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摘 要 人力资源管理是现代企业管理的核心，是企业实现可持续发展的关键所在。转型时期，电信企业进行组织机构再造战略、人才结构优化战略、市场化改革战略以及制度化规范战略等改革，取得了一些明显成效，也存在企业人才战略高度不够、企业制度规范力不够和员工薪酬管理结构不佳等问题。因此，着眼于企业可持续发展，进一步推进转型期电信企业人力资源管理，应坚持树立·t以人为本”的人力资源管理理念，坚持发展科学合理的人力资源管理体制，真正实现电信企业可持续发展。
关键词 电信企业 人力资源管理 路径
当今世界，科技是基础，人才是关键。在市场竞争的诸要素中·人才竞争是最根本的。人才作为第一资源，是现代企业最重要的生产要素，是生产力中最活跃的因素。电信企业作为社会先进生产力盼代表，其通信和信息业务的发展更离不开人才的支撑。在新时代和变化多端的内外环境影响下，如何重新认识和开发电信企业的“人力资源”是转型期电信企业的重要任务。
一、人力资源管理与企业可持续发展
人力资源管理是现代企业管理的核心，企业要想在市场竞争中获胜，要实现可持续发展，必须从以物权为中心的运营转变为以人力为中心的管理。当前，企业只有确立以人力为资本的经营思想，才能完成经营机制和经济发展方式的转变，进而步入现代企业的行列。
(一)企业人力资源管理的内涵及特征。
人力资源，即人的潜在劳动能力和创造能力，是当今世界经济发展的第一位资源。人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪的发展，其功能逐渐提升，在企业经济活动和长期发展中的地位越来越重要，逐渐在现代企业管理中占据了核心地位。企业人力资源管理是指企业为有效利用其人力资源而进行的活动的全过程。主要包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。
当前，企业人力资源管理呈现以下特点：“一是知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。二是员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。三是人力资源管理的重心是知识型员工。四是人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，它包括招聘、使用、考核、培训、开发等一系列的管理工作。五是人力资源管理在组织中的战略地位上升和管理重心下移。六是企业与员工关系的新模式：以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。七是人力资源管理的全球化、信息化趋势日益明显。八是沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持：创新、学习；合作、支援：授权、赋能，将成为人力资源管理的新准则。”
(二)企业可持续发展。
可持续发展理论是在现代社会发展过程中产生了大量的经济社会问题、凭借单一的经济学无法解决资源、环境以及能源等危机问题而提出来的一种新的发展理论。
作为一种新的社会发展思潮，可持续发展理论最早萌发于20世纪40年代。真正明确提出可持续发展理论的是联合国环境规划署的一个下属机构。1972~F6月5日起，世界上113个国家和地区的1200多名代表在瑞典首都斯德哥尔摩举行了人类历史上第一次环境会议，通过了著名的《人类环境宣言》、《人类环境行动计划》以及《只有一个地球》等三份报告。1980年3月，世界自然保护基金会和国际自然保护联盟在共同制订的《世界自然保护大纲》中首次提出“可持续性”这个概念。并将其内涵规定为“改进人类的生活质量，同时不要超过支持发展的生态系统能力”。几年以后的1986年，世界环境与发展委员会发表了题为《我们共同的未来》，明确定义了“可持续发展”概念及思想。
因此，必须从可持续发展理论出发，着眼于企业发展的未来，加强企业人力资源管理，创新企业发展的人力资源管理体制，将良好的人力资源管理机制与企业发展紧密结合，才能真正实现企业可持续发展。
二、转型期电信企业人力资源管理的改革及问题
近几年来，我国电信企业在人力资源管理方面一直在进行不断的探索和实践，取得了一些明显成效，也存在一定的问题。因此，必须着力分析转型期电信企业人力资源管理的改革，指出制约企业人力资源发展的问题，才能推进电信企业实现可持续发展。
(一)转型期电信企业人力资源管理的改革。
自80年代以来，电信服务业经过放松价格管制、打破独家垄断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在基础网络层次上的数家竞争格局，我国电信业开始呈现“四方崛起”的局面。在转型发展时期，电信企业加大人力资源管理改革的步伐，进行了一些有益的探索。
1、组织机构再造战略。
“组织再造战略”也叫“流程再造战略”，就是说可以采取较为激进的方式来实现电信企业人力资源管理改革。按照西方组织再造理论，要想取得戏剧化的改革成果，就必须对组织流程进行彻底的重新设计、重新创造和重新发明。电信企业实行政企分离后，纷纷上市，走向了公司化管理。组织结构作为企业人力资源管理的重要前提，我国几大电信企业陆续进行了组织结构调整，中国电信、中国移动、中国网通确立了“大市场、大建设与运维和职能管理”的结构，中国联通从“事业部”模式转变为“前后台”模式。组织结构改革为企业运作带来了活力，为人力资源管理奠定了基础。
2、人才结构优化战略。
人才结构优化战略主要包括人员结构、人员素质以及人员再培训。为了保持市场优势和竞争力，中国电信在不断的调整市场人员的比例。到2004年，市场前端人员比例达到46％，建设与运维后端人员达到37％。在市场营销方面，中国电信积极探索了“营维合一”新思路，由社区经理完成相应的营销和维护工作，社区经理总数约为7万人，占其员工总数的21％。2006年上半年，中国联通进行了人员结构调整，市场、建设运维和职能管理人员的比例由原来的3:3:4变为4:3:3，而且今后市场人员的比例还将继续扩大，职能管理人员的比例将继续压缩。“十五”期间，中国联通从业人员学历水平显著改善，大专以上学历的员工比例从37％增加到56％。中国移动的新、老员工学历层次和综合素质则更高。
3、市场化改革战略。
江苏、上海、北京、福建等地方的电信企业开始探索人事代理制度，对近几年的新员工招聘实行人事代理制，请专业的招聘公司为公司招聘合适的人才，社会化人员招聘的比例在扩大。同时，进一步深化市场化改革，电信企业从2000年开始推动员工内退清理、竞争上岗和末位淘汰制度。
4、制度化规范战略。
根据薪酬制度和绩效考核制度来看，各电信运营企业对分(子)公司、管理层、部门和个人设计了KPI考核指标，以及与之相适应的薪酬、岗位等级制度。KPI以公司收入、成本、业务量、服务质量等指标为核心。浮动薪酬的比例越来越大，浮动薪酬总量与公司业绩、 部门业绩和个人业绩挂钩，并对超额完成任务的部门或个人实行重奖。同时，根据国家劳动立法的新要求，各电信运营企业都进一步规范劳动合同和劳动用工管理，促使劳动用工制度进一步完善和规范，企业和劳动者的合法权益得以更加保障。
(二)转型期电信企业人力资源管理存在的问题。
面对新形势下人力资源管理的要求，转型期电信企业加速人力资源管理改革的步伐。当然，在取得成效的同时也存在一些问题，影响和制约着电信企业人力资源管理的发展。
1、企业人才战略高度不够。
西方国家人力资源管理已经发展到人力资源开发与经营阶段(第三阶段)，在数十年的实践中积累了丰富的人力资源管理与开发经验，并从中获得了丰厚的回报。中国电信企业从人事管理阶段(第一阶段)进入人力资源管理(第二阶段)不久，对人才开发与经营理念的认识和重视程度还不够，虽然提出了人才战略，但还未真正落到实处，特别是在“以人为本”、灵活的人才机制方面与国外电信企业相比还有很大差距。
2、企业制度规范力不够。
转型时期，电信企业制度、机制这张无形的约束网往往被“特权”和所谓的“人性化”管理所打破，导致管理混乱、效率低下、以个人利益为中心、执行力不足等一系列问题。在员工培训和职业生涯规划上，虽然建立了员工培训制度、培训内容等，但是培训的频次不足：另外，由于培训纪律松散、培训效果很少考核、学习动力不足等原因，培训质量不尽如人意。在员工职业生涯规划特别是重要员工的职业生涯规划上才刚刚起步，实质性工作不多
3、员工薪酬管理结构不佳。
从电信企业的薪酬结构与外资企业的薪酬结构对比分析，在保健因素方面，并不比外资企业差，有的甚至还有一定的优势，但激励因素方面差距比较大。虽然电信企业在绩效考核上逐渐走向完善。对省公司、市公司乃至部门，设计了比较有效的KPI体系，但由于存在评估模式匹配性问题和导向性问题，针对普通员工个人的绩效考核并未达到很好的个人业绩提升与激励的效果。
三、推进转型期电信企业人力资源管理发展的路径
当前，电信企业正处于转型时期，企业人力资源管理中存在的客观问题，影响和制约着企业可持续发展的步伐。因此，着眼于企业可持续发展的要求，进一步推进转型期电信企业人力资源管理，坚持树立“以人为本”的人力资源管理理念，坚持发展科学合理的人力资源管理体制，开创转型期电信企业人力资源管理发展的新局面，真正实现电信企业可持续发展。
(一)树立“以人为本”的人力资源管理理念。
当前，我国电信企业对此认识还远远不够，甚至有的只顾“物”的开发而不重视人的研究。其实，国内人力资源的质量偏低，而质量是无法通过数量替代的。人力资源投资不足的结果，必然导致企业整体素质低下，丧失竞争力。要彻底摒弃那些“以物为本”、“以权为中心”的传统旧观念，确立人是资源的观念，人力资源是第教育纵横一资源的观念，人力资源投入优先的观念，员工与企业同步成长的观念，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重个人个性的环境氛围，使之成为新的经济增长点。
再者，放眼全球，任何一个卓越的企业都有良好的企业文化。企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段；将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品；将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。国外电信企业文化建设从上至下，由总部统一筹划部署，塑造有深厚底蕴的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统，下面各级分层严格实施。虽然这些需要做大量的工作，包括制度、流程、规范手册、员工培训、严格执行、监督机制等，虽然繁琐，但意义重大、刻不容缓。因此，电信企业必须牢固树立“以人为本”的管理观念，不能再把人当成一种成本看待，而要把人视为企业中最活跃、最宝贵，可以增值的资源。
(二)发展科学合理的人力资源管理体制。
科学合理的人力资源管理体制是企业发展的重要保障。因此，努力发展科学合理的人力资源管理体制，建立自己的人力资源管理体系，完善激励考核机制，实施完整的人力资源培训战略，是当前电信企业人力资源管理的主要策略。
首先，坚持建立符合电信企业要求的人力资源管理体系。目前，根据我国国情，大多数企业都需要从基础的人力资源管N-T-作做起，如部门职责的界定、工作分析与职位说明书的制作、绩效管理系统的建立以及薪酬系统的规范化等。没有这些基础性的工作，人力资源管理是不可能上升到战略层次和成为经营部门的战略伙伴的。因此，电信企业在建立了基本的人力资源管理系统和制度之后，应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，随时注意根据企业的外部竞争环境、发展战略、竞争对手的情况、企业的发展阶段等对其进行适应性调节。
其次，要进一步完善电信企业激励考核机制。通过完善激励机制进行薪酬体系的重新设计，特别是对于转型业务一定要有新的激励机制，要将员工的职业生涯管理与升迁变动制度结合起来，通过对知识型员工的分权与授权机制来充分调动他们开发新业务的积极性，并且进一步完善对知识型员工的约束机制，建立科学的以KPI指标体系为核心的绩效考核和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系，积极探索和尝试企业内部的竞争与淘汰机制，使竞争上岗和有效退出成为企业的一种经常行为。
第三，实施完整的人力资源培训战略。电信企业应将员工培训作为人力资源管理的重心，长抓不懈。电信企业虽然人才济济，但人才结构的科学合理性较差，比如复合型人才短缺；既懂技术又懂营销又会管理的实干型人才很少；专业技术队伍中既具有扎实理论功底又具备较强动手能力的人才非常少。电信企业要加大培训力度，努力提高员工的素质。
参考文献：
[1]陈得宽，王昌明，我国企业人力资源管理的现状及对策研究[J].科技创业月刊2008(1)：100-101.
[2]周海华.电信企业转型中的人力资源管理探析[J].企业管理,2006：45-48.
[3]夏送斌，李芳芳.探索电信企业人力资源管理之路[J].产业,2007(2)：38-40.
[4]周三多主编，管理学[H].北京：高等教育出版社,2005：378-379.
[5]吴容容，老问题与新趋势：电信企业人力资源管理的应对策略[J].中国校外教育(理论)，2007(1)：146-155.
关键词 电信企业 人力资源管理 路径
当今世界，科技是基础，人才是关键。在市场竞争的诸要素中·人才竞争是最根本的。人才作为第一资源，是现代企业最重要的生产要素，是生产力中最活跃的因素。电信企业作为社会先进生产力盼代表，其通信和信息业务的发展更离不开人才的支撑。在新时代和变化多端的内外环境影响下，如何重新认识和开发电信企业的“人力资源”是转型期电信企业的重要任务。
一、人力资源管理与企业可持续发展
人力资源管理是现代企业管理的核心，企业要想在市场竞争中获胜，要实现可持续发展，必须从以物权为中心的运营转变为以人力为中心的管理。当前，企业只有确立以人力为资本的经营思想，才能完成经营机制和经济发展方式的转变，进而步入现代企业的行列。
(一)企业人力资源管理的内涵及特征。
人力资源，即人的潜在劳动能力和创造能力，是当今世界经济发展的第一位资源。人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪的发展，其功能逐渐提升，在企业经济活动和长期发展中的地位越来越重要，逐渐在现代企业管理中占据了核心地位。企业人力资源管理是指企业为有效利用其人力资源而进行的活动的全过程。主要包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。
当前，企业人力资源管理呈现以下特点：“一是知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。二是员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。三是人力资源管理的重心是知识型员工。四是人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，它包括招聘、使用、考核、培训、开发等一系列的管理工作。五是人力资源管理在组织中的战略地位上升和管理重心下移。六是企业与员工关系的新模式：以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。七是人力资源管理的全球化、信息化趋势日益明显。八是沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持：创新、学习；合作、支援：授权、赋能，将成为人力资源管理的新准则。”
(二)企业可持续发展。
可持续发展理论是在现代社会发展过程中产生了大量的经济社会问题、凭借单一的经济学无法解决资源、环境以及能源等危机问题而提出来的一种新的发展理论。
作为一种新的社会发展思潮，可持续发展理论最早萌发于20世纪40年代。真正明确提出可持续发展理论的是联合国环境规划署的一个下属机构。1972~F6月5日起，世界上113个国家和地区的1200多名代表在瑞典首都斯德哥尔摩举行了人类历史上第一次环境会议，通过了著名的《人类环境宣言》、《人类环境行动计划》以及《只有一个地球》等三份报告。1980年3月，世界自然保护基金会和国际自然保护联盟在共同制订的《世界自然保护大纲》中首次提出“可持续性”这个概念。并将其内涵规定为“改进人类的生活质量，同时不要超过支持发展的生态系统能力”。几年以后的1986年，世界环境与发展委员会发表了题为《我们共同的未来》，明确定义了“可持续发展”概念及思想。
因此，必须从可持续发展理论出发，着眼于企业发展的未来，加强企业人力资源管理，创新企业发展的人力资源管理体制，将良好的人力资源管理机制与企业发展紧密结合，才能真正实现企业可持续发展。
二、转型期电信企业人力资源管理的改革及问题
近几年来，我国电信企业在人力资源管理方面一直在进行不断的探索和实践，取得了一些明显成效，也存在一定的问题。因此，必须着力分析转型期电信企业人力资源管理的改革，指出制约企业人力资源发展的问题，才能推进电信企业实现可持续发展。
(一)转型期电信企业人力资源管理的改革。
自80年代以来，电信服务业经过放松价格管制、打破独家垄断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在基础网络层次上的数家竞争格局，我国电信业开始呈现“四方崛起”的局面。在转型发展时期，电信企业加大人力资源管理改革的步伐，进行了一些有益的探索。
1、组织机构再造战略。
“组织再造战略”也叫“流程再造战略”，就是说可以采取较为激进的方式来实现电信企业人力资源管理改革。按照西方组织再造理论，要想取得戏剧化的改革成果，就必须对组织流程进行彻底的重新设计、重新创造和重新发明。电信企业实行政企分离后，纷纷上市，走向了公司化管理。组织结构作为企业人力资源管理的重要前提，我国几大电信企业陆续进行了组织结构调整，中国电信、中国移动、中国网通确立了“大市场、大建设与运维和职能管理”的结构，中国联通从“事业部”模式转变为“前后台”模式。组织结构改革为企业运作带来了活力，为人力资源管理奠定了基础。
2、人才结构优化战略。
人才结构优化战略主要包括人员结构、人员素质以及人员再培训。为了保持市场优势和竞争力，中国电信在不断的调整市场人员的比例。到2004年，市场前端人员比例达到46％，建设与运维后端人员达到37％。在市场营销方面，中国电信积极探索了“营维合一”新思路，由社区经理完成相应的营销和维护工作，社区经理总数约为7万人，占其员工总数的21％。2006年上半年，中国联通进行了人员结构调整，市场、建设运维和职能管理人员的比例由原来的3:3:4变为4:3:3，而且今后市场人员的比例还将继续扩大，职能管理人员的比例将继续压缩。“十五”期间，中国联通从业人员学历水平显著改善，大专以上学历的员工比例从37％增加到56％。中国移动的新、老员工学历层次和综合素质则更高。
3、市场化改革战略。
江苏、上海、北京、福建等地方的电信企业开始探索人事代理制度，对近几年的新员工招聘实行人事代理制，请专业的招聘公司为公司招聘合适的人才，社会化人员招聘的比例在扩大。同时，进一步深化市场化改革，电信企业从2000年开始推动员工内退清理、竞争上岗和末位淘汰制度。
4、制度化规范战略。
根据薪酬制度和绩效考核制度来看，各电信运营企业对分(子)公司、管理层、部门和个人设计了KPI考核指标，以及与之相适应的薪酬、岗位等级制度。KPI以公司收入、成本、业务量、服务质量等指标为核心。浮动薪酬的比例越来越大，浮动薪酬总量与公司业绩、 部门业绩和个人业绩挂钩，并对超额完成任务的部门或个人实行重奖。同时，根据国家劳动立法的新要求，各电信运营企业都进一步规范劳动合同和劳动用工管理，促使劳动用工制度进一步完善和规范，企业和劳动者的合法权益得以更加保障。
(二)转型期电信企业人力资源管理存在的问题。
面对新形势下人力资源管理的要求，转型期电信企业加速人力资源管理改革的步伐。当然，在取得成效的同时也存在一些问题，影响和制约着电信企业人力资源管理的发展。
1、企业人才战略高度不够。
西方国家人力资源管理已经发展到人力资源开发与经营阶段(第三阶段)，在数十年的实践中积累了丰富的人力资源管理与开发经验，并从中获得了丰厚的回报。中国电信企业从人事管理阶段(第一阶段)进入人力资源管理(第二阶段)不久，对人才开发与经营理念的认识和重视程度还不够，虽然提出了人才战略，但还未真正落到实处，特别是在“以人为本”、灵活的人才机制方面与国外电信企业相比还有很大差距。
2、企业制度规范力不够。
转型时期，电信企业制度、机制这张无形的约束网往往被“特权”和所谓的“人性化”管理所打破，导致管理混乱、效率低下、以个人利益为中心、执行力不足等一系列问题。在员工培训和职业生涯规划上，虽然建立了员工培训制度、培训内容等，但是培训的频次不足：另外，由于培训纪律松散、培训效果很少考核、学习动力不足等原因，培训质量不尽如人意。在员工职业生涯规划特别是重要员工的职业生涯规划上才刚刚起步，实质性工作不多
3、员工薪酬管理结构不佳。
从电信企业的薪酬结构与外资企业的薪酬结构对比分析，在保健因素方面，并不比外资企业差，有的甚至还有一定的优势，但激励因素方面差距比较大。虽然电信企业在绩效考核上逐渐走向完善。对省公司、市公司乃至部门，设计了比较有效的KPI体系，但由于存在评估模式匹配性问题和导向性问题，针对普通员工个人的绩效考核并未达到很好的个人业绩提升与激励的效果。
三、推进转型期电信企业人力资源管理发展的路径
当前，电信企业正处于转型时期，企业人力资源管理中存在的客观问题，影响和制约着企业可持续发展的步伐。因此，着眼于企业可持续发展的要求，进一步推进转型期电信企业人力资源管理，坚持树立“以人为本”的人力资源管理理念，坚持发展科学合理的人力资源管理体制，开创转型期电信企业人力资源管理发展的新局面，真正实现电信企业可持续发展。
(一)树立“以人为本”的人力资源管理理念。
当前，我国电信企业对此认识还远远不够，甚至有的只顾“物”的开发而不重视人的研究。其实，国内人力资源的质量偏低，而质量是无法通过数量替代的。人力资源投资不足的结果，必然导致企业整体素质低下，丧失竞争力。要彻底摒弃那些“以物为本”、“以权为中心”的传统旧观念，确立人是资源的观念，人力资源是第教育纵横一资源的观念，人力资源投入优先的观念，员工与企业同步成长的观念，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重个人个性的环境氛围，使之成为新的经济增长点。
再者，放眼全球，任何一个卓越的企业都有良好的企业文化。企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段；将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品；将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。国外电信企业文化建设从上至下，由总部统一筹划部署，塑造有深厚底蕴的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统，下面各级分层严格实施。虽然这些需要做大量的工作，包括制度、流程、规范手册、员工培训、严格执行、监督机制等，虽然繁琐，但意义重大、刻不容缓。因此，电信企业必须牢固树立“以人为本”的管理观念，不能再把人当成一种成本看待，而要把人视为企业中最活跃、最宝贵，可以增值的资源。
(二)发展科学合理的人力资源管理体制。
科学合理的人力资源管理体制是企业发展的重要保障。因此，努力发展科学合理的人力资源管理体制，建立自己的人力资源管理体系，完善激励考核机制，实施完整的人力资源培训战略，是当前电信企业人力资源管理的主要策略。
首先，坚持建立符合电信企业要求的人力资源管理体系。目前，根据我国国情，大多数企业都需要从基础的人力资源管N-T-作做起，如部门职责的界定、工作分析与职位说明书的制作、绩效管理系统的建立以及薪酬系统的规范化等。没有这些基础性的工作，人力资源管理是不可能上升到战略层次和成为经营部门的战略伙伴的。因此，电信企业在建立了基本的人力资源管理系统和制度之后，应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，随时注意根据企业的外部竞争环境、发展战略、竞争对手的情况、企业的发展阶段等对其进行适应性调节。
其次，要进一步完善电信企业激励考核机制。通过完善激励机制进行薪酬体系的重新设计，特别是对于转型业务一定要有新的激励机制，要将员工的职业生涯管理与升迁变动制度结合起来，通过对知识型员工的分权与授权机制来充分调动他们开发新业务的积极性，并且进一步完善对知识型员工的约束机制，建立科学的以KPI指标体系为核心的绩效考核和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系，积极探索和尝试企业内部的竞争与淘汰机制，使竞争上岗和有效退出成为企业的一种经常行为。
第三，实施完整的人力资源培训战略。电信企业应将员工培训作为人力资源管理的重心，长抓不懈。电信企业虽然人才济济，但人才结构的科学合理性较差，比如复合型人才短缺；既懂技术又懂营销又会管理的实干型人才很少；专业技术队伍中既具有扎实理论功底又具备较强动手能力的人才非常少。电信企业要加大培训力度，努力提高员工的素质。
参考文献：
[1]陈得宽，王昌明，我国企业人力资源管理的现状及对策研究[J].科技创业月刊2008(1)：100-101.
[2]周海华.电信企业转型中的人力资源管理探析[J].企业管理,2006：45-48.
[3]夏送斌，李芳芳.探索电信企业人力资源管理之路[J].产业,2007(2)：38-40.
[4]周三多主编，管理学[H].北京：高等教育出版社,2005：378-379.
[5]吴容容，老问题与新趋势：电信企业人力资源管理的应对策略[J].中国校外教育(理论)，2007(1)：146-155.