品牌商进行品牌传播与渗透；在网站设计上，商品一旦抢购完后马上标注“已售完”标签营造稀缺性，“今日新品”“最后疯抢”、“即将推出”等板块内容又无时无刻不在构建着一种“商场购物狂欢”的节奏。
2、“闪购”模式，引导消费者“迫切性购买”的心理
闪购，即在限定时间内以品牌原价1-5折的价格供专属会员的限量型销售。它与团购的不同之处在于，团购的库存宽但涉及的品牌面窄，而闪购正好与此相反，所以闪购更强调商品购买的及时性。唯品会以“保证全网最低”为口号，商品的高性价比为它赢得了核心竞争力。
同时，唯品会擅长为消费者制造需求。商品剩余不多时页面会给出提示，“库存名品”变成了一种“稀缺资源”，商品一旦卖光立刻标注“已售完”，这种饥饿营销极大地调动了消费者的购买热情。一方面，“闪购”模式能够快速销货，吸引更多品牌商的加盟，其优质低价也能刺激众多消费者的持续购买，另一方面，消费者的消费体验，可以通过网络社交媒体或口碑传播加以推广，从而吸引更多消费者注册唯品会。如此循环，这种模式便会为唯品会带来高用户黏性和高用户活跃度，只要平台的销售力起来了，长尾的效力也会逐渐体现出来。
3、正品保险与干线物流，成为消费者的贴心保障
唯品会是电商中首家推出为品牌购买正品保险的公司，由中华保险公司为货品承保。在每一件所购商品的快件中，消费者都会收到商品的正品保险卡与商品票，如果发现所购商品为非正品，可以在收到商品后的90天内通过正规的保险理赔手续得到全额赔偿。②
唯品会公司目前采用“干线 落地配”的物流模式，这与另外一些大型B2C电商，如京东、卓越网等的举措截然不同。首先，公司在全国实施分仓策略，在北京、佛山、昆明等处建立起大规模仓储中心，分別服务于华北、华南、华东等地的顾客。分仓模式可以减少时间与商品包装承受的耗损，省去了快递公司在中转仓库一个来回的“卸 分 装”、偏远量少件地区等待拼车的环节③，订单可以选择当地的物流公司做二次配送。此物流模式在唯品会整个物流链中占比98%，剩下2%是通过其他快递（如顺丰、EMS、四通一达）。④自建仓储、缩短物流半径可以大大地缩短电商行业的运作成本，同时也能缩短物件送达时间，提升用户的购买体验。 三、持续化生存——唯品会面临的忧患与电商分食
1、运营模式的副作用
（1）危机过后低折扣恐难以延续。唯品会成长于服装市场的面临库存危机的时候，并在这一时期赚了个盆满钵满。然而，作为一个“尾货市场”，能否走向可持续发展，还要看品牌在货源数量大规模下降時，还能否以如此低的折扣来与唯品会合作。而这一点，尚未可知。
（2）售后服务难以及时跟进。唯品会因运营模式的特殊，售后短板仍是尚未改进的难题。唯品会网站目前的订单数量相当可观，但由于这些特卖商品往往是非标准品（服装、家纺等），通常是由第三方入驻商家直接销售和发货，一旦面临消费者不满意的状况，就只能选择退货而非换货。这是因为唯品会的库存极浅，如果消费者有因为颜色、尺码、款型等不满意而产生的换货需求，不一定能够得到满足，而且换货会拉长公司与品牌的资金结算周期。虽然唯品会增加了物流成本，设有针对消费者退货返还十元的运费补贴，但是这种“只退不换”售后策略，可能在短期内吸引众多消费者进行消费，最后却因为服务质量跟不上，用户体验差而离开。
（3）奢侈品销售仍缺乏信度。唯品会的奢侈品销售最终能否做大，目前仍是一个未知数。首先，在电商中做奢侈品并非只此一家，还有走秀网、第五大道、尚品网等电商，行业竞争已愈演愈烈，如果唯品会想要获得竞争优势，势必要在同类商品中获得更低的折扣，同时保证产品的纯度和品质。其次，人们在奢华的专卖店中购买奢侈品，更能够体验到那种细致入微的服务，而网购并不能为消费者提供这些。电商奢侈品销售的另一根软肋是售后，它不能让消费者像在实体店那样享受一整套令人满意的售后服务，这也成为消费者在选择网购奢侈品时考虑的关键问题之一。
2、十面埋伏——电商鏖战中的分食
众电商看到“闪购”这一利润丰厚的蛋糕之后，纷纷摩拳擦掌，相继推出了特卖频道。如凡客、当当网、京东商城、优购时尚商城、1号店等。这些电商都具有一定的规模和流量，其平台销售的商品与唯品会也有类似，在模式上，都采用铺货式平台模式，成为第三方服务平台，这与唯品会的自营模式区别开来，但唯品会并不能借此占优势。因为对消费者而言，虽然商品的视觉呈现的确是影响购买决策的因素之一，但总体而言，影响不大。除了“拼价格”外，京东商城的“闪团”和优购特卖商城还会有新品的折扣商品首发，这势必会使唯品会流失一部分流量。电商同质化竞争的今天，唯品会竞争对手的力量不容小觑。
四、应对竞争的策略
唯品会既然是以“闪购”为生存技能，就必须让它在这一领域继续保持优势。首先，在品牌上，要更多地拓宽品类，确保货源的正品和优质，价格上要争取到更高的性价比；其次，在后台运作上，要让品牌的展示上更个性化、创新化来提升用户浏览体验，尽可能减少消费者的退货几率，从而缩小物流成本；此外，唯品会应该在目前的网站宣传策略上做出更多尝试，增加广告成本，仅靠口碑传播和网络SNS模式及单一的广告类型势必会削弱传播效力；最后，在目标领域有强大对手的情况下，找准对手为第三方平台模式及价格上的软肋，及时追踪对手商品信息，调整销售战略。
商品的高性价比和高用户粘度已经成为唯品会的积累优势，只有再接再厉，扬长避短，才能在电商拼杀中稳操胜券，大步向前。□
参考文献
①http：//news.pedaily.cn/201301
/20130128342774.shtml
②杨育谋，《洪晓波与唯品会——线上名牌折扣店的生意经》[J].《上海经济》，2011（8）
③④张涛，《唯品会逆市上调运价深耕“干线 落地配”物流模式》[J].《中国商报》，2013-07-04
（作者：广西大学新闻传播学院传播学2012级研究生）
责编：周蕾
【关键词】闪购模式 用户粘度 消费狂欢
仅成立5年多的唯品会，自2010年后开始真正盈利，在2013年1月的市值已是老牌电商当当的3倍，①业绩在众多电商中一路遥遥领先。唯品会是如何迅速获得发展的？目前面临着怎样的问题？日后如何应对其他电商的竞争并寻求突破？本文将就这些问题展开探讨。
一、舶来品的本土化——唯品会的定位与转型
1、适应市场需要，及时调整定位
唯品会的全称为广州唯品会信息科技有限公司，由沈亚与洪晓波在2008年5月成立，是一家以“名牌产品 限时销售 低价打折”为销售模式的公司，其创意借鉴于国外的会员制名品折扣网站——法国Vente Privee（2001年成立）。起初，该网站的销售模式几乎照搬Gilt模式（会员制 折扣 奢侈品牌），定位为“奢侈品闪购”，因为中西文化的不同与市场发展阶段的差距，中国的消费者对奢侈品网购并不买账。洪晓波经过市场调研，感知到二三线城市的白领对国内二三线品牌的销售有一定的购买欲，而这种购买欲通过网络才能迅速得到满足。于是，唯品会将目光转向国内一二线品牌，如耐克、卡西欧、阿迪达斯等国内消费者更耳熟能详的品牌上，大幅增加二三线品牌的品类倾售，成了一家“专门做特卖的网站”。2010年，唯品会的商品交易量迅速攀升，至此，源于法国VP而又本土化后的盈利模式初见雏形。
2、大环境的助推，赢取得天独厚的商机
唯品会选择以传统零售业的最大品类——服装为主打品牌。
2010年前后，正值中国经济低谷，整个服装零售行业都处于大量的库存无处可销的被动阶段。在线下零售销量无大幅增长的情形下，如何更好、更快、更优雅地处理库存，成为品牌商的头等难题。要维持品牌形象，就不能大量举行“清仓打折扣”的活动，也不能在多处服装电商平台进行甩卖，必须要让品牌商尽可能减少曝光度，避免“负效应”。在低价销售的同时，还要确保不亏损，从尾货中赢得可观利润。而唯品会的闪购模式，加之低价倾销，恰好弥补了线下传统销售渠道的不足。
3、供应链关系的改变，减轻企业的资金压力
唯品会运营之初，公司选择花大量资金从品牌商采购仓库积压的存货，买回的存货在无法全部倾销后难以处理，业绩也并不理想。加之公司知名度不大，不少品牌供应商对公司的折扣销售模式及销售能力持怀疑态度，不肯供货。随即，公司改变了货源策略，先从帮助线下的小品牌处理库存开始，并将原来的“买断”策略改为“寄售”策略，销售不完可以退还给供应商，从以前的“赚差价”转变为收取供应商的销售提成，充分展现出公司解决库存的能力，同时极大地缓解了现金压力，再去找知名品牌供货，就容易得多。通过努力，公司从最初只能接触到代理商，再到后来可以逐渐直接与品牌商建立合作关系，采购成本逐步降低，毛利率提高，如此良性循环，又可引进更多高毛利率的商品类别入驻。唯品会的资金周转速度由此加快，同时又保证了货源充足，避免了库存风险。
二、倾销模式的差异化——定位的精准着力
1、诱人的商品展示平台，营造消费狂欢氛围
通过对消费者喜好的精准拿捏后，唯品会的自营模式又为产品的呈现及消费狂欢氛围的营造打开了通道。在网站包装上，专业的模特、造型和摄影，加上后期的精美处理悄悄将“商品尾货”这一标签隐藏，做足了产品的视觉包装；在网站色彩上，以玫红色为主基调，其他品牌文案，也大都以暖色调为主，迎合了女性消费群体的喜好；在网站运行上，每天100个品牌强势展现，每五天更换一次页面，还有不同的“品牌故事”和“Flash动画”免费为品牌商进行品牌传播与渗透；在网站设计上，商品一旦抢购完后马上标注“已售完”标签营造稀缺性，“今日新品”“最后疯抢”、“即将推出”等板块内容又无时无刻不在构建着一种“商场购物狂欢”的节奏。
2、“闪购”模式，引导消费者“迫切性购买”的心理
闪购，即在限定时间内以品牌原价1-5折的价格供专属会员的限量型销售。它与团购的不同之处在于，团购的库存宽但涉及的品牌面窄，而闪购正好与此相反，所以闪购更强调商品购买的及时性。唯品会以“保证全网最低”为口号，商品的高性价比为它赢得了核心竞争力。
同时，唯品会擅长为消费者制造需求。商品剩余不多时页面会给出提示，“库存名品”变成了一种“稀缺资源”，商品一旦卖光立刻标注“已售完”，这种饥饿营销极大地调动了消费者的购买热情。一方面，“闪购”模式能够快速销货，吸引更多品牌商的加盟，其优质低价也能刺激众多消费者的持续购买，另一方面，消费者的消费体验，可以通过网络社交媒体或口碑传播加以推广，从而吸引更多消费者注册唯品会。如此循环，这种模式便会为唯品会带来高用户黏性和高用户活跃度，只要平台的销售力起来了，长尾的效力也会逐渐体现出来。
3、正品保险与干线物流，成为消费者的贴心保障
唯品会是电商中首家推出为品牌购买正品保险的公司，由中华保险公司为货品承保。在每一件所购商品的快件中，消费者都会收到商品的正品保险卡与商品票，如果发现所购商品为非正品，可以在收到商品后的90天内通过正规的保险理赔手续得到全额赔偿。②
唯品会公司目前采用“干线 落地配”的物流模式，这与另外一些大型B2C电商，如京东、卓越网等的举措截然不同。首先，公司在全国实施分仓策略，在北京、佛山、昆明等处建立起大规模仓储中心，分別服务于华北、华南、华东等地的顾客。分仓模式可以减少时间与商品包装承受的耗损，省去了快递公司在中转仓库一个来回的“卸 分 装”、偏远量少件地区等待拼车的环节③，订单可以选择当地的物流公司做二次配送。此物流模式在唯品会整个物流链中占比98%，剩下2%是通过其他快递（如顺丰、EMS、四通一达）。④自建仓储、缩短物流半径可以大大地缩短电商行业的运作成本，同时也能缩短物件送达时间，提升用户的购买体验。 三、持续化生存——唯品会面临的忧患与电商分食
1、运营模式的副作用
（1）危机过后低折扣恐难以延续。唯品会成长于服装市场的面临库存危机的时候，并在这一时期赚了个盆满钵满。然而，作为一个“尾货市场”，能否走向可持续发展，还要看品牌在货源数量大规模下降時，还能否以如此低的折扣来与唯品会合作。而这一点，尚未可知。
（2）售后服务难以及时跟进。唯品会因运营模式的特殊，售后短板仍是尚未改进的难题。唯品会网站目前的订单数量相当可观，但由于这些特卖商品往往是非标准品（服装、家纺等），通常是由第三方入驻商家直接销售和发货，一旦面临消费者不满意的状况，就只能选择退货而非换货。这是因为唯品会的库存极浅，如果消费者有因为颜色、尺码、款型等不满意而产生的换货需求，不一定能够得到满足，而且换货会拉长公司与品牌的资金结算周期。虽然唯品会增加了物流成本，设有针对消费者退货返还十元的运费补贴，但是这种“只退不换”售后策略，可能在短期内吸引众多消费者进行消费，最后却因为服务质量跟不上，用户体验差而离开。
（3）奢侈品销售仍缺乏信度。唯品会的奢侈品销售最终能否做大，目前仍是一个未知数。首先，在电商中做奢侈品并非只此一家，还有走秀网、第五大道、尚品网等电商，行业竞争已愈演愈烈，如果唯品会想要获得竞争优势，势必要在同类商品中获得更低的折扣，同时保证产品的纯度和品质。其次，人们在奢华的专卖店中购买奢侈品，更能够体验到那种细致入微的服务，而网购并不能为消费者提供这些。电商奢侈品销售的另一根软肋是售后，它不能让消费者像在实体店那样享受一整套令人满意的售后服务，这也成为消费者在选择网购奢侈品时考虑的关键问题之一。
2、十面埋伏——电商鏖战中的分食
众电商看到“闪购”这一利润丰厚的蛋糕之后，纷纷摩拳擦掌，相继推出了特卖频道。如凡客、当当网、京东商城、优购时尚商城、1号店等。这些电商都具有一定的规模和流量，其平台销售的商品与唯品会也有类似，在模式上，都采用铺货式平台模式，成为第三方服务平台，这与唯品会的自营模式区别开来，但唯品会并不能借此占优势。因为对消费者而言，虽然商品的视觉呈现的确是影响购买决策的因素之一，但总体而言，影响不大。除了“拼价格”外，京东商城的“闪团”和优购特卖商城还会有新品的折扣商品首发，这势必会使唯品会流失一部分流量。电商同质化竞争的今天，唯品会竞争对手的力量不容小觑。
四、应对竞争的策略
唯品会既然是以“闪购”为生存技能，就必须让它在这一领域继续保持优势。首先，在品牌上，要更多地拓宽品类，确保货源的正品和优质，价格上要争取到更高的性价比；其次，在后台运作上，要让品牌的展示上更个性化、创新化来提升用户浏览体验，尽可能减少消费者的退货几率，从而缩小物流成本；此外，唯品会应该在目前的网站宣传策略上做出更多尝试，增加广告成本，仅靠口碑传播和网络SNS模式及单一的广告类型势必会削弱传播效力；最后，在目标领域有强大对手的情况下，找准对手为第三方平台模式及价格上的软肋，及时追踪对手商品信息，调整销售战略。
商品的高性价比和高用户粘度已经成为唯品会的积累优势，只有再接再厉，扬长避短，才能在电商拼杀中稳操胜券，大步向前。□
参考文献
①http：//news.pedaily.cn/201301
/20130128342774.shtml
②杨育谋，《洪晓波与唯品会——线上名牌折扣店的生意经》[J].《上海经济》，2011（8）
③④张涛，《唯品会逆市上调运价深耕“干线 落地配”物流模式》[J].《中国商报》，2013-07-04
（作者：广西大学新闻传播学院传播学2012级研究生）
责编：周蕾