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摘 要：随着全球经济一体化的发展，越来越多的集团型企业出于战略发展和经营管理的需求，组建了财务共享服务中心以提高运营竞争力和管理效率。特别是随着当前我国政府对宏观经济调控力度的加大，大型房地产企业集团的经營受到了较大冲击，如何实施管理改革，提高企业竞争力和管理效率以应对当前严峻的外部环境成为一个亟待解决的新问题。本文从房地产行业的角度，以企业集团的财务共享服务为研究对象，在探讨财务共享服务对房地产企业集团的重要性的基础上，总结当前我国企业集团在财务共享服务建设实施中存在的主要问题，并提出一些相应的优化措施，以期能对房地产行业的管理水平提升提供帮助。
关键词：房地产行业； 企业集团；财务共享
一、财务共享服务概述
财务共享服务是指将集团企业的各子公司分散的或者是重复性的财务运营职能进行有效的集合，然后集中到一个新的自主业务单元当中开展相应的处理工作，在处理工作当中将原本的各业务单元相关的运营职能进行撤消，最终形成一种全新的单元，并且提供出集团企业的专项职能服务。财务共享服务属于目前企业财务管理当中一种全新的模式，在一定程度上可以实现各项管理工作的集中进行。
二、房地产视角下，财务共享优势
对于我国房地产行业的集团企业而言，由于普遍存在着地域跨度大、项目多、组织机构层级多且重复性高等问题，通过对财务共享服务中心的有效构建，对于自身发展有着非常重要的促进作用。结合实际情况来看，财务共享服务中心的构建，其重要性主要体现在了以下三个方面：
（一）增强企业财务管控力度
一些大型的房地产企业，在发展到一定程度后，其规模也会分散于世界各地，如果分公司和总公司相对独立，这就会造成协调上的障碍，一些财务上的问题必须要通过分级调节，才能得以解决，这样不仅消耗公司财力，还会有不必要的人力物力支出，使得整个财务系统处于混乱的边界。财务的管控也会出现诸多问题。如果引进集中财务管理，由上级的财务管理，传至下层子公司，生成对应报表，再反馈给上级，则可以使公司的财务管理更加规范化。
（二）减低财务管理成本
在传统企业的运行与发展过程中，对于资本的管控，既需要建立一整套监督体系，还需要倾入大量的人力与物力资本，为了防止财务损失，财务部还需要独立于企业正常的运行。对于正处于上升期与扩展期的房地产公司来说，不同的子公司财务管理方法不同，不仅增加了财务管理者的管理，还使得企业协调性普遍降低，所以建立统一的财务共享中心，是刻不容缓的事情。利用互联网，统一财务考核标准，再分别生成下属公司的财务状况，其二者看似毫无关联，但却可以通过互联网变得张弛有度，紧密贴合，财务的管理成本自然会降低，相反，带来的是企业利益的增长。
（三）提高企业财务管理效率
房地产企业集团由于地域跨度大，项目比较多，因此在财务管理过程中，以多元化的财务管理模式为主，在这种模式下，集团财务人员要运用不同的财务核算方法进行财务管控，这在客观上为企业的财务管理效率带来了不利影响。建立财务共享服务中心以后，集团总部可以构建统一的财务核算和管理标准，也可以运用信息技术实时生成财务信息，以提高总部的监督力度，提高财务管理效率。
三、房地产行业企业集团财务管理现状以及主要问题
从目前来说，我国一些大型的房地产公司的机构一般成三层分布，位于顶层的是集团的控制中心，即总公司，第二层为某一个区域内的总代理公司，之后在分散到基础的业务层面。房地产公司不仅仅包括房地产相关业务，也包含一些由房地产所衍生出的其他领域业态。这些业态往往和房产行业紧密相连，也因此，使得房地产的财务由多个组成部分构成，所以财务部门的工作也十分沉重。
虽然财务共享服务中心对于房地产企业来说十分必要，但在实施过程中存在较多问题，主要体现在：
（一）业务流程方面
一是不能严格执行流程管理制度和规章，造成业务流程仍然存在标准化程度不够、流程具有重复性等问题，影响了财务共享服务中心的运行效率；二是基层业务人员对于流程管理的参与度不足，不能及时提出业务流程优化需求，造成业务流程在实施过程中不能满足需要。
（二）信息系统整合力不足
一是财务共享服务系统仅覆盖比较大的分支机构，而对于业务量小的业务单元没有设计端口，不能兼顾处理；二是支撑性信息源较为分散，对于业务前端的数据信息的服务能力不强等。
（三）责任权利分属不清
财务共享中心一般受集团总部领导，是一个相对独立的业务单元，既不归属于任何一家公司，与集团的分支机构也不存在职务上的隶属关系，正因为这种独立性的存在，造成其在与集团内部成员单位进行业务往来时，若产生相关的财务问题，则很有可能不会有明确的规章制度来界定责任人，业务双方会存在推脱责任的问题。
四、房地产行业企业集团改善财务共享服务的途径
（一）操作流程上的全面升级
作为企业的管理者，应该秉承着让其更加规范化、标准化的原则进行管理，应该将财务管理的人员从各级之中剥离，组成一个统一的财务管理机构，让其所管理的财务业务之间实现资源共享，这样，无论是岗位的对接，还是资金管理人才需求，都可以有一个合理的改善。
（二）财务系统升级
为了更好地应用“财务共享管理体系”，相关的财务系统也应该进行定期的升级与优化，让企业对系统的流程功能等各个方面进行适配性检测。在大数据发展的当下，企业的财务系统建设也应该紧跟时代潮流，建设符合企业发展的最适系统。
（三）高新科技应用
企业应该引进合理的设备，来筛选财务来源的原始凭证，这样才能保证企业财务管理的安全性。影像扫描技术，就是值得考虑的高新科技。通过此系统，可以解决实物和系统之间的传递，还可以进一步加强财务管理共享系统的安全性。也可以让企业不必承担过高的风险，可谓一举多得。
五、结束语
财务共享服务中心是集团型企业财务管控的一种新模式，对于提升企业的管理效率，降低运营成本具有十分重要的作用。本文从集团型房地产企业的角度，结合其自身的一些固有特点，针对当前我国房地产企业在财务共享服务实施的过程中存在的一些问题提出相应的优化措施，旨在帮助房地产企业提升管理水平，以应对当前严峻的行业经营风险。
参考文献：
[1].苗雨君，郭亚红，《企业集团财务共享服务的流程再造研究——基于创新资源配置的机理分析》，【J】改革与战略，2017（3）：143-145.
[2].李莉，《企业集团财务共享服务问题探究》，【J】中小企业管理与科技，2017（29）：58-59.
[3].贺毓陶，《大数据时代的企业集团财务共享研究》，【J】财会学习，2017（20）：26-27.
[4].王慧，《企业集团财务共享服务的优化分析——基于房地产行业的角度》，【J】中国国际财经（中英文），2017（14）：46-47.
[5].黄洁灵，《房地产行业视角下企业集团财务共享服务的优化分析》，【J】时代金融，2018（08）：245-246.
作者简介：
尹丽霞（1994—），女，山西运城人，山西财经大学大学2016（会计学）学术硕士研究生，研究方向：财务管理与管理会计.
关键词：房地产行业； 企业集团；财务共享
一、财务共享服务概述
财务共享服务是指将集团企业的各子公司分散的或者是重复性的财务运营职能进行有效的集合，然后集中到一个新的自主业务单元当中开展相应的处理工作，在处理工作当中将原本的各业务单元相关的运营职能进行撤消，最终形成一种全新的单元，并且提供出集团企业的专项职能服务。财务共享服务属于目前企业财务管理当中一种全新的模式，在一定程度上可以实现各项管理工作的集中进行。
二、房地产视角下，财务共享优势
对于我国房地产行业的集团企业而言，由于普遍存在着地域跨度大、项目多、组织机构层级多且重复性高等问题，通过对财务共享服务中心的有效构建，对于自身发展有着非常重要的促进作用。结合实际情况来看，财务共享服务中心的构建，其重要性主要体现在了以下三个方面：
（一）增强企业财务管控力度
一些大型的房地产企业，在发展到一定程度后，其规模也会分散于世界各地，如果分公司和总公司相对独立，这就会造成协调上的障碍，一些财务上的问题必须要通过分级调节，才能得以解决，这样不仅消耗公司财力，还会有不必要的人力物力支出，使得整个财务系统处于混乱的边界。财务的管控也会出现诸多问题。如果引进集中财务管理，由上级的财务管理，传至下层子公司，生成对应报表，再反馈给上级，则可以使公司的财务管理更加规范化。
（二）减低财务管理成本
在传统企业的运行与发展过程中，对于资本的管控，既需要建立一整套监督体系，还需要倾入大量的人力与物力资本，为了防止财务损失，财务部还需要独立于企业正常的运行。对于正处于上升期与扩展期的房地产公司来说，不同的子公司财务管理方法不同，不仅增加了财务管理者的管理，还使得企业协调性普遍降低，所以建立统一的财务共享中心，是刻不容缓的事情。利用互联网，统一财务考核标准，再分别生成下属公司的财务状况，其二者看似毫无关联，但却可以通过互联网变得张弛有度，紧密贴合，财务的管理成本自然会降低，相反，带来的是企业利益的增长。
（三）提高企业财务管理效率
房地产企业集团由于地域跨度大，项目比较多，因此在财务管理过程中，以多元化的财务管理模式为主，在这种模式下，集团财务人员要运用不同的财务核算方法进行财务管控，这在客观上为企业的财务管理效率带来了不利影响。建立财务共享服务中心以后，集团总部可以构建统一的财务核算和管理标准，也可以运用信息技术实时生成财务信息，以提高总部的监督力度，提高财务管理效率。
三、房地产行业企业集团财务管理现状以及主要问题
从目前来说，我国一些大型的房地产公司的机构一般成三层分布，位于顶层的是集团的控制中心，即总公司，第二层为某一个区域内的总代理公司，之后在分散到基础的业务层面。房地产公司不仅仅包括房地产相关业务，也包含一些由房地产所衍生出的其他领域业态。这些业态往往和房产行业紧密相连，也因此，使得房地产的财务由多个组成部分构成，所以财务部门的工作也十分沉重。
虽然财务共享服务中心对于房地产企业来说十分必要，但在实施过程中存在较多问题，主要体现在：
（一）业务流程方面
一是不能严格执行流程管理制度和规章，造成业务流程仍然存在标准化程度不够、流程具有重复性等问题，影响了财务共享服务中心的运行效率；二是基层业务人员对于流程管理的参与度不足，不能及时提出业务流程优化需求，造成业务流程在实施过程中不能满足需要。
（二）信息系统整合力不足
一是财务共享服务系统仅覆盖比较大的分支机构，而对于业务量小的业务单元没有设计端口，不能兼顾处理；二是支撑性信息源较为分散，对于业务前端的数据信息的服务能力不强等。
（三）责任权利分属不清
财务共享中心一般受集团总部领导，是一个相对独立的业务单元，既不归属于任何一家公司，与集团的分支机构也不存在职务上的隶属关系，正因为这种独立性的存在，造成其在与集团内部成员单位进行业务往来时，若产生相关的财务问题，则很有可能不会有明确的规章制度来界定责任人，业务双方会存在推脱责任的问题。
四、房地产行业企业集团改善财务共享服务的途径
（一）操作流程上的全面升级
作为企业的管理者，应该秉承着让其更加规范化、标准化的原则进行管理，应该将财务管理的人员从各级之中剥离，组成一个统一的财务管理机构，让其所管理的财务业务之间实现资源共享，这样，无论是岗位的对接，还是资金管理人才需求，都可以有一个合理的改善。
（二）财务系统升级
为了更好地应用“财务共享管理体系”，相关的财务系统也应该进行定期的升级与优化，让企业对系统的流程功能等各个方面进行适配性检测。在大数据发展的当下，企业的财务系统建设也应该紧跟时代潮流，建设符合企业发展的最适系统。
（三）高新科技应用
企业应该引进合理的设备，来筛选财务来源的原始凭证，这样才能保证企业财务管理的安全性。影像扫描技术，就是值得考虑的高新科技。通过此系统，可以解决实物和系统之间的传递，还可以进一步加强财务管理共享系统的安全性。也可以让企业不必承担过高的风险，可谓一举多得。
五、结束语
财务共享服务中心是集团型企业财务管控的一种新模式，对于提升企业的管理效率，降低运营成本具有十分重要的作用。本文从集团型房地产企业的角度，结合其自身的一些固有特点，针对当前我国房地产企业在财务共享服务实施的过程中存在的一些问题提出相应的优化措施，旨在帮助房地产企业提升管理水平，以应对当前严峻的行业经营风险。
参考文献：
[1].苗雨君，郭亚红，《企业集团财务共享服务的流程再造研究——基于创新资源配置的机理分析》，【J】改革与战略，2017（3）：143-145.
[2].李莉，《企业集团财务共享服务问题探究》，【J】中小企业管理与科技，2017（29）：58-59.
[3].贺毓陶，《大数据时代的企业集团财务共享研究》，【J】财会学习，2017（20）：26-27.
[4].王慧，《企业集团财务共享服务的优化分析——基于房地产行业的角度》，【J】中国国际财经（中英文），2017（14）：46-47.
[5].黄洁灵，《房地产行业视角下企业集团财务共享服务的优化分析》，【J】时代金融，2018（08）：245-246.
作者简介：
尹丽霞（1994—），女，山西运城人，山西财经大学大学2016（会计学）学术硕士研究生，研究方向：财务管理与管理会计.