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竞争形势的加剧使得医药企业需要把有限的销售资源分配给最重要的客户。那么，重要的客户在哪里？该如何管理？
某制药企业，新上任的营销总经理汪波彻夜难眠。
公司员工近150人，有50多个销售人员。去年的销售额看上去还是不错的，这样一个队伍创造了近4个亿。但细细来看，好像出的问题有很多：营销体系混乱，根本谈不上有绩效体系，骨干员工离职率颇高；没有市场管理，销售来统一跟进客户，客户有近8000个，各种信息如销售活动、客户动态报了上来，杂乱地在好多个表里存着；最重要的是净利润，近4个亿的销售额，只有180万，主要原因出在了销售费用只增不降，虽然有完整的费用申请与报销管理，但却没人说得清这个钱该不该花，审核的人糊里糊涂，花钱的也糊里糊涂，讲不出来花出去有什么效果。
汪波决定大力整顿销售队伍，把这些情况做个革新。决心是有了，公司的老总也是支持的，不过麻烦的事也随之出现，中层普遍认为：汪总的意见对，汪总总结的问题确实存在，如果能解决，今年的销售队伍会有一个新气象。可是在如何做革新上，大家的意见却统一不起来，讨论来讨论去，难以达成共识。
甲说该去建绩效体系，好好地把客户潜力挖一挖。这么多年的客户关系了，有些客户销售肯定没有顾上，年底理货，有时连数都对不上。此话有道理！绩效体系直接决定了销售士气，也能让有才干的人出来，留住骨干员工。
乙说这个市场工作不应该让销售来做，下边的销售抱怨一直就很大，客户关系维护一直都没什么钱可以花。该花给大客户的钱上不来，小客户身上花钱也没什么太大的作用。有些投出去到终端，连审都不知道怎么审，花多少呢？有道理！市场工作是应该建立起个体系，帮助销售来做客情维护。不然现在的药店，现在的医院，哪有那么好的态度，哪能长期留住？
丙说这个标准谁来定呢，什么叫大客户什么叫小客户？客户有将近8000个，咱们的队伍只有50人，连日常工作都刚刚勉强做起来。谈市场谈客户维护是好，问题是哪有这么多精力，怎样才能让已经工作饱和的销售去做额外的工作？有道理啊！如果每个客户都需要投入精力去维护的话，50个人去做8000个客户，不是没有可能，但确实比较辛苦。何况绩效体系没建立起来，下边的同志也不好鼓励。
……
汪波心里很苦恼，虱子多了不好捉。归根结底，哪儿才是关键呢？
西瓜还是芝麻？——客户的分级管理
把汪波的苦恼抛开，我们来看下每个医药企业所处的环境是怎样的：来自外部的压力有国家宏观政策，有市场竞争的要求，有供应商的限制，有第三方物流，最重要的还有客户的选择。这个客户，包括了渠道客户与终端客户两个层面。渠道客户如经销商、代理商，这些客户决定了产品流向市场的管道是否通畅，同时，影响了终端客户的选择。终端客户，一方面要进行市场营销的各种手段；另一方面，也要不断的进行产品创新与质量改进，来满足客户们不断提升的需求。来自内部的压力包括了企业的战略与定位，人员结构，绩效体系，部门协同，产品研发与管理……
在这个环境中，应该说外部环境中最重要的是企业的客户。案例中医药企业有近8000个客户，这些客户中包括几个层面上的。一个是企业是经销商，他们直接与企业发生了钱物往来，这个层面的客户数量并不多。第二个是商业领域里的药店，大的连锁药店要投入比较多的关注，直接决定医药企业的产品在终端的部分表现。第三个是医院相关的客户，和商业领域一样，也是对终端有很大影响的一部分客户。
内部环境中最重要的是产品。而来自产品的竞争压力，归根结底，最大的因素也是客户的选择。一方面产品是要通过渠道客户完成最终的销售。一级批发商需要给我们回款，二级商需要完成产品的分销，药店需要将产品呈现在消费者面前，到最后终端客户即消费者完成产品的最终销售。这些客户都对产品有着不同的选择。另一方面，市场的压力与竞争对手等外部环境，也在一部分上决定了产品的选择。
那么，既然客户如此重要，重要的客户在哪里？我们先来看几个问题：
* 客户是平等的么？即公司的资源是要平均分配在客户身上么？
* 如何从现有客户中筛选出公司的核心客户？如何寻找、开发潜在的核心客户？
* 公司现有的客户，甚至大客户，为我们带来了多少利润？同时，为我们带来了多少风险？
* 如何对公司选择的核心客户进行实效高能的营销管理？
* 如何建立、强化、巩固公司与核心客户的战略合作关系？
市场不断的教育与管理理论的不断提升，现代的医药制药企业面对第一个问题时很少会回答客户平均分配资源了。在医药产业这条长链中，有大有小，大多数企业都在为大客户而忙碌。
那么，什么才是大客户呢？
每个企业对“大”的理解不同，造成了不同的客户级别划分。有些企业是根据销售排名进行分类，20％的客户完成了企业的80％的销售，这样的客户似乎理所当然的入选大客户了。 有些企业也加上了定性的分析，如企业背景，潜在购买力等……
经销商：资金与渠道的平台
事实上，我们可以试着借鉴金融行业，比如银行对客户的理解。先从不同角度对客户进行分类筛选，如按销售贡献率可以评定出来一个等级；按照利润贡献率可以评定出来一个等级；按照企业背景，比如经销商的人数，渠道覆盖深度与广度，对企业药品的理解与支持等可以评定出来一个等级；按是否配合企业执行市场与销售管理来评定一个等级……按照一个评定标准切分权重。
区别客户等级的目的就在于打破平均主义，而将医药企业内部有限的资源有效的利用起来。比如，在案例中，销售认为客情维护一直都没什么钱可以花。肯定不是没有什么钱可花，而是该花给大客户的钱数上不来，小客户身上花钱也没什么太大的用。有效地倾斜资源后，也可以有效地规避资金风险。比如，资信好的客户可以先拿货后给钱，可以有一个比较大的信用额度。这样有利于双方稳定合作的同时，也避免呆坏账的形成。
这样，大致在经销商中形成了以资金与渠道平台为衡量的客户评级体系。客户评级管理会给制药企业带来不同层次的回报，医药制造企业会越来越倾向性地关注那些有充足的资金流、良性的产品价格流、更加广泛的产品覆盖以及更加强大的渠道竞争优势的经销商。
医院、药店：产品流向拉动
从另一个角度来看，医药制药企业的客户评级也需要从客户的眼中出发，有不少家医药商业流通企业的规模大于一般的医药制药企业。医药流通企业作为医药制造企业的客户的同时，也是终端客户的上游供应商。他们是如何衡量医药制药企业的呢？
考虑这个问题的时候，可以再将以客户为中心的理论下推一个层次，医药流通企业是如何选择客户的，还要取决于医药流通企业的客户是如何选择的。也就是说，在二级商业流程领域，医院、药店这些医药流通企业的客户群中，评判出的医药制药企业才是医药流通企业所关注的。
因此，医药制药企业永远不要忽视市场终端的力量，不能忽视第二类客户，如医院、药店的拉动销售。他们没有直接为企业带来利润与销售额，但却需要投入更多的关注力去关心这些药店与医院能为医药制造企业带来多少的销售额。在市场管理中，我们通常用销售流向来表示这个情况，流向数据的大小与稳定也是衡量大客户的一个重要指标。
这样，大致形成一个以产品流向规模为导向的客户评级体系。这二个体系相互作用，共同影响医药制药企业的客户分级管理。
各类型客户中的分级管理
经过各类型的客户的细化分析，最终建立一个客户的金字塔，如图1所示。在各类型客户中建立我们企业重点要关注的客户，甚至在重点客户中还要挑选我们企业的核心客户；有哪些客户的价值可以再深入挖掘，可以通过培养提升这部分客户的贡献率，发展成为我们的重点客户；有哪些客户我们花了精力与成本去维护，有和我们可培育客户甚至重点客户一样的服务，但却没有产生可以匹配的回报。在企业精力有限的前提下，可以考虑限制客户的服务内容或是淘汰掉，将我们主要的精力投在我们重点的客户上。
划分客户的主要目的在于按客户的分级去调整企业内部的资源分布。通过流程的调整与组织、人员的匹配，建立差异化的服务体系。
几经医改的市场，几经成长与衰退的医药制药与医药流通企业，格局不断的变化。随着博弈双方的壮大，销售技巧促成的正常的产品价差利润、销售奖励、赞助、赠品、季度或年度返利等会越来越持衡。也就是说，不管企业是大还是小，在销售技巧不断趋于平衡的状态下，中国医药市场必定会进入一个微利时代。产业链中的每一家企业都要不断地像汪波一样苦思冥想，也许不是绩效体系，不是销售费用，但都将落在同一个导向上，即将有限的企业资源，不断的向企业的大客户、核心客户倾斜，以保证企业赚取最大利润。
某制药企业，新上任的营销总经理汪波彻夜难眠。
公司员工近150人，有50多个销售人员。去年的销售额看上去还是不错的，这样一个队伍创造了近4个亿。但细细来看，好像出的问题有很多：营销体系混乱，根本谈不上有绩效体系，骨干员工离职率颇高；没有市场管理，销售来统一跟进客户，客户有近8000个，各种信息如销售活动、客户动态报了上来，杂乱地在好多个表里存着；最重要的是净利润，近4个亿的销售额，只有180万，主要原因出在了销售费用只增不降，虽然有完整的费用申请与报销管理，但却没人说得清这个钱该不该花，审核的人糊里糊涂，花钱的也糊里糊涂，讲不出来花出去有什么效果。
汪波决定大力整顿销售队伍，把这些情况做个革新。决心是有了，公司的老总也是支持的，不过麻烦的事也随之出现，中层普遍认为：汪总的意见对，汪总总结的问题确实存在，如果能解决，今年的销售队伍会有一个新气象。可是在如何做革新上，大家的意见却统一不起来，讨论来讨论去，难以达成共识。
甲说该去建绩效体系，好好地把客户潜力挖一挖。这么多年的客户关系了，有些客户销售肯定没有顾上，年底理货，有时连数都对不上。此话有道理！绩效体系直接决定了销售士气，也能让有才干的人出来，留住骨干员工。
乙说这个市场工作不应该让销售来做，下边的销售抱怨一直就很大，客户关系维护一直都没什么钱可以花。该花给大客户的钱上不来，小客户身上花钱也没什么太大的作用。有些投出去到终端，连审都不知道怎么审，花多少呢？有道理！市场工作是应该建立起个体系，帮助销售来做客情维护。不然现在的药店，现在的医院，哪有那么好的态度，哪能长期留住？
丙说这个标准谁来定呢，什么叫大客户什么叫小客户？客户有将近8000个，咱们的队伍只有50人，连日常工作都刚刚勉强做起来。谈市场谈客户维护是好，问题是哪有这么多精力，怎样才能让已经工作饱和的销售去做额外的工作？有道理啊！如果每个客户都需要投入精力去维护的话，50个人去做8000个客户，不是没有可能，但确实比较辛苦。何况绩效体系没建立起来，下边的同志也不好鼓励。
……
汪波心里很苦恼，虱子多了不好捉。归根结底，哪儿才是关键呢？
西瓜还是芝麻？——客户的分级管理
把汪波的苦恼抛开，我们来看下每个医药企业所处的环境是怎样的：来自外部的压力有国家宏观政策，有市场竞争的要求，有供应商的限制，有第三方物流，最重要的还有客户的选择。这个客户，包括了渠道客户与终端客户两个层面。渠道客户如经销商、代理商，这些客户决定了产品流向市场的管道是否通畅，同时，影响了终端客户的选择。终端客户，一方面要进行市场营销的各种手段；另一方面，也要不断的进行产品创新与质量改进，来满足客户们不断提升的需求。来自内部的压力包括了企业的战略与定位，人员结构，绩效体系，部门协同，产品研发与管理……
在这个环境中，应该说外部环境中最重要的是企业的客户。案例中医药企业有近8000个客户，这些客户中包括几个层面上的。一个是企业是经销商，他们直接与企业发生了钱物往来，这个层面的客户数量并不多。第二个是商业领域里的药店，大的连锁药店要投入比较多的关注，直接决定医药企业的产品在终端的部分表现。第三个是医院相关的客户，和商业领域一样，也是对终端有很大影响的一部分客户。
内部环境中最重要的是产品。而来自产品的竞争压力，归根结底，最大的因素也是客户的选择。一方面产品是要通过渠道客户完成最终的销售。一级批发商需要给我们回款，二级商需要完成产品的分销，药店需要将产品呈现在消费者面前，到最后终端客户即消费者完成产品的最终销售。这些客户都对产品有着不同的选择。另一方面，市场的压力与竞争对手等外部环境，也在一部分上决定了产品的选择。
那么，既然客户如此重要，重要的客户在哪里？我们先来看几个问题：
* 客户是平等的么？即公司的资源是要平均分配在客户身上么？
* 如何从现有客户中筛选出公司的核心客户？如何寻找、开发潜在的核心客户？
* 公司现有的客户，甚至大客户，为我们带来了多少利润？同时，为我们带来了多少风险？
* 如何对公司选择的核心客户进行实效高能的营销管理？
* 如何建立、强化、巩固公司与核心客户的战略合作关系？
市场不断的教育与管理理论的不断提升，现代的医药制药企业面对第一个问题时很少会回答客户平均分配资源了。在医药产业这条长链中，有大有小，大多数企业都在为大客户而忙碌。
那么，什么才是大客户呢？
每个企业对“大”的理解不同，造成了不同的客户级别划分。有些企业是根据销售排名进行分类，20％的客户完成了企业的80％的销售，这样的客户似乎理所当然的入选大客户了。 有些企业也加上了定性的分析，如企业背景，潜在购买力等……
经销商：资金与渠道的平台
事实上，我们可以试着借鉴金融行业，比如银行对客户的理解。先从不同角度对客户进行分类筛选，如按销售贡献率可以评定出来一个等级；按照利润贡献率可以评定出来一个等级；按照企业背景，比如经销商的人数，渠道覆盖深度与广度，对企业药品的理解与支持等可以评定出来一个等级；按是否配合企业执行市场与销售管理来评定一个等级……按照一个评定标准切分权重。
区别客户等级的目的就在于打破平均主义，而将医药企业内部有限的资源有效的利用起来。比如，在案例中，销售认为客情维护一直都没什么钱可以花。肯定不是没有什么钱可花，而是该花给大客户的钱数上不来，小客户身上花钱也没什么太大的用。有效地倾斜资源后，也可以有效地规避资金风险。比如，资信好的客户可以先拿货后给钱，可以有一个比较大的信用额度。这样有利于双方稳定合作的同时，也避免呆坏账的形成。
这样，大致在经销商中形成了以资金与渠道平台为衡量的客户评级体系。客户评级管理会给制药企业带来不同层次的回报，医药制造企业会越来越倾向性地关注那些有充足的资金流、良性的产品价格流、更加广泛的产品覆盖以及更加强大的渠道竞争优势的经销商。
医院、药店：产品流向拉动
从另一个角度来看，医药制药企业的客户评级也需要从客户的眼中出发，有不少家医药商业流通企业的规模大于一般的医药制药企业。医药流通企业作为医药制造企业的客户的同时，也是终端客户的上游供应商。他们是如何衡量医药制药企业的呢？
考虑这个问题的时候，可以再将以客户为中心的理论下推一个层次，医药流通企业是如何选择客户的，还要取决于医药流通企业的客户是如何选择的。也就是说，在二级商业流程领域，医院、药店这些医药流通企业的客户群中，评判出的医药制药企业才是医药流通企业所关注的。
因此，医药制药企业永远不要忽视市场终端的力量，不能忽视第二类客户，如医院、药店的拉动销售。他们没有直接为企业带来利润与销售额，但却需要投入更多的关注力去关心这些药店与医院能为医药制造企业带来多少的销售额。在市场管理中，我们通常用销售流向来表示这个情况，流向数据的大小与稳定也是衡量大客户的一个重要指标。
这样，大致形成一个以产品流向规模为导向的客户评级体系。这二个体系相互作用，共同影响医药制药企业的客户分级管理。
各类型客户中的分级管理
经过各类型的客户的细化分析，最终建立一个客户的金字塔，如图1所示。在各类型客户中建立我们企业重点要关注的客户，甚至在重点客户中还要挑选我们企业的核心客户；有哪些客户的价值可以再深入挖掘，可以通过培养提升这部分客户的贡献率，发展成为我们的重点客户；有哪些客户我们花了精力与成本去维护，有和我们可培育客户甚至重点客户一样的服务，但却没有产生可以匹配的回报。在企业精力有限的前提下，可以考虑限制客户的服务内容或是淘汰掉，将我们主要的精力投在我们重点的客户上。
划分客户的主要目的在于按客户的分级去调整企业内部的资源分布。通过流程的调整与组织、人员的匹配，建立差异化的服务体系。
几经医改的市场，几经成长与衰退的医药制药与医药流通企业，格局不断的变化。随着博弈双方的壮大，销售技巧促成的正常的产品价差利润、销售奖励、赞助、赠品、季度或年度返利等会越来越持衡。也就是说，不管企业是大还是小，在销售技巧不断趋于平衡的状态下，中国医药市场必定会进入一个微利时代。产业链中的每一家企业都要不断地像汪波一样苦思冥想，也许不是绩效体系，不是销售费用，但都将落在同一个导向上，即将有限的企业资源，不断的向企业的大客户、核心客户倾斜，以保证企业赚取最大利润。