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因为找到新一轮融资，调整模式，需要18个月。
说老实话，我今年最大的感受就是“什么东西都是成长乏力，很多东西都是在下跌。”我做投资做了21年，今年上半年是第一次感受到这个冬天很寒冷。这并不是说资本的冬天，我说的是生意真的是越来越难做。线上的企业说没有流量往线下去找，线下的企业说没有人要到线上去捞，大家都成长乏力。所以我想说，冬天来的时候，活下来就是好样的。
为什么企业增长没有了？
为什么整个零售在以10%的速度增长，但按照品类来看，大家都在下跌呢？
第一，百货商店在下跌，老店同比下降，日子不好过。再去看看年报，很多上市公司全部是下跌的。
跟着百货公司走一定是下跌的，像百丽这样很牛的企业，以前是第一品牌，现在也在下跌。大卖场如沃尔玛、家乐福20年来很火，现在也是辉煌和风光不再。它们的商业模式就是生鲜抓流量，干货抓毛利，多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。现在它们的模式（生鲜+干货+房租）被打破和颠覆了。
首先，毛利都被互联网占去了，电器、服装的人流量都被带走了。
其次，人流一下降，麦当劳、肯德基就不干了，要求降租。
所以，这些大卖场第一不敢开新店，第二开始砍成本，直接影响用户体验。
第二，两三年前的购物中心活得还不错，还能够增长，现在购物中心也不灵了，最大问题是供给过剩，业务参差不齐。
购物中心依靠的“四菜一汤”的模式，有一个沃尔玛、家乐福，大流量靠它来撑着；有个百货商店，多数女性要买化妆品、买服装；有个儿童乐园，打游戏的；晚上还有个卡拉OK。这就是四菜。
汤是什么？就是很多餐厅，餐厅保证你星期一到星期五都有客流，一般买东西只有到周末买。
以前大家过得很好，最近发生了什么事情？
首先，百货商店没了，大家都在互联网上买，百货商店一挖掉就空了一大块，怎么办？靠什么来填？
加了很多餐厅。
以前餐厅占购物中心20%～30%的面积，现在要占40%～50%，也就是一个好好的餐厅竞争多了2倍，就在一个封闭的空间里，所以老店利润肯定是下降，所以跟着购物中心，老店也保证不了。
老店同比下降意味着什么？意味着你很快就没有钱赚。大部分企业正常交税以后，一个零售店不管你做得多好，净利润就是8%～10%。如果你销售降20%，意味着什么？如果你毛利是50%，你只要降20%，立马就没有钱赚了，这个蛮吓人的，你养了一帮员工，房租也都是固定的。
第三，那些有产品品牌的企业，日子一样艰难。我今年上半年看香港的市值很便宜，十几倍的市盈率，想着能不能挖到一些好的企业。挖了半天，看了一下业绩，都不咋的，基本上上半年都是下跌的。我们再看看500强，宝洁、欧莱雅也都是下跌的，娃哈哈、康师傅也是下跌的。
第四，那些三、四线城市街边店过得怎么样？今日资本投资的唯一没有受互联网冲击的企业是益丰药房，为什么？因为它天生的生意模式——药是你生病时马上就要吃，不能等到明天的货送过来。加上国家限制，所以现在药店受的影响最小，还在涨。
看了这么多下降，但是零售总量还是上升的，那谁在涨呢？
看上去现在唯一在涨的还是互联网，而互联网电商更是一枝独秀。互联网基数已经很大了，每年还有30%的增长；淘宝这么大的体量，MAU还以40%左右的速度增长；京东的MAU是70%～80%增长，收入涨幅超过50%；美团外卖GMV今年涨了300%，一天已经做到600万单。
所以，互联网对线下零售的打击是各个击破，它是一个品类一个品类杀过来，基本上没有抵挡的余地。
一开始是服装造就淘宝这样的大公司，接下来是3C造就京东这样的大公司，接下来将发展到的另外一个品类就是超市。
超市是非常高频的业态，如果把超市拿下，把生鲜拿下，这个比例就真的可以做到马云说的50%的占有率。今年最大的特点就是，大家已经在网上愿意购买一些非常敏感的东西，包括食品、个人护理、母婴用品，以前这些产品都不敢在网上买。
为什么电商占比才12%，线下门店已经嗷嗷叫了？
其实，如果在计算零售的时候，刨除掉汽车和加油站这两项，那么得出的结论就是占比超20%。
我们有一个观察，当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20%就是拐点。到了20%的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀。就是说本来毛利50%、净利20%的企业，丢掉20%的收入，等于利润就没有了；每年要做的第一件事情是不敢开店，第二件事情赶快砍成本，员工砍掉后服务质量就下来了，这样的话体验会更差。
电商是美国发明的，亚马逊最先。为什么中国电商比美国还要牛呢？
是因为竞争的格局。
因为亚马逊起来的时候，美国线下的零售店沃尔玛等都很牛，它们效率很高，成本很低，所以说亚马逊带来的好处只是产品的极大丰富，送货快、方便，但是在价格便宜方面没有什么优势。
中国就不一样。
当淘宝和京东起来的时候，中国的线下店还只在一线城市，二线城市都没有去，所以它们是并驾齐驱同时挺进二线城市，而互联网速度非常快。所以，电商第一个卖点是价格便宜，我们研究过历史，便宜才是硬道理，零售的每一次颠覆靠的都是价格杀手，只要价格便宜就可以颠覆你。
在这种情况下，作为一个线下的公司，你应该怎么办呢？如果这是不可逆转的，因为低成本、高效率、好的用户体验，一定会颠覆你，只是时间问题。那么，你要活下来，就一定要变革。
举一个例子，现在的餐饮行业为什么老店同比会下降？如果你不做外卖，老店一定是下降。
所以你开店的策略就要重新调整：
第一，店不能开那么多，以前开一个店覆盖的面积是800米，现在你开一个店要做外卖可以覆盖3公里，所以你不需要开那么多店； 第二，SKU要少，店不能太大，而且要专门搞一个外卖团队，如果店的外卖不能占到百分之二三十，就不能赚钱。
这就是残酷的现实，所以作为传统餐饮的老板，一定要变革，要与时俱进地调整。
活下来就是好样的！
现在的人口红利没有了，移动互联网的红利也没有了。线上的人都说要在线下开一个体检店，人流在那，现在天猫的流量太贵了，没有什么红利了；线下的人却说不行，来客数下降了，到网上去捞。就像竞争进入下半场，增量不多的时候，你盯着我碗里，我盯着你碗里，我们是比存量，而比存量的关键就是要整合了。
那么在这种情况下我们应该怎么办呢？
第一，保证账上现金能活18个月。
要保证活下来，就必须降低成本、提高效率，要计算怎么砍人，砍多少人，账上的现金够你活18个月，因为找到新一轮融资，调整模式，需要18个月。
第二，生意模式要调整。
判断一个模式到底行不行的标准是什么呢？我们判断的标准只有一个——投资回报率，就是老客户会不会重复购买你的东西。具体来说老客户重复购买的次数，获取新用户的成本，两年要回本，最长三年。
第三，能融资还是融点钱。
虽然是冬天来了很辛苦，但是冬天的钱特别管用；别人都没钱了，你有钱，就是你能获客，就是别人都不敢打广告，你敢打广告，那就能获客，能吸引眼球。
实在不行就降价，成功是第一位，不要老是在意股份多少，期权多少。不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。
第四，伟大是熬出来的。
你困难，别人也困难，就看谁熬得住。很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，然后成长没有了，很慌。
我想跟你说，其实没什么好慌的，你想一个企业生命周期如果是20～30年，这一年的痛只是很短的时间，而且很多伟大公司都经历过，这些痛苦都不是什么事，你只要活下来就有希望。
我是经历过冬天的，所以我们不害怕。当时的网易，什么困难没经历过，垃圾股、被调查、被人家停牌、高管都走光了，但是丁磊还在，他有洞察力，看到游戏这件事情，然后今天很好。
京东也有很困难的阶段，当时融不到钱，见50个投资人一个都不给钱，老刘的头发都白了，吓的，不是染的，后来我们给了一点钱，今天活下来，而且活得很好。所以今天不管怎么样，第一位是活下来。
零售的护城河在哪里？
抓住三个关键点：占领心智+控制渠道+掌握供应链。
亚马逊很牛，亚马逊每一年的市场占有率增加3～5个点，而沃尔玛已经不敢开店，但是有一家公司叫Costco（好市多），它的老店同比每年还在涨5%～7%，凭什么？
因为它抓住了三件事：一个是消费者的心智，一个是渠道的控制，还有一个是供应链的掌握。
它是如何做到的？首先，它的食品占比非常高，能达到60%，食品属于高频刚需，这是占领的首要。
其次，它的性价比高，因为它是自有品牌+独家供应+大包装定制。
最后，99美金的会员制，很多东西你不是会员就不能买，所以99美金就是它的利润。
即便这样，它还是觉得频次不够，怎么办？
做全城最便宜的加油站，加油的时候顺便买东西。
阿尔迪，这家打败沃尔玛的折扣店，价格比沃尔玛还便宜20%，也是在供应链上下功夫。
亚马逊，做了很长时间一直不赚钱，后来贝索斯火大，拉了一个小分队天天研究怎么赚钱，后来找到了法宝——也是会员，交给一点钱，然后保证你两个优先权：第一，48小时到货；第二，视频免费看。
亚马逊现在更牛，不断地创新，我特别喜欢读它的年报，看了每次都特别兴奋，学了很多东西，亚马逊老是推出新的东西。而新的东西一定是老板做的，都是贝索斯亲自带队做的。
产品品牌的品牌护城河在哪里？
抓住品类机会：要聚焦一个特别细分的市场，占领用户的品类心智。
我们一直觉得尽管是这样，中国还是有很多品类的机会，而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候。很多伟大的公司诞生在冬天，因为那个时候不是靠资本的热，不是靠广告，而是靠产品本身很好。
所以，抓住品类的机会先做比什么都重要，然后把价格定对（定价是战略选择第一要素），有个很好的持续策划（伟大的公司从好名字开始），要做品牌关键还是靠创始人的工匠精神。
我为什么说品牌的机会来了？
现在大公司也没有流量，宝洁、欧莱雅、娃哈哈这么有钱，它们打广告也没有效果，因为消费者不看电视广告，人家看网上的评价，要看内容。都在同一个起跑线上起跑，如果你把内容做得很好，就能打动用户的心，你就是品牌。
那么什么时候才是安全的？
如果你能够占领消费者的心智，做到30%市场，比第二名大两倍，你就安全了；在这之前你是不安全的，因为存量比增量大，随便杀出一个程咬金就把你给干掉了。所以我们感觉这个市场非常大，但是作为创业者一定要很聚焦、很细分，抓一个细分市场做到30%的市场占有率。
这是线下。如果是线上，你要做到百分之七八十你才安全。
（投资界）
说老实话，我今年最大的感受就是“什么东西都是成长乏力，很多东西都是在下跌。”我做投资做了21年，今年上半年是第一次感受到这个冬天很寒冷。这并不是说资本的冬天，我说的是生意真的是越来越难做。线上的企业说没有流量往线下去找，线下的企业说没有人要到线上去捞，大家都成长乏力。所以我想说，冬天来的时候，活下来就是好样的。
为什么企业增长没有了？
为什么整个零售在以10%的速度增长，但按照品类来看，大家都在下跌呢？
第一，百货商店在下跌，老店同比下降，日子不好过。再去看看年报，很多上市公司全部是下跌的。
跟着百货公司走一定是下跌的，像百丽这样很牛的企业，以前是第一品牌，现在也在下跌。大卖场如沃尔玛、家乐福20年来很火，现在也是辉煌和风光不再。它们的商业模式就是生鲜抓流量，干货抓毛利，多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。现在它们的模式（生鲜+干货+房租）被打破和颠覆了。
首先，毛利都被互联网占去了，电器、服装的人流量都被带走了。
其次，人流一下降，麦当劳、肯德基就不干了，要求降租。
所以，这些大卖场第一不敢开新店，第二开始砍成本，直接影响用户体验。
第二，两三年前的购物中心活得还不错，还能够增长，现在购物中心也不灵了，最大问题是供给过剩，业务参差不齐。
购物中心依靠的“四菜一汤”的模式，有一个沃尔玛、家乐福，大流量靠它来撑着；有个百货商店，多数女性要买化妆品、买服装；有个儿童乐园，打游戏的；晚上还有个卡拉OK。这就是四菜。
汤是什么？就是很多餐厅，餐厅保证你星期一到星期五都有客流，一般买东西只有到周末买。
以前大家过得很好，最近发生了什么事情？
首先，百货商店没了，大家都在互联网上买，百货商店一挖掉就空了一大块，怎么办？靠什么来填？
加了很多餐厅。
以前餐厅占购物中心20%～30%的面积，现在要占40%～50%，也就是一个好好的餐厅竞争多了2倍，就在一个封闭的空间里，所以老店利润肯定是下降，所以跟着购物中心，老店也保证不了。
老店同比下降意味着什么？意味着你很快就没有钱赚。大部分企业正常交税以后，一个零售店不管你做得多好，净利润就是8%～10%。如果你销售降20%，意味着什么？如果你毛利是50%，你只要降20%，立马就没有钱赚了，这个蛮吓人的，你养了一帮员工，房租也都是固定的。
第三，那些有产品品牌的企业，日子一样艰难。我今年上半年看香港的市值很便宜，十几倍的市盈率，想着能不能挖到一些好的企业。挖了半天，看了一下业绩，都不咋的，基本上上半年都是下跌的。我们再看看500强，宝洁、欧莱雅也都是下跌的，娃哈哈、康师傅也是下跌的。
第四，那些三、四线城市街边店过得怎么样？今日资本投资的唯一没有受互联网冲击的企业是益丰药房，为什么？因为它天生的生意模式——药是你生病时马上就要吃，不能等到明天的货送过来。加上国家限制，所以现在药店受的影响最小，还在涨。
看了这么多下降，但是零售总量还是上升的，那谁在涨呢？
看上去现在唯一在涨的还是互联网，而互联网电商更是一枝独秀。互联网基数已经很大了，每年还有30%的增长；淘宝这么大的体量，MAU还以40%左右的速度增长；京东的MAU是70%～80%增长，收入涨幅超过50%；美团外卖GMV今年涨了300%，一天已经做到600万单。
所以，互联网对线下零售的打击是各个击破，它是一个品类一个品类杀过来，基本上没有抵挡的余地。
一开始是服装造就淘宝这样的大公司，接下来是3C造就京东这样的大公司，接下来将发展到的另外一个品类就是超市。
超市是非常高频的业态，如果把超市拿下，把生鲜拿下，这个比例就真的可以做到马云说的50%的占有率。今年最大的特点就是，大家已经在网上愿意购买一些非常敏感的东西，包括食品、个人护理、母婴用品，以前这些产品都不敢在网上买。
为什么电商占比才12%，线下门店已经嗷嗷叫了？
其实，如果在计算零售的时候，刨除掉汽车和加油站这两项，那么得出的结论就是占比超20%。
我们有一个观察，当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20%就是拐点。到了20%的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀。就是说本来毛利50%、净利20%的企业，丢掉20%的收入，等于利润就没有了；每年要做的第一件事情是不敢开店，第二件事情赶快砍成本，员工砍掉后服务质量就下来了，这样的话体验会更差。
电商是美国发明的，亚马逊最先。为什么中国电商比美国还要牛呢？
是因为竞争的格局。
因为亚马逊起来的时候，美国线下的零售店沃尔玛等都很牛，它们效率很高，成本很低，所以说亚马逊带来的好处只是产品的极大丰富，送货快、方便，但是在价格便宜方面没有什么优势。
中国就不一样。
当淘宝和京东起来的时候，中国的线下店还只在一线城市，二线城市都没有去，所以它们是并驾齐驱同时挺进二线城市，而互联网速度非常快。所以，电商第一个卖点是价格便宜，我们研究过历史，便宜才是硬道理，零售的每一次颠覆靠的都是价格杀手，只要价格便宜就可以颠覆你。
在这种情况下，作为一个线下的公司，你应该怎么办呢？如果这是不可逆转的，因为低成本、高效率、好的用户体验，一定会颠覆你，只是时间问题。那么，你要活下来，就一定要变革。
举一个例子，现在的餐饮行业为什么老店同比会下降？如果你不做外卖，老店一定是下降。
所以你开店的策略就要重新调整：
第一，店不能开那么多，以前开一个店覆盖的面积是800米，现在你开一个店要做外卖可以覆盖3公里，所以你不需要开那么多店； 第二，SKU要少，店不能太大，而且要专门搞一个外卖团队，如果店的外卖不能占到百分之二三十，就不能赚钱。
这就是残酷的现实，所以作为传统餐饮的老板，一定要变革，要与时俱进地调整。
活下来就是好样的！
现在的人口红利没有了，移动互联网的红利也没有了。线上的人都说要在线下开一个体检店，人流在那，现在天猫的流量太贵了，没有什么红利了；线下的人却说不行，来客数下降了，到网上去捞。就像竞争进入下半场，增量不多的时候，你盯着我碗里，我盯着你碗里，我们是比存量，而比存量的关键就是要整合了。
那么在这种情况下我们应该怎么办呢？
第一，保证账上现金能活18个月。
要保证活下来，就必须降低成本、提高效率，要计算怎么砍人，砍多少人，账上的现金够你活18个月，因为找到新一轮融资，调整模式，需要18个月。
第二，生意模式要调整。
判断一个模式到底行不行的标准是什么呢？我们判断的标准只有一个——投资回报率，就是老客户会不会重复购买你的东西。具体来说老客户重复购买的次数，获取新用户的成本，两年要回本，最长三年。
第三，能融资还是融点钱。
虽然是冬天来了很辛苦，但是冬天的钱特别管用；别人都没钱了，你有钱，就是你能获客，就是别人都不敢打广告，你敢打广告，那就能获客，能吸引眼球。
实在不行就降价，成功是第一位，不要老是在意股份多少，期权多少。不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。
第四，伟大是熬出来的。
你困难，别人也困难，就看谁熬得住。很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，然后成长没有了，很慌。
我想跟你说，其实没什么好慌的，你想一个企业生命周期如果是20～30年，这一年的痛只是很短的时间，而且很多伟大公司都经历过，这些痛苦都不是什么事，你只要活下来就有希望。
我是经历过冬天的，所以我们不害怕。当时的网易，什么困难没经历过，垃圾股、被调查、被人家停牌、高管都走光了，但是丁磊还在，他有洞察力，看到游戏这件事情，然后今天很好。
京东也有很困难的阶段，当时融不到钱，见50个投资人一个都不给钱，老刘的头发都白了，吓的，不是染的，后来我们给了一点钱，今天活下来，而且活得很好。所以今天不管怎么样，第一位是活下来。
零售的护城河在哪里？
抓住三个关键点：占领心智+控制渠道+掌握供应链。
亚马逊很牛，亚马逊每一年的市场占有率增加3～5个点，而沃尔玛已经不敢开店，但是有一家公司叫Costco（好市多），它的老店同比每年还在涨5%～7%，凭什么？
因为它抓住了三件事：一个是消费者的心智，一个是渠道的控制，还有一个是供应链的掌握。
它是如何做到的？首先，它的食品占比非常高，能达到60%，食品属于高频刚需，这是占领的首要。
其次，它的性价比高，因为它是自有品牌+独家供应+大包装定制。
最后，99美金的会员制，很多东西你不是会员就不能买，所以99美金就是它的利润。
即便这样，它还是觉得频次不够，怎么办？
做全城最便宜的加油站，加油的时候顺便买东西。
阿尔迪，这家打败沃尔玛的折扣店，价格比沃尔玛还便宜20%，也是在供应链上下功夫。
亚马逊，做了很长时间一直不赚钱，后来贝索斯火大，拉了一个小分队天天研究怎么赚钱，后来找到了法宝——也是会员，交给一点钱，然后保证你两个优先权：第一，48小时到货；第二，视频免费看。
亚马逊现在更牛，不断地创新，我特别喜欢读它的年报，看了每次都特别兴奋，学了很多东西，亚马逊老是推出新的东西。而新的东西一定是老板做的，都是贝索斯亲自带队做的。
产品品牌的品牌护城河在哪里？
抓住品类机会：要聚焦一个特别细分的市场，占领用户的品类心智。
我们一直觉得尽管是这样，中国还是有很多品类的机会，而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候。很多伟大的公司诞生在冬天，因为那个时候不是靠资本的热，不是靠广告，而是靠产品本身很好。
所以，抓住品类的机会先做比什么都重要，然后把价格定对（定价是战略选择第一要素），有个很好的持续策划（伟大的公司从好名字开始），要做品牌关键还是靠创始人的工匠精神。
我为什么说品牌的机会来了？
现在大公司也没有流量，宝洁、欧莱雅、娃哈哈这么有钱，它们打广告也没有效果，因为消费者不看电视广告，人家看网上的评价，要看内容。都在同一个起跑线上起跑，如果你把内容做得很好，就能打动用户的心，你就是品牌。
那么什么时候才是安全的？
如果你能够占领消费者的心智，做到30%市场，比第二名大两倍，你就安全了；在这之前你是不安全的，因为存量比增量大，随便杀出一个程咬金就把你给干掉了。所以我们感觉这个市场非常大，但是作为创业者一定要很聚焦、很细分，抓一个细分市场做到30%的市场占有率。
这是线下。如果是线上，你要做到百分之七八十你才安全。
（投资界）