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财务共享服务模式下，财务组织机构设置和会计人员职能发生重大变化，需要合理设置共享组织架构及岗位分工，本文总结出财务共享中心人员工作的具体变化内容，以此对共享人员的未来发展规划提出建议，促进集团公司财务共享服务工作的不断推进。
当前建立和实施全新的财务共享服务模式，已成为大型跨国企业集团财务管理的通行做法。财务共享管理，既从宏观上对企业财务管理模式、手段产生深远影响，也在微观层面对财务人员的职能范围、职业素质、职业规划和工作方法等提出了新的要求，需要相关从业人员重点关注财务共享中心的岗位设置、职能转变、考评标准以及财务人员未来发展的方向。
一、财务共享中心组织机构和岗位设置的变化
财务共享中心主要是为企业提供专业化、标准化、流程化的服务，以账务处理和报表编制为业务范围。相应的，企业原财务组织机构被重新整合、重组，企业财务核算及相关岗位取消或压缩，人员配置主要向管理会计领域倾斜，主要集中到业务财务岗位、价值分析岗位和现场管理岗位。而财务共享服务中心（FSSC）需要构建相应的应付、应收、总账、资产、成本、资金、费用报销、凭证档案等业务核算运营部和综合管理部。每个运营部根据需要设置凭证制单、凭证审核、服务支持等具体岗位。
二、财务共享中心人员的职能转变
（一）总体职能的转变
财务共享实施前，企业财务部门大多数人员从事的是财务核算及相关准备、善后工作，只有少部分人员从事企业内部管理工作。而建立共享服务中心后，企业财务人员从繁琐、重复的核算业务中解放出来，向管理领域或其他领域转型。共享中心财务人员则更专注于负责核算领域，其主要职能包括四个方面：一是财务数据支持；二是规范化管理的支持；三是加强风险管控；四是拓展共享增值服务。通过流程重组和价值分析，强化账务、结算等定制化服务能力，提供集成服务平台，将财务共享中心打造为企业战略价值链中的关键环节。
（二）共享会计人员具体工作变化
一是账务处理流程和单据流的变化：实施共享后，所有账务处理都由企业发起申请，提交到共享服务运营系统，由共享人员进行账务处理，共享中心整个流程都是线上完成。单据信息流分两种方式，一种是企业在发起服务申请后，采用寄送方式将原始凭证档案实物移送，共享服务中心收到后，进行单据审验、核对、扫描，生成电子影像文件，再分派至各核算運营部进行账务处理；另一种是，原始凭证由企业扫描和归档，单据的收集整理、扫描、归档全部由企业完成，共享服务中心仅根据影像文件进行派工和账务处理操作。
二是月末结账事务的变化：实施共享之前ERP系统由企业自行管理开关账，业务与财务间的单据传递是线下的，何时关账可以由企业财务部门自行决定，甚至ERP关账后如果发现漏做或做错了交易还可以重新打开会计期间修改。而财务共享上线后遵从统一的关账时间表，因为财务共享要发挥信息实时共享的功效，必须要求更高程度的整合，导致账期关闭的灵活性降低，共享财务人员工作压力有所增加。
三是服务对象范围的变化：大型集团企业规模庞大，可能拥有多家跨地域企业及分支机构，涵盖各个板块，虽然总体具有统一的规则和流程，但同时也存在个性化的核算需求，不同企业之间核算准则不尽相同。在这种情况下，共享中心业务人员和以往长期只服务于一家企业不同，可能会面对多家企业的不同复杂情况，服务对象呈现多样化的特点。这需要共享财务人员全面掌握企业业务链条、报表编制基础流程和纠错方法，参照统一规范的财务作业标准与流程进行操作。
四是专业化分工的变化：财务共享服务中心强调专业化技能与服务的提供，在分工上通常按照职能进行专业分工，例如总账运营部会按照税费核算、薪酬核算、长期股权投资、主数据维护等工作内容的不同进行分工。这样做的好处是增强了各岗位的专业性和有效性，缺点也显而易见，很多会计只懂一个工序、一类业务，不利于培养“全才”型财务人员。
三、财务共享中心人员的发展规划
做好个人职业发展规划，推行和加强共享中心财务人员职能转型，不但从宏观上有助于加快公司财务共享建设，有效规范企业内部经济秩序，而且从个人发展角度上，也可以进一步打通职业上升通道，成长为财务核算、共享服务、流程设计、制度管理方面的专家型人才。
一是加强拓展，适应全新岗位变化要求。作为财务共享服务中心的直接业务处理人员，绝不是简单的能够制作凭证的“输入工”那么简单。需要尽快适应新的业务标准，除了具备财务基础技能外，还需要掌握计算机、英语基础。需要有针对性地制定详尽的培训计划，包括财务共享理念、共享服务平台和费用报销系统以及业务核算规范、ERP系统应用等业务培训。
二是转变观念，加强沟通与服务。作为一个服务型企业工作人员，应该加快观念和身份的转变，不断改进沟通的方式和方法，加强和提升服务意识。不断提升个人会计业务水平和对各项会计法规的掌握。尤其是不同企业的特殊业务，要摸清重点，不能简单机械的按规则办事，影响共享的整体服务质量水平。
三是依法合规，筑牢财务核算监督防线。作为一个相对独立的专业化财务核算部门，财务共享人员要履行“高度负责任”的企业政策方针，始终将坚持依法合规作为业务处理的最高准则，自觉维护财经法规的严肃性、独立性和威慑力，同时不能生搬硬套，正确处理好与企业的服务、协作关系。
四是加速成长，努力成为“专家型”人才。目前共享中心普通核算人员占了绝大多数，随着业务规模不断的扩展，中间技术力量和高端专家人才相对比较稀缺，要想从普通作业人员成长为高层次的技术骨干，就需要对从业务到财务的整体流程的改进有深刻的认识，不断培养拓展性思维。再是对信息化管理和ERP系统逻辑有深刻的理解，培养超越单一业务的观念，更多关注整体层面的流程与信息化整合，逐步将自身培养成为业务、流程、信息类的专家。
五是共享中心制定人才培养计划，推进财务共享创效增值。
对于共享中心来说，需要合理设定岗位等级，建立差异化员工晋升通道，同时加大人才培养和储备力度，制订人才培养的阶梯式发展规划。共享中心可以集中业务骨干，成立会计报表、会计准则、税务政策等研究项目组外，制定长期人才培养规划，鼓励人员参加国际注册会计师、国内注册会计师考试，努力培养高精尖业务骨干和中坚力量。借助这支中坚力量，向企业提供业务流程优化咨询、财务分析等方面的专家型服务，实现财务共享创效增值的服务目标。
当前建立和实施全新的财务共享服务模式，已成为大型跨国企业集团财务管理的通行做法。财务共享管理，既从宏观上对企业财务管理模式、手段产生深远影响，也在微观层面对财务人员的职能范围、职业素质、职业规划和工作方法等提出了新的要求，需要相关从业人员重点关注财务共享中心的岗位设置、职能转变、考评标准以及财务人员未来发展的方向。
一、财务共享中心组织机构和岗位设置的变化
财务共享中心主要是为企业提供专业化、标准化、流程化的服务，以账务处理和报表编制为业务范围。相应的，企业原财务组织机构被重新整合、重组，企业财务核算及相关岗位取消或压缩，人员配置主要向管理会计领域倾斜，主要集中到业务财务岗位、价值分析岗位和现场管理岗位。而财务共享服务中心（FSSC）需要构建相应的应付、应收、总账、资产、成本、资金、费用报销、凭证档案等业务核算运营部和综合管理部。每个运营部根据需要设置凭证制单、凭证审核、服务支持等具体岗位。
二、财务共享中心人员的职能转变
（一）总体职能的转变
财务共享实施前，企业财务部门大多数人员从事的是财务核算及相关准备、善后工作，只有少部分人员从事企业内部管理工作。而建立共享服务中心后，企业财务人员从繁琐、重复的核算业务中解放出来，向管理领域或其他领域转型。共享中心财务人员则更专注于负责核算领域，其主要职能包括四个方面：一是财务数据支持；二是规范化管理的支持；三是加强风险管控；四是拓展共享增值服务。通过流程重组和价值分析，强化账务、结算等定制化服务能力，提供集成服务平台，将财务共享中心打造为企业战略价值链中的关键环节。
（二）共享会计人员具体工作变化
一是账务处理流程和单据流的变化：实施共享后，所有账务处理都由企业发起申请，提交到共享服务运营系统，由共享人员进行账务处理，共享中心整个流程都是线上完成。单据信息流分两种方式，一种是企业在发起服务申请后，采用寄送方式将原始凭证档案实物移送，共享服务中心收到后，进行单据审验、核对、扫描，生成电子影像文件，再分派至各核算運营部进行账务处理；另一种是，原始凭证由企业扫描和归档，单据的收集整理、扫描、归档全部由企业完成，共享服务中心仅根据影像文件进行派工和账务处理操作。
二是月末结账事务的变化：实施共享之前ERP系统由企业自行管理开关账，业务与财务间的单据传递是线下的，何时关账可以由企业财务部门自行决定，甚至ERP关账后如果发现漏做或做错了交易还可以重新打开会计期间修改。而财务共享上线后遵从统一的关账时间表，因为财务共享要发挥信息实时共享的功效，必须要求更高程度的整合，导致账期关闭的灵活性降低，共享财务人员工作压力有所增加。
三是服务对象范围的变化：大型集团企业规模庞大，可能拥有多家跨地域企业及分支机构，涵盖各个板块，虽然总体具有统一的规则和流程，但同时也存在个性化的核算需求，不同企业之间核算准则不尽相同。在这种情况下，共享中心业务人员和以往长期只服务于一家企业不同，可能会面对多家企业的不同复杂情况，服务对象呈现多样化的特点。这需要共享财务人员全面掌握企业业务链条、报表编制基础流程和纠错方法，参照统一规范的财务作业标准与流程进行操作。
四是专业化分工的变化：财务共享服务中心强调专业化技能与服务的提供，在分工上通常按照职能进行专业分工，例如总账运营部会按照税费核算、薪酬核算、长期股权投资、主数据维护等工作内容的不同进行分工。这样做的好处是增强了各岗位的专业性和有效性，缺点也显而易见，很多会计只懂一个工序、一类业务，不利于培养“全才”型财务人员。
三、财务共享中心人员的发展规划
做好个人职业发展规划，推行和加强共享中心财务人员职能转型，不但从宏观上有助于加快公司财务共享建设，有效规范企业内部经济秩序，而且从个人发展角度上，也可以进一步打通职业上升通道，成长为财务核算、共享服务、流程设计、制度管理方面的专家型人才。
一是加强拓展，适应全新岗位变化要求。作为财务共享服务中心的直接业务处理人员，绝不是简单的能够制作凭证的“输入工”那么简单。需要尽快适应新的业务标准，除了具备财务基础技能外，还需要掌握计算机、英语基础。需要有针对性地制定详尽的培训计划，包括财务共享理念、共享服务平台和费用报销系统以及业务核算规范、ERP系统应用等业务培训。
二是转变观念，加强沟通与服务。作为一个服务型企业工作人员，应该加快观念和身份的转变，不断改进沟通的方式和方法，加强和提升服务意识。不断提升个人会计业务水平和对各项会计法规的掌握。尤其是不同企业的特殊业务，要摸清重点，不能简单机械的按规则办事，影响共享的整体服务质量水平。
三是依法合规，筑牢财务核算监督防线。作为一个相对独立的专业化财务核算部门，财务共享人员要履行“高度负责任”的企业政策方针，始终将坚持依法合规作为业务处理的最高准则，自觉维护财经法规的严肃性、独立性和威慑力，同时不能生搬硬套，正确处理好与企业的服务、协作关系。
四是加速成长，努力成为“专家型”人才。目前共享中心普通核算人员占了绝大多数，随着业务规模不断的扩展，中间技术力量和高端专家人才相对比较稀缺，要想从普通作业人员成长为高层次的技术骨干，就需要对从业务到财务的整体流程的改进有深刻的认识，不断培养拓展性思维。再是对信息化管理和ERP系统逻辑有深刻的理解，培养超越单一业务的观念，更多关注整体层面的流程与信息化整合，逐步将自身培养成为业务、流程、信息类的专家。
五是共享中心制定人才培养计划，推进财务共享创效增值。
对于共享中心来说，需要合理设定岗位等级，建立差异化员工晋升通道，同时加大人才培养和储备力度，制订人才培养的阶梯式发展规划。共享中心可以集中业务骨干，成立会计报表、会计准则、税务政策等研究项目组外，制定长期人才培养规划，鼓励人员参加国际注册会计师、国内注册会计师考试，努力培养高精尖业务骨干和中坚力量。借助这支中坚力量，向企业提供业务流程优化咨询、财务分析等方面的专家型服务，实现财务共享创效增值的服务目标。