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两个月前黄正月颇有点苦恼，在这个“人才为王”的时代，她本来应该为发掘了一名得力助手而感到高兴，但令她遗憾又有点疑惑的是，当她对该下属说出“我想让你去做我们分公司的HR经理”的话时，得到的回应却是“对不起，我不想升职”。
升职未必都是捧到了“香饽饽”，有人碰上了烂摊子，没多久就甩手不干了，有人因为前任太出色，最终主动离场。
他们或是经过深思熟虑，或是暂时性地没有升职意愿。且看他们怎么说。
两个月前黄正月颇有点苦恼，在这个“人才为王”的时代，她本来应该为发掘了一名得力助手而感到高兴，但令她遗憾又有点疑惑的是，当她对该下属说出“我想让你去做我们分公司的HR经理”的话时，得到的回应却是“对不起，我不想升职”。
我们讲了太多关于升职的事，一出又一出的“升职记”也正在各处火热上演，无论是小说、电影、电视剧，还是企业管理者、人力资源专家似乎无一例外地都在告诉我们一个道理：升职要趁早；“不想当主厨的裁缝不是好司机”——后者是句玩笑话，但意思很明确，职业道路要走得平坦，升职是关键。
这种时候，“不想升职”的声音就像一贴冷却剂，让人乍一听到会小小地错愕一下。其实不想升职的理由并不比升职的理由要来得少呢。
三年前日本学者三浦展就写了本书叫《下流社会》，副标题是“一个新社会阶层的出现”。书中三浦展分析了号称“一亿总中流”的日本中产阶级可能出现的分崩离析的状态：“现在的年轻一代面临就职难的困境，好不容易有了工作，加班又成了家常便饭，真可谓苦不堪言。面对职业、婚姻等方面的竞争和压力，不少人心甘情愿地将自己归入‘下流社会’的行列。”
当然，我们现在所处环境与日本那时并不相同。对于不想升职这件事。在看了下文中几位公司人所述原委后，你会发现给他们随便贴上“得过且过”之类的标签实在太粗浅，“不想升职”并非单纯不想担起责任。也可能是对自己当前境况有一种比较成熟的分析与规划。
为人际关系担忧
升职带来了人际关系网的重新洗牌，有点让人头疼。
公司人升职的同时会伴随着工作环境、工作职责等一系列变动，而所有变动中最让人敏感且普遍担心的，就是人际关系出现问题。
人际关系网的变化从小一点角度来看，可能是那张网的经纬交织结构发生变化，例如有一些公司人提到“原本同级别的同事，因为上下级关系而变得疏远”就是其中常见的一种。升职的这位从“网”的一个边角移到了中心位置。于是还需要去接触更多原本并不会打交道的其他部门同事乃至公司合作伙伴或客户。
更大一点的变化可能就是整张网都需要打散重织。就职于一家饰品公司的韩睿最近被升职为所在大区新成立的质量管理部负责人。她非但与原本一起在产品生产部工作的其他人失去了同事关系，这些人还一下子都成为了她今后工作中可能发生冲突的对象。对于马上要制定的新部门的工作计划，也就是其中很大一部分会牵涉到对产品生产部员工检查考核的方案，韩害尤其心焦。
同样头疼的还有即将被升职的蒋历。他说自己不是本部门表现最突出的员工，却在原上司升职后被任命为部门的新经理。现在有好几个原本是竞争部门经理职位的“重量级”人物将成为他的下属，蒋历觉得：“他们虽然嘴上都说为我高兴，但实际上已经开始有不配合的表现。”
专家建议
很多公司的传统做法是基于过去的业绩来挑选升职候选人，这其实是将“升职”作为一种对员工的奖励。现代管理中引入“评估中心”的方法，按升职后上作所需要的综合能力要求来考量—个员工是否适合升到该职位。根据具体职位不同，评估的形式也多种多样，包括角色扮演、模拟挑战、案例分析等，从例如精力旺盛度、抗压能力、敬业程度、分析思维、决策能力等多个方面进行衡量。
对于因升职而可能遭遇人际关系问题的担忧，在很多人看来和“情商”高低相关。其实随着年龄和阅历的增长，在处理和解决人际关系问题方面的能力也会随之积累提高，这是一个自然的过程。
建议可以在身边找一个“情商”高的榜样，观察，模仿别人是如何在适当的时间，用适当的方式做了适当的表达和处理。也可以请身边要好的同事在可能出问题的地方提醒自己，给自己反馈的意见以便不断改善。
“香饽饽”也麻烦多
升职未必都是捧到了“香饽饽”，有人碰上了烂摊子，没多久就甩手不干了；有人因为前任太出色，最终主动离场。
通常情况下，一个升职机会在众多期盼升职的公司人的追捧下总是显得那么炙手可热。
将“升职”两字看作是公司对自己的一种肯定也好，或者作为一种自我实现也罢，总之按正常逻辑，升职真“倒霉”的说法应该是说不通的。
退一步说，假设得到升职的一部分因素是由于运气好，那也不能保证这个好运能持续很久。
现在正自己创业的李亦玮曾在一家市场营销策划公司工作，在一次工作调动中他成了公司新的项目策划主管。原先担任客户顾问的他在接手时发现前任并无清晰明确的工作安排能够交接给他，正在进行的两个项目也没有显示出良性推进的迹象。他果断地向老板提出对此次升职的“异议”，然后顺便也直接放弃了在这个公司工作。
与李亦玮“等于是要接手—个烂摊子”相反，成明亮的前任被公认为“有能力”，连续三年带领市场部获得总部绩效考评的高分，但就是这位事事都“太出色”的前任在离职去读MBA后留给新升职的成明亮一个巨大的心理压力，他努力了一番发现，“要做得比前任更出色实在太难”，而“没进步”的结果就是部门业绩不如以往。
不久之后成明亮主动向上司提出对于该职位最好还是进行一次外部招聘。
李亦玮和成明亮各自的“被升职”经历，就好像演绎了一番“不是坏事”的同义词并非“值得恭喜”的道理，结局不容乐观。
专家建议
列出“升职带来的挑战”、“自我优势”和“自我短板”三项。每个人都有自己的短板，但有些短板属于缺乏经验或技巧，是可以在短时间内通过学习和操练进行提升的。
勉为其难去管人
摊上“个性”这类很自我的原因，很多看上去很有道理的道理似乎都“无用武之地”了，升职也变成了勉为其难。
“我的个性不想管人，也管不了人”是又一类不想升职的理由，这样看来，职场中“领导者”的角色并非每个人都能担当，也并非每个人都向往。
彭欢在一家消费品公司中国总部的HR部门工作到第三年，部门总监也就是文章一开头提到的黄正月。认为她做事有效率也有一定经验，想要将她升为分公司的HR经理，却被彭欢以“宁愿不要升职也不想管人”的理由谢绝。彭欢表明自己清楚以这种喜欢闷头做事的个性，从来就不适合做牵涉人员组织调配的工作，另外对于个人职业能力发展的一番分析，某种程度上得到了理解。后来当新组的亚太区人力资源部需要一名负责薪酬的专员时，黄正月推荐了彭欢。
其实在各种性格的公司人中“以事为导向”的这类人也很常见。与“以事为导向”相对的是“以人为本”，这是从人个性的角 度出发所做的划分，前者指的是总考虑“事的结果”，后者指会更多考虑“(人与人之间)关系”。
有不少从事技术类工作的公司人都在转型成为管理者时遇到过不少困难，例如有一位就提到他“整天对着电脑和报表还行，开会时为本部门争取利益就很不擅长。”
专家建议
遇到“被升职”，一些公司人会进行，然后得出“我不适合”的结论，但在一股情况下，上司给予升职机会一定有他的道理。虽然人们往往认为自己最了解自己，但建议公司人除了自己分析优缺点之外，不妨对职场中的自己进行360度全方位的评估，即从上司、同事等多个角度了解他们对自己的看法和评价，发掘自己潜在的优点，增强升职的自信。
对于公司管理者来说，可以老虑为“以事为导向”的员工提供在技术方面晋升的平台。比如让他作为技术专家领导一些项目的实施，而不是强求他管理一个团队，这也就是所谓的“用人所长”。
付出大回报小
把所付出的与所收益的算一笔账，结果发现好像亏了，原本以为的升职能带来的好处看起来不是那么回事，令人郁闷。
对公司人而言，职位和薪水这两项的关系可能用“水涨船高”一词能最形象地体现了，可是随“位”而“涨”的可不仅限于回报。还有相应需要增加的付出。
徐昇在一家机械设备公司的采购部门工作了两年，最近部门经理将他从采购业务员升为采购信息组长，除了原先的工作外，还要负责与设计部门、本部门其他几个业务员之间的协调工作，但是起先就对这个职位不感兴趣：“老实说，几百块钱的加薪却要担负更多责任，这不是我要的。”做了一个半月后，他发现新职位的工作内容里“协调工作”所牵涉的报表、会议报告以及私下沟通等所需花费的时间和精力远比他想象的要多得多。如果可以，他宁愿维持原状，做好一个业务员分内的事，下班后还可以给自己充充电或者有时间做兴趣爱好的事。
这次“被升职”在徐昇看来是一件“不划算”的事，“就是那么点加薪幅度与增大的劳动强度比起求，让人感觉没有一丁点性价比。”
专家建议
如果因为这个原因而产生了跳槽的想法，或者决定跳槽，那么还是不太鼓励采取这个解决方法。这既是缺乏自信的表现，也是因噎废食的做法。虽然可以通过眺憎在“加薪”上逞一时之欢，但从长远来看对自己的职业发展是不利的，在经济不景气或遇到挑剔的雇主时尤为明显。好机会往往可能因为你频繁跳槽的履历，与你失之交臂。每个人在—个新的岗位上都有一定的“学习曲线”，依据个人情况不同。在新就职的前三个月到六个月主要是熟悉和学习公司的架构、人员、文化、业务和流程。
升职未必都是捧到了“香饽饽”，有人碰上了烂摊子，没多久就甩手不干了，有人因为前任太出色，最终主动离场。
他们或是经过深思熟虑，或是暂时性地没有升职意愿。且看他们怎么说。
两个月前黄正月颇有点苦恼，在这个“人才为王”的时代，她本来应该为发掘了一名得力助手而感到高兴，但令她遗憾又有点疑惑的是，当她对该下属说出“我想让你去做我们分公司的HR经理”的话时，得到的回应却是“对不起，我不想升职”。
我们讲了太多关于升职的事，一出又一出的“升职记”也正在各处火热上演，无论是小说、电影、电视剧，还是企业管理者、人力资源专家似乎无一例外地都在告诉我们一个道理：升职要趁早；“不想当主厨的裁缝不是好司机”——后者是句玩笑话，但意思很明确，职业道路要走得平坦，升职是关键。
这种时候，“不想升职”的声音就像一贴冷却剂，让人乍一听到会小小地错愕一下。其实不想升职的理由并不比升职的理由要来得少呢。
三年前日本学者三浦展就写了本书叫《下流社会》，副标题是“一个新社会阶层的出现”。书中三浦展分析了号称“一亿总中流”的日本中产阶级可能出现的分崩离析的状态：“现在的年轻一代面临就职难的困境，好不容易有了工作，加班又成了家常便饭，真可谓苦不堪言。面对职业、婚姻等方面的竞争和压力，不少人心甘情愿地将自己归入‘下流社会’的行列。”
当然，我们现在所处环境与日本那时并不相同。对于不想升职这件事。在看了下文中几位公司人所述原委后，你会发现给他们随便贴上“得过且过”之类的标签实在太粗浅，“不想升职”并非单纯不想担起责任。也可能是对自己当前境况有一种比较成熟的分析与规划。
为人际关系担忧
升职带来了人际关系网的重新洗牌，有点让人头疼。
公司人升职的同时会伴随着工作环境、工作职责等一系列变动，而所有变动中最让人敏感且普遍担心的，就是人际关系出现问题。
人际关系网的变化从小一点角度来看，可能是那张网的经纬交织结构发生变化，例如有一些公司人提到“原本同级别的同事，因为上下级关系而变得疏远”就是其中常见的一种。升职的这位从“网”的一个边角移到了中心位置。于是还需要去接触更多原本并不会打交道的其他部门同事乃至公司合作伙伴或客户。
更大一点的变化可能就是整张网都需要打散重织。就职于一家饰品公司的韩睿最近被升职为所在大区新成立的质量管理部负责人。她非但与原本一起在产品生产部工作的其他人失去了同事关系，这些人还一下子都成为了她今后工作中可能发生冲突的对象。对于马上要制定的新部门的工作计划，也就是其中很大一部分会牵涉到对产品生产部员工检查考核的方案，韩害尤其心焦。
同样头疼的还有即将被升职的蒋历。他说自己不是本部门表现最突出的员工，却在原上司升职后被任命为部门的新经理。现在有好几个原本是竞争部门经理职位的“重量级”人物将成为他的下属，蒋历觉得：“他们虽然嘴上都说为我高兴，但实际上已经开始有不配合的表现。”
专家建议
很多公司的传统做法是基于过去的业绩来挑选升职候选人，这其实是将“升职”作为一种对员工的奖励。现代管理中引入“评估中心”的方法，按升职后上作所需要的综合能力要求来考量—个员工是否适合升到该职位。根据具体职位不同，评估的形式也多种多样，包括角色扮演、模拟挑战、案例分析等，从例如精力旺盛度、抗压能力、敬业程度、分析思维、决策能力等多个方面进行衡量。
对于因升职而可能遭遇人际关系问题的担忧，在很多人看来和“情商”高低相关。其实随着年龄和阅历的增长，在处理和解决人际关系问题方面的能力也会随之积累提高，这是一个自然的过程。
建议可以在身边找一个“情商”高的榜样，观察，模仿别人是如何在适当的时间，用适当的方式做了适当的表达和处理。也可以请身边要好的同事在可能出问题的地方提醒自己，给自己反馈的意见以便不断改善。
“香饽饽”也麻烦多
升职未必都是捧到了“香饽饽”，有人碰上了烂摊子，没多久就甩手不干了；有人因为前任太出色，最终主动离场。
通常情况下，一个升职机会在众多期盼升职的公司人的追捧下总是显得那么炙手可热。
将“升职”两字看作是公司对自己的一种肯定也好，或者作为一种自我实现也罢，总之按正常逻辑，升职真“倒霉”的说法应该是说不通的。
退一步说，假设得到升职的一部分因素是由于运气好，那也不能保证这个好运能持续很久。
现在正自己创业的李亦玮曾在一家市场营销策划公司工作，在一次工作调动中他成了公司新的项目策划主管。原先担任客户顾问的他在接手时发现前任并无清晰明确的工作安排能够交接给他，正在进行的两个项目也没有显示出良性推进的迹象。他果断地向老板提出对此次升职的“异议”，然后顺便也直接放弃了在这个公司工作。
与李亦玮“等于是要接手—个烂摊子”相反，成明亮的前任被公认为“有能力”，连续三年带领市场部获得总部绩效考评的高分，但就是这位事事都“太出色”的前任在离职去读MBA后留给新升职的成明亮一个巨大的心理压力，他努力了一番发现，“要做得比前任更出色实在太难”，而“没进步”的结果就是部门业绩不如以往。
不久之后成明亮主动向上司提出对于该职位最好还是进行一次外部招聘。
李亦玮和成明亮各自的“被升职”经历，就好像演绎了一番“不是坏事”的同义词并非“值得恭喜”的道理，结局不容乐观。
专家建议
列出“升职带来的挑战”、“自我优势”和“自我短板”三项。每个人都有自己的短板，但有些短板属于缺乏经验或技巧，是可以在短时间内通过学习和操练进行提升的。
勉为其难去管人
摊上“个性”这类很自我的原因，很多看上去很有道理的道理似乎都“无用武之地”了，升职也变成了勉为其难。
“我的个性不想管人，也管不了人”是又一类不想升职的理由，这样看来，职场中“领导者”的角色并非每个人都能担当，也并非每个人都向往。
彭欢在一家消费品公司中国总部的HR部门工作到第三年，部门总监也就是文章一开头提到的黄正月。认为她做事有效率也有一定经验，想要将她升为分公司的HR经理，却被彭欢以“宁愿不要升职也不想管人”的理由谢绝。彭欢表明自己清楚以这种喜欢闷头做事的个性，从来就不适合做牵涉人员组织调配的工作，另外对于个人职业能力发展的一番分析，某种程度上得到了理解。后来当新组的亚太区人力资源部需要一名负责薪酬的专员时，黄正月推荐了彭欢。
其实在各种性格的公司人中“以事为导向”的这类人也很常见。与“以事为导向”相对的是“以人为本”，这是从人个性的角 度出发所做的划分，前者指的是总考虑“事的结果”，后者指会更多考虑“(人与人之间)关系”。
有不少从事技术类工作的公司人都在转型成为管理者时遇到过不少困难，例如有一位就提到他“整天对着电脑和报表还行，开会时为本部门争取利益就很不擅长。”
专家建议
遇到“被升职”，一些公司人会进行，然后得出“我不适合”的结论，但在一股情况下，上司给予升职机会一定有他的道理。虽然人们往往认为自己最了解自己，但建议公司人除了自己分析优缺点之外，不妨对职场中的自己进行360度全方位的评估，即从上司、同事等多个角度了解他们对自己的看法和评价，发掘自己潜在的优点，增强升职的自信。
对于公司管理者来说，可以老虑为“以事为导向”的员工提供在技术方面晋升的平台。比如让他作为技术专家领导一些项目的实施，而不是强求他管理一个团队，这也就是所谓的“用人所长”。
付出大回报小
把所付出的与所收益的算一笔账，结果发现好像亏了，原本以为的升职能带来的好处看起来不是那么回事，令人郁闷。
对公司人而言，职位和薪水这两项的关系可能用“水涨船高”一词能最形象地体现了，可是随“位”而“涨”的可不仅限于回报。还有相应需要增加的付出。
徐昇在一家机械设备公司的采购部门工作了两年，最近部门经理将他从采购业务员升为采购信息组长，除了原先的工作外，还要负责与设计部门、本部门其他几个业务员之间的协调工作，但是起先就对这个职位不感兴趣：“老实说，几百块钱的加薪却要担负更多责任，这不是我要的。”做了一个半月后，他发现新职位的工作内容里“协调工作”所牵涉的报表、会议报告以及私下沟通等所需花费的时间和精力远比他想象的要多得多。如果可以，他宁愿维持原状，做好一个业务员分内的事，下班后还可以给自己充充电或者有时间做兴趣爱好的事。
这次“被升职”在徐昇看来是一件“不划算”的事，“就是那么点加薪幅度与增大的劳动强度比起求，让人感觉没有一丁点性价比。”
专家建议
如果因为这个原因而产生了跳槽的想法，或者决定跳槽，那么还是不太鼓励采取这个解决方法。这既是缺乏自信的表现，也是因噎废食的做法。虽然可以通过眺憎在“加薪”上逞一时之欢，但从长远来看对自己的职业发展是不利的，在经济不景气或遇到挑剔的雇主时尤为明显。好机会往往可能因为你频繁跳槽的履历，与你失之交臂。每个人在—个新的岗位上都有一定的“学习曲线”，依据个人情况不同。在新就职的前三个月到六个月主要是熟悉和学习公司的架构、人员、文化、业务和流程。