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【摘 要】中国特色社会主义进入了新时代。如何以高校绩效考核推动一流大学和一流学科建设，实现高等教育内涵式发展具有重要作用。从高校绩效的内容确定、高校绩效目标的分解和落实、分级分类差异化考核、过程与结果考核结合、绩效考核结果应用、提高绩效考核的效果、效率六方面对新时代高校绩效考核进行思考。
【关键词】新时代；高校绩效；绩效考核
[Abstract] This article from the content of the performance of colleges and universities， colleges and universities in the decomposition and implementation of performance targets， hierarchical classification differentiation， process and results of examination combined， the application of performance appraisal results and improve the efficiency of the effect of the performance appraisal， six aspects of performance appraisal in universities in the new era.
[Key words] new age； performance of colleges and universities； assessment
1 高校绩效的内容确定
“绩效”一词来源于西方，英文字母为“performance”，国内外的词典及辞典体现为过程及结果，如《牛津现代高级英文词典》对它的解释为“执行、履行、表现、成绩”，体现为过程执行、履行、表现及结果成绩。现代汉语大辞典将绩效解释为业绩，成效[3]，体现为结果业绩、成效。学术界对绩效的观点，博纳丁（Bernardin） 等 （1984） 认为，绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录。Murhy（1990）曾明确把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”； Ilgen 和 Schneider（1991）指出，“绩效是个人或系统的所作所为”；ampbell（1993）认为：“绩效与行为可以被视为同义词”，他认为“绩效是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且可以根据个人的能力进行评估的行为。
2 高校绩效目标的分解和落实
首先，高校对自身的使命、愿景、宗旨、大学精神、任务等进行定位，对高校自身优势和劣势进行分析，与世界一流大学、一流学科的教学、科研、人才培养、服务等进行比较，发现教学、科研、人才培养、服务等与世界一流大学、一流学科的差距。第二，根据与世界一流大学、一流学科的差距，确定高校建设世界一流大学、一流学科的具体目标，以及如何通过创新、特色、内涵式发展，最终确定高校的发展目标和发展规划。第三，在制定高校发展目标和发展规划时，按SMART原则对高校的发展目标和发展规划进行检验。第四，把检验后的高校的发展目标和发展规划分解到学院和各管理职能部门，根据各学院、各管理职能部门在发展目标和发展规划中的职能、特点等，设立KPI指标，如各学院的KPI指标注重教学、科研、人才培养，各管理职能部门KPI指标注重人才培养、管理及服务。各学院、各管理职能部门还可以把KPI指标分解到系、科室，最后把KPI指标分解到高校的每一位教师和每一位职员。
3 分级分类差异化考核
高校绩效考核时，首先应遵循战略导向原则，与高校的发展目标和发展规划一致，对高校的发展目标和发展规划提供全方位的支持。第一，对高校绩效进行分级。按照高校绩效定义，其绩效对象可以分为组织（学院、职能部门）绩效、团队绩效、个人绩效。对高校的一流大学、一流学科建设的关联活动来说，高校绩效分为组织（学院、职能部门）绩效、团队绩效、个人绩效三级。三级绩效处于不同层级，组织（学院、职能部门）绩效、团队绩效、个人绩效是自上而下，逐级分解的，团队绩效取决于个人绩效，团队绩效支撑组织（学院、职能部门）绩效。第二，对高校绩效对象——个人进行分类。对教师和职员设置平行岗位，分别为13级岗位，经过高校专业学术委员会的认证，鼓励教师和职员根据特长，选择教师岗位或者职员岗位，最大限度的发挥教师和职员，保证高校教学、科研、人才培养、服务目标全面实现。第三，创新特聘岗位人才层次体系。实行相当于院士层次的杰出教授、相当于长江学者层次的卓越教授、相当于二级教授层次的讲席教授、相当于三级教授层次的特聘教授，以及短期到高校工作的讲座教授“五个层次”的特聘岗位人才体系。与此同时引入以团队为整体单元的绩效考核方式。第四，建立科学合理的差异化绩效考核机制。以考核结果为依据，强化“资源跟着高校优先发展领域走，跟着学科建设绩效走，跟着优秀人才走，跟着杰出团队走”的竞争性资源配置机制，在常规资源配置基数的基础上，对优秀人才、特别是学科发展亟需的特殊人才和团队，在博士生招生指标、专职博士后配置、团队建设、学科和科研平台建设、公房使用等方面给予优先支持。以实施海纳人才计划和配套的绩效工资改革为契机，实施分类指导，建立更加符合学科特点的考核与晋升激励机制，更加注重质量和内涵；进一步强化岗位考核结果与岗位聘用、绩效分配中挂钩，实现压力传导。
4 过程与结果考核结合
由于高校教学、科研、人才培养、服务的周期性特征，在绩效考核时要注意过程（一般是年度），结果（一般是聘期）的结合。第一，年度考核。高校与各学院、各职能部门签订年度目标任务书，对教学、科研、学科建设、师资队伍建设、服务等工作进行全面考核根据高校战略发展目标，结合各学院、各职能部门历史工作任务完成情况、学科发展规划、人员结构等因素，与各学院、各职能部门签订年度基本任务和目标任务，对人才培养、科学研究、学科建设、师资队伍建设、服务等工作进行全面考核。第二，高校结合各基层单位历年工作任务完成情况、学科发展规划、人员结构等因素，与各各学院、各职能部门签订年度基本任务和目标任务，对党建工作、思想政治工作、人才培养、科学研究、学科建设、师资队伍建设、实验室管理、国际化程度等工作量进行考核。单位贡献度以各学院、各职能部门完成的教学科研工作量占学校总工作量的比例计算。高校党委对基层党建工作考核按照“围绕中心抓党建、抓好党建促发展”的工作思路，实行日常考核与年度考核相结合，领导班子与班子成员考核相结合，组织考核与群众评价相结合，从严从实进行考核。考核工作每年开展一次，主要包括基层党委（总支）自评、学校考核工作小组现场检查、集中述職考评等三个环节。高校在每个考核年度的3月以前与各学院、各职能部门单位签订年度目标任务书，对二级单位的教学、科研、学科建设、师资队伍建设等工作下达目标任务，每年7月、次年1月对各学院、各职能部门单位进行中期、年终考核。第三，高校制定各级各类岗位聘期考核基本要求；与专业技术三级及以上岗位签订聘期目标任务书，实施聘期考核。各学院、各职能部门根据高校制定的各级各类岗位年度、聘期基本要求，结合学科特点，与专业技术四级及以下岗位签订聘期目标任务书，实施聘期考核。第四，聘期与年度考核相结合。专业技术各级岗位以4年为一个聘期进行聘期考核，对教师、职员在聘期内科研、教学、人才培养、服务等岗位职责履行情况进行全面考核。 5 绩效考核结果应用
第一，各学院、各职能部门年度考核。各学院、各职能部门基础性绩效工资总额与上一年度单位考核结果挂钩，各学院、各职能部门考核“合格”及以上的，高校按月核拨单位对应基础性绩效工资总量；各学院、各职能部门年度考核“不合格”的，高校可根据具体情况，下浮一定比例核拨单位奖励性绩效工资或不发放奖励性绩效工资。第二，岗位年度考核。各学院、各职能部门对专业技术、职员和特聘岗位等各级岗位进行年度考核，考核“合格”及以上的，各学院、各职能部门按月核全额发放绩效工资。年度考核“不合格”的，对专业技术、职员和特聘岗位等各级岗位人员下浮绩效工资。第三，岗位聘期考核。专业技术和职员各级岗位以4年为一个聘期，特聘岗位根据具体情况确定聘期。高校与各学院、各职能部门、专业技术、职员、特聘岗位等签订岗位聘期目标任务书，实施校院两级岗位聘期考核。各学院、各职能部门与本单位教职工个人签订岗位聘期目标任务书，实施岗位聘期考核。岗位聘期考核结果决定下一个聘期的晋升、续聘、低聘和退出。
6 提高绩效考核的效果、效率
第一，确定绩效考核原则。①强化党建工作、师德师风建设的考核。②强化以学院为主的校院两级考核管理模式。高校对各学院、各职能部门年度目标任务完成情况和业务工作贡献度进行总体考核，由各学院、各职能部门对本单位教职工进行岗位聘期考核和年度考核。③在定量考核的基础上进一步强调质量水平要求，重点考核教职工思想政治、师德师风、教育教学成效、学术贡献和业绩水平，岗位聘期考核与年度考核相结合。④岗位聘期考核结果与岗位聘任挂钩，年度考核结果与绩效工资分配挂钩，坚持多劳多得、优劳优酬。绩效工资分配要向关键学科、关键岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。第二，设立绩效考核组织。人事处牵头对学院（中心、所）实施二级单位目标任务考核，机关党委牵头对机关部处及公共服务型业务实体考核，党委组织部、财务处牵头对经济目标单位考核。各基层单位负责对本单位在编在岗教职工考核。高校成立考核工作领导小组，由校领导，各学院、各职能部门主要负责人组成，校党委书记、校长任组长，负责制定考核管理实施办法，审定各学院、各职能部门岗位考核和绩效工资分配方案，指导和监督各学院、各职能部门日常考核工作，协调和处理考核工作中遇到的问题。领导小组办公室设在人事处。第三，制定绩效考核制度。实施全员岗位聘任，加强合同管理。由领导小组组织编制高校绩效考核各种制度及考核标准。第四，绩效考核流程。对各学院、各职能部门目标任务考核、个人年度考核、专业技术岗位、职员岗位和特聘岗位聘期考核分别制定相应的绩效考核流程。第五，绩效考核结果反馈与沟通。绩效考核的结果必须要反馈给被考核个人，同时听取被考核对象对考核结果的意见，并对考核结果所存在的问题作出合理的解释和及时修正。第六，采取信息技术，实现绩效考核信息化，提高绩效考核的效率。
参考文献：
[1] 李凌.我国高校绩效考核：现状、问题及对策[J].边疆经济与文化，
2007 ，（12）：163-164.
[2] 黃乃文.当前我国高校教师绩效考核的现存问题及对策[J].教育探
索，2010，（04）：81-82.
[3] 现代汉语大辞典（下）[M]. 上海：现代汉语大辞典出版社，2000，
（12）：1939.
【关键词】新时代；高校绩效；绩效考核
[Abstract] This article from the content of the performance of colleges and universities， colleges and universities in the decomposition and implementation of performance targets， hierarchical classification differentiation， process and results of examination combined， the application of performance appraisal results and improve the efficiency of the effect of the performance appraisal， six aspects of performance appraisal in universities in the new era.
[Key words] new age； performance of colleges and universities； assessment
1 高校绩效的内容确定
“绩效”一词来源于西方，英文字母为“performance”，国内外的词典及辞典体现为过程及结果，如《牛津现代高级英文词典》对它的解释为“执行、履行、表现、成绩”，体现为过程执行、履行、表现及结果成绩。现代汉语大辞典将绩效解释为业绩，成效[3]，体现为结果业绩、成效。学术界对绩效的观点，博纳丁（Bernardin） 等 （1984） 认为，绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录。Murhy（1990）曾明确把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”； Ilgen 和 Schneider（1991）指出，“绩效是个人或系统的所作所为”；ampbell（1993）认为：“绩效与行为可以被视为同义词”，他认为“绩效是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且可以根据个人的能力进行评估的行为。
2 高校绩效目标的分解和落实
首先，高校对自身的使命、愿景、宗旨、大学精神、任务等进行定位，对高校自身优势和劣势进行分析，与世界一流大学、一流学科的教学、科研、人才培养、服务等进行比较，发现教学、科研、人才培养、服务等与世界一流大学、一流学科的差距。第二，根据与世界一流大学、一流学科的差距，确定高校建设世界一流大学、一流学科的具体目标，以及如何通过创新、特色、内涵式发展，最终确定高校的发展目标和发展规划。第三，在制定高校发展目标和发展规划时，按SMART原则对高校的发展目标和发展规划进行检验。第四，把检验后的高校的发展目标和发展规划分解到学院和各管理职能部门，根据各学院、各管理职能部门在发展目标和发展规划中的职能、特点等，设立KPI指标，如各学院的KPI指标注重教学、科研、人才培养，各管理职能部门KPI指标注重人才培养、管理及服务。各学院、各管理职能部门还可以把KPI指标分解到系、科室，最后把KPI指标分解到高校的每一位教师和每一位职员。
3 分级分类差异化考核
高校绩效考核时，首先应遵循战略导向原则，与高校的发展目标和发展规划一致，对高校的发展目标和发展规划提供全方位的支持。第一，对高校绩效进行分级。按照高校绩效定义，其绩效对象可以分为组织（学院、职能部门）绩效、团队绩效、个人绩效。对高校的一流大学、一流学科建设的关联活动来说，高校绩效分为组织（学院、职能部门）绩效、团队绩效、个人绩效三级。三级绩效处于不同层级，组织（学院、职能部门）绩效、团队绩效、个人绩效是自上而下，逐级分解的，团队绩效取决于个人绩效，团队绩效支撑组织（学院、职能部门）绩效。第二，对高校绩效对象——个人进行分类。对教师和职员设置平行岗位，分别为13级岗位，经过高校专业学术委员会的认证，鼓励教师和职员根据特长，选择教师岗位或者职员岗位，最大限度的发挥教师和职员，保证高校教学、科研、人才培养、服务目标全面实现。第三，创新特聘岗位人才层次体系。实行相当于院士层次的杰出教授、相当于长江学者层次的卓越教授、相当于二级教授层次的讲席教授、相当于三级教授层次的特聘教授，以及短期到高校工作的讲座教授“五个层次”的特聘岗位人才体系。与此同时引入以团队为整体单元的绩效考核方式。第四，建立科学合理的差异化绩效考核机制。以考核结果为依据，强化“资源跟着高校优先发展领域走，跟着学科建设绩效走，跟着优秀人才走，跟着杰出团队走”的竞争性资源配置机制，在常规资源配置基数的基础上，对优秀人才、特别是学科发展亟需的特殊人才和团队，在博士生招生指标、专职博士后配置、团队建设、学科和科研平台建设、公房使用等方面给予优先支持。以实施海纳人才计划和配套的绩效工资改革为契机，实施分类指导，建立更加符合学科特点的考核与晋升激励机制，更加注重质量和内涵；进一步强化岗位考核结果与岗位聘用、绩效分配中挂钩，实现压力传导。
4 过程与结果考核结合
由于高校教学、科研、人才培养、服务的周期性特征，在绩效考核时要注意过程（一般是年度），结果（一般是聘期）的结合。第一，年度考核。高校与各学院、各职能部门签订年度目标任务书，对教学、科研、学科建设、师资队伍建设、服务等工作进行全面考核根据高校战略发展目标，结合各学院、各职能部门历史工作任务完成情况、学科发展规划、人员结构等因素，与各学院、各职能部门签订年度基本任务和目标任务，对人才培养、科学研究、学科建设、师资队伍建设、服务等工作进行全面考核。第二，高校结合各基层单位历年工作任务完成情况、学科发展规划、人员结构等因素，与各各学院、各职能部门签订年度基本任务和目标任务，对党建工作、思想政治工作、人才培养、科学研究、学科建设、师资队伍建设、实验室管理、国际化程度等工作量进行考核。单位贡献度以各学院、各职能部门完成的教学科研工作量占学校总工作量的比例计算。高校党委对基层党建工作考核按照“围绕中心抓党建、抓好党建促发展”的工作思路，实行日常考核与年度考核相结合，领导班子与班子成员考核相结合，组织考核与群众评价相结合，从严从实进行考核。考核工作每年开展一次，主要包括基层党委（总支）自评、学校考核工作小组现场检查、集中述職考评等三个环节。高校在每个考核年度的3月以前与各学院、各职能部门单位签订年度目标任务书，对二级单位的教学、科研、学科建设、师资队伍建设等工作下达目标任务，每年7月、次年1月对各学院、各职能部门单位进行中期、年终考核。第三，高校制定各级各类岗位聘期考核基本要求；与专业技术三级及以上岗位签订聘期目标任务书，实施聘期考核。各学院、各职能部门根据高校制定的各级各类岗位年度、聘期基本要求，结合学科特点，与专业技术四级及以下岗位签订聘期目标任务书，实施聘期考核。第四，聘期与年度考核相结合。专业技术各级岗位以4年为一个聘期进行聘期考核，对教师、职员在聘期内科研、教学、人才培养、服务等岗位职责履行情况进行全面考核。 5 绩效考核结果应用
第一，各学院、各职能部门年度考核。各学院、各职能部门基础性绩效工资总额与上一年度单位考核结果挂钩，各学院、各职能部门考核“合格”及以上的，高校按月核拨单位对应基础性绩效工资总量；各学院、各职能部门年度考核“不合格”的，高校可根据具体情况，下浮一定比例核拨单位奖励性绩效工资或不发放奖励性绩效工资。第二，岗位年度考核。各学院、各职能部门对专业技术、职员和特聘岗位等各级岗位进行年度考核，考核“合格”及以上的，各学院、各职能部门按月核全额发放绩效工资。年度考核“不合格”的，对专业技术、职员和特聘岗位等各级岗位人员下浮绩效工资。第三，岗位聘期考核。专业技术和职员各级岗位以4年为一个聘期，特聘岗位根据具体情况确定聘期。高校与各学院、各职能部门、专业技术、职员、特聘岗位等签订岗位聘期目标任务书，实施校院两级岗位聘期考核。各学院、各职能部门与本单位教职工个人签订岗位聘期目标任务书，实施岗位聘期考核。岗位聘期考核结果决定下一个聘期的晋升、续聘、低聘和退出。
6 提高绩效考核的效果、效率
第一，确定绩效考核原则。①强化党建工作、师德师风建设的考核。②强化以学院为主的校院两级考核管理模式。高校对各学院、各职能部门年度目标任务完成情况和业务工作贡献度进行总体考核，由各学院、各职能部门对本单位教职工进行岗位聘期考核和年度考核。③在定量考核的基础上进一步强调质量水平要求，重点考核教职工思想政治、师德师风、教育教学成效、学术贡献和业绩水平，岗位聘期考核与年度考核相结合。④岗位聘期考核结果与岗位聘任挂钩，年度考核结果与绩效工资分配挂钩，坚持多劳多得、优劳优酬。绩效工资分配要向关键学科、关键岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。第二，设立绩效考核组织。人事处牵头对学院（中心、所）实施二级单位目标任务考核，机关党委牵头对机关部处及公共服务型业务实体考核，党委组织部、财务处牵头对经济目标单位考核。各基层单位负责对本单位在编在岗教职工考核。高校成立考核工作领导小组，由校领导，各学院、各职能部门主要负责人组成，校党委书记、校长任组长，负责制定考核管理实施办法，审定各学院、各职能部门岗位考核和绩效工资分配方案，指导和监督各学院、各职能部门日常考核工作，协调和处理考核工作中遇到的问题。领导小组办公室设在人事处。第三，制定绩效考核制度。实施全员岗位聘任，加强合同管理。由领导小组组织编制高校绩效考核各种制度及考核标准。第四，绩效考核流程。对各学院、各职能部门目标任务考核、个人年度考核、专业技术岗位、职员岗位和特聘岗位聘期考核分别制定相应的绩效考核流程。第五，绩效考核结果反馈与沟通。绩效考核的结果必须要反馈给被考核个人，同时听取被考核对象对考核结果的意见，并对考核结果所存在的问题作出合理的解释和及时修正。第六，采取信息技术，实现绩效考核信息化，提高绩效考核的效率。
参考文献：
[1] 李凌.我国高校绩效考核：现状、问题及对策[J].边疆经济与文化，
2007 ，（12）：163-164.
[2] 黃乃文.当前我国高校教师绩效考核的现存问题及对策[J].教育探
索，2010，（04）：81-82.
[3] 现代汉语大辞典（下）[M]. 上海：现代汉语大辞典出版社，2000，
（12）：1939.