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谈及迪彩，人们可能会立即联想起活跃在各类商超卖场的迪彩体验屋。在过去的五年间，迪彩以其独有的终端体验营销鼻祖的身份，在国内日化行业享有较高的关注度和曝光率。
始创于1998年的迪彩品牌，一直专注于发用品(美发、护发和洗发)这一细分领域的市场营销和目标推广。虽说在这个原本就竞争激烈的市场上，迪彩作为一家投入资金有限的民营企业，其初创阶段的业务定位和选择初衷难免被外界忧心和费解，但在过去10年的成长历程中，迪彩却以其骄人的销售业绩和发展规模打消了所有人的疑虑，创造出令同行瞠目结舌的历奇镜像和销售神话。
在外界，对于迪彩品牌快速崛起的传闻和报道版本很多，但大都是一些非行业人士主观臆测和肆意揣摩的肤浅观点。那么，迪彩品牌到底是如何蓄势发展并逐步壮大起来的?又如何在这个竞争激烈的发用品市场领域里赢得了自己的生存空间和竞争优势?出于对这些问题的思考，更为以正视听，笔者特撰写本文，以期达到三个目的：其一，希望能够公正、客观地揭示和复原出迪彩品牌的成功发展路径；其二，迪彩品牌取得的成功，到底依靠和借助的是战术的先机还是战略的胜出；第三，探寻那个隐匿在迪彩品牌背后的潘多拉魔盒。
十年磨砺，头发里也能磨出金子
1998年，迪彩创始人许桂萍女士(现任迪彩公司董事长)和胡明烨先生(现任迪彩公司总裁)先后从某日化企业辞职后创业。由于当时国内烫发风潮刚刚兴起，人们普遍采用摩丝这种有一定副作用的产品给头发定型。1999年，正当摩丝品类领军阵营的三大雅(雅倩、雅嘉和雅黛)横扫天下、称雄江湖之际，迪彩公司通过细致的市场调查发现：女性头发拉直染烫后的护理和保养是一个巨大的空白市场。此后迪彩第一款具有修护功能的定型产品啫喱水将昆明作为试点市场，由于这种产品比摩丝更易定型，而且对因烫染而受伤的头发有修护作用，使迪彩第一款啫喱水在昆明市场持续热买，并在三个月时间内，完成了云南、四川、浙江、江苏和湖南等区域市场分销渠道的有效覆盖。
一时间，“定型自然、不僵硬”的迪彩啫喱水在全国呈现产销两旺的大好势头，随即引起同行的热切关注和亲切眷顾。1999年上半年，诸如雅倩、雅嘉、丹巴碧、好迪、绮梦等一大批仿制和跟风者，先后对这个新生市场发起了强力冲击，很快将这个“蓝海”市场变成了“红海”业务。无奈之下，迪彩将啫喱水升级为定护合一的第二代口语喱水，同时开始了任重而漫长的产品群和产品线的多元化布局。
纵观迪彩品牌过去的10年发展历程，笔者认为其主要历经了两个阶段。
第一阶段：市场拓展阶段(1999年-2003年)。通过一、二代啫喱水的成功导市，使迪彩在发用品市场上争得了一席之地。在成绩和喜悦面前，迪彩创始人没有乐观其成，因为他们深知分销渠道的挑战和抗衡，迪彩的发展和壮大，必须创造出自己独有的商业模式。经过审慎的评估和考量之后，迪彩于2001年11月，开始将市场业务转入KA渠道。在此之后的两年半的时间里，从产品线开发到团队组建，再到进场谈判、终端建设和促销推广，迪彩出色地完成了沃尔玛、家乐福、易初莲花等国际卖场的市场导入工作。
五年间，虽然内忧外患不绝于耳，但迪彩品牌却超乎想象地显示出强劲的生命力，销售回款达到平均60％的年增长速度。
第二阶段：市场发展阶段(2004年-2008年)。迪彩的销售业务全面转入KA渠道之后，刻意放缓了区域扩张的步伐，将跟随国际和本土连锁卖场的布点作为市场渗透的有效手段。为了根本改善和解决自身规模、业务产出和利润达成三方面的平衡问题，迪彩在这五年间一直致力于管理工具的开发和销售管控的作业提升。除此之外，围绕品牌概念挖掘与消费者利益诉求的差异化表现工作亦取得了历史性突破，2006年，迪彩通过再次市场调研和终端分析，于2007年8月，将防干枯系列产品全面投入市场。
在这五年间，迪彩明确提出了“夯实管理基础，健康稳步发展，创造经济效益”的发展目标。由于自身产品线、产品群的合理化延伸和管理以及市场营运质量、综合管理系统的改善和提升，迪彩显示出强劲的发展后劲，即使控制了扩张步伐，仍然以平均20％的年增长速度稳步增长。
防干枯背后的洗发水情结
发用品市场根据行业内的界定可以分为：美发、洗发和护发三个领域，其中洗发市场占据了75％以上的市场份额。
虽然迪彩分别在1999年、2000年、2001年相继进入美发、洗发、护发市场，但其中最富戏剧性的则是迪彩的洗发水情结。在迪彩品牌成长史上，外界鲜为人知的则是针对国内洗发水市场迪彩先后发起的六次市场冲击。
2000年，迪彩推出了第一款洗发水，并不甘人后地启用了奥运冠军伏明霞作为代言人，虽然是明星引航时代，但却以不容乐观的市场结果惨淡收场。
之后的2001年至2005年，迪彩先后发动了四次向洗发水市场的冲击，结果都未达到预期目标。
操千曲而后晓声，观千剑而后识器。虽然前五次冲击，没有使迪彩在洗发市场上改写历史，但他们并没有失去战斗的意志和顽强的信念。
2007年8月，伴随着防干桔系列洗发水的横空出世，迪彩一举打破了洗发水市场难以进入的壁垒，终于改写了在洗发水领域难有建树的尴尬局面，同时终结了迪彩在洗发水领域无法做强的梦魇。
迪彩模式，唯有效仿没有超越
很多人了解和熟知迪彩，是从迪彩的大卖场终端体验营销开始的。然而除此以外，在国内的发用品行业鲜为人知的则是：迪彩还创造出诸多细分市场领域始创者的角色。
1.啫喱水市场的先驱。1998年，迪彩为了力推第一款带头发修护功能的定型啫喱水，拍摄和投放了国内第一个啫喱水电视广告。而后，迫于众多仿制品牌大肆跟进的压力，迪彩又率先推出了“定护合一”的第二代啫喱水，成为国内口语喱水市场名符其实的先驱。
2.体验营销模式的旗手。进入KA卖场之后，迪彩为了强化头发拉直烫染后护理的科普教育，于2002年将冠名为“免费煸油护理演示会”的终端主题促销活动在昆明、东莞市场拉开了序幕。仅仅一个月的时间内，其护发和定型产品的销量均取得了显著增长。同年11月的全国销售工作会议上，迪彩公司正式将体验营销模式确立为企业营销推广的核心战术，并开始致力于全国市场的有序复制和经验拷贝。2003年深圳沃尔玛洪湖店迪彩第一个体验营销中心样板示范区的落成，标志着迪彩终端体验营销引擎的优化和升级。
3.转型KA渠道的排头兵。在广东众多日化企业当中，迪彩是进军KA渠道最早的。当诸多日化企业沉迷于渠道下沉和深度分销的 竞争消耗战之时，迪彩却出神入化般地摆脱了渠道角力的漩涡。为了实现渠道扁平化管理，有力掌控终端网点，有效建立和促进同终端消费者的直接互动，迪彩于2001年年底做出了全面转型进入KA渠道的决策。现在看来，迪彩能取得今天的市场规模和当初这个决定密不可分。相比之下，如果迪彩当初决策稍事迟缓，在贻误战机的同时，更将面对增加三、四千万元进场费的经营成本。所以，2001年成为迪彩品牌全面崛起的转折点，在其品牌成长史上具有极为重要的战略意义。
4.全渠道业务的推手。过去五年问，在国内市场发用品领域，迪彩是最早涉足全渠道业务的践行者。从啫喱水的渠道细分，到美发、洗发、护发产品大卖场的渠道精耕，再到防干桔系列产品在国内三、四线市场日化专营店的业务布局，迪彩全渠道业务推手的地位和殊荣自当实至名归。
博观而约取，厚积而薄发
多年以来，迪彩首创的体验营销模式不但被同行广泛关注和热议，更被竞争企业积极跟进和效仿。但是，迪彩在终端体验营销模式上，创新、求变的前行脚步却一刻没有停止，所以看似容易模仿的迪彩终端体验模式，却是很难被超越的。
解码迪彩的潘多拉魔盒
行业内对于迪彩品牌在国内市场的快速崛起一直众说纷纭，有人说迪彩赢在精准的目标市场定位法则上，也有人说这是迪彩切市机遇和坚韧意志力的产物，还有人认为是迪彩渠道策略和体验营销模式的成功，更有人认为迪彩的成功应归功于内部强效的管理和务实的经理人团队，除此之外，也有人提出这一切都应算是迪彩公司决策者的高瞻远瞩和智谋远虑。
纵观迪彩过去10年间的出色表现，我们很难说迪彩赢在哪一个环节或单项优势方面。透析迪彩品牌10年的磨砺历程，我们或许才能一步步地接近事实真相。迪彩至所以能够在市场定位、品牌表现、地面推广和终端促销等诸多技战术表现方面，展现出了良好的业务素养和落地执行力，笔者认为：除了诸多上述因素之外，其身后一定还背负着一个若隐若现的潘多拉魔盒。
首先，在营销组织方面。由于产品品项的特性，迪彩对于市场调研、终端分析、容量评估、竞品阻力、终端费用和目标利润预算等终端营销组织方面的精细化管理已经达到很高的水平。这主要体现在以下方面：首先，比如“终端产品销售分析”报告，很多日化企业城市经理需要上报的基础指标一般为4—5项，而在迪彩公司则需要上报10项之多；其二，迪彩为了全面提升终端体验营销的质量和效能，自创了“迪彩终端门店爆破九步法”，从公司领导到总部干部，再到分公司、省区经理和城市经理，都能对此作业纲领的营销组织技能了然于胸，迪彩在营销组织方面的功力可见一斑。
其次，在业务管理方面。笔者认为迪彩在业务管理方面的特质主要表现在以下四个方面：其一，由于迪彩属于终端品牌，所以其销售干部在卖场管理、促销推广、人员管理等终端业务和促销管理方面都要具备过硬、扎实的基本功；其二，在迪彩业务管理系统中，一店一规划的终端作业管理质量已经达到或超过了外资企业的管理水平；其三，迪彩终端促销和地面推广方面的资源整合能力以及落地执行力更是很多企业难以比拟的，其四，为了提升运作效率，迪彩的全部销售作业表单均实现了在线办公处理和作业传递。也许正是由于这些因素的作用，很多在其它企业任营销副总和营销总监职务的人才，到了迪彩只能从城市经理的基层岗位做起。
再者，在员工培训方面。很多企业都在做员工培训，但是迪彩的培训却大不相同，走进迪彩公司你会发现，公司里大大小小的会议室和培训室几乎全天候地被占用。纵观迪彩一路的成长，围绕产品、业务、技能和方法等方面的学习、进取和培训已构成迪彩企业文化的一部分。这主要体现在两个方面：一则，迪彩公司的领导出差除了检查市场工作和排解问题之外，还有一项重要的工作就是下基层做培训老师；二则，无论是针对新员工还是老员工，入职教育和在职培训工作一直被当作一项重心工作认真贯彻。笔者看来，迪彩之所以能够取得今天的成功，其企业文化凸现出的张力功不可没。
最后，在团队建设方面。客观地评价，迪彩能够取得今天的成绩同其拥有一支务实奋进的职业经理人队伍紧密相关。迪彩在团队建设方面可谓独具匠心，这主要体现在以下四个方面：其一，为了确保人才质量和素质，在销售团队干部引进和选聘方面，面试条件和综合要求几乎近于苛刻；其二，为了保证销售团队的稳定和激情，除了给予团队成员普遍高于同行业薪资水平外，还针对团队成员制定和完善了各岗位的职业生涯规划；其三，在团队建设方面，迪彩一直致力于干部的内部培养和孵化机制，干部的晋升、管理层的空缺大都来自于内部选拔和输送，很少引进空降兵任职的经历；其四，迪彩非常注重职业经理人标兵和榜样的塑造，据笔者了解，迪彩现任的销售公司总经理冯国强就是在城市经理岗位上同公司一起成长起来的。据悉，在迪彩企业内部，省区经理以上干部在迪彩服务5年以上的约占70％，这在国内日化企业中是非常少见的现象。跨越美涛，迪彩能否取代专业美发大师
在过去的6年时间里，美涛一直都是中国美发定型类第一品牌。
据媒体资料报道，由中华全国商业信息中心主持的分行业市场销量及综合占有率监测结果显示：迪彩美发系列产品自2002年首次上榜以来，在过去的几年间其销量及综合占有率一直位列前3位，同领军品牌美涛的差距正在逐渐缩短。
笔者看来，现阶段迪彩和美涛优劣势资源对比还是比较清晰的。就现状来看，面对美涛品牌的竞争设限，迪彩自身主要存在着四项优势和两项短板。
四项优势主要包括：其一，产品群开发和产品线布局的优势。由于迪彩在发用品领域横跨美发、护发和洗发三大市场，所以产品线的优势自然不言而喻；其二，终端体验营销模式的竞争壁垒优势。迪彩目前在全国大卖场系统构建了超过300个终端体验营销中心，面对这一庞大的竞争壁垒，美涛在无可奈何之际也只得采取相应的跟随策略；其三，全渠道渗透的优势。由于产品群和产品线分布的显著优势，迪彩在稳固和精耕大卖场渠道同时，已经将战略重心调整到全渠道业务推广和市场渗透方面；其四，终端人力资源的优势。迪彩现在全国拥有超过4500名驻店美发顾问、推广美发顾问、美发师以及体验中心美发顾问，这一强大的一线团队力量不仅每天帮助消费者免费检测头发、免费护理服务、免费护发咨询，更是活跃在终端的迪彩广告代言人。除此之外，我们有理由相信在不久的将来，这支队伍必将成为未来迪彩翻盘的利器。
同样，跨越美涛，迪彩的两项短板也是不能视而不见的。这两项短板包括：其一，线上广告推广力度不足。多年以来，美涛之所 以名满天下，稳居领军者地位，与其大力度的线上广告投入是分不开的，挑战美涛，迪彩在线上广告投入方面与美涛的正面交锋必须面对现实；其二，线下事件营销活动匮乏。多年以来，从美发之星比赛到选美、选秀比赛，无论是职业白领还是高校人群，美涛都非常重视线下事件营销活动的组织和开展。相比之下，迪彩一直埋头终端的精耕细作，对于线下事件营销以及各类品牌公关活动涉足不多，在这一点上迪彩需要保持清醒的认知。
古语有云：“青山遮不住，毕竟东流去。”
对比迪彩和美涛2008年度的销售规模约为0.8:1，微弱的“差距”对于致力于本土发用品市场第一品牌的迪彩来说，跨越“要多型、有多型”的美涛，取代专业美发大师的荣誉，现在看来只是个时间表的问题。
全线发力，迪彩运筹帷幄
历经了10年成长历程的迪彩品牌，已被广大消费者广泛熟知，这要归功于2007年借力影视巨星刘嘉玲演绎出的防干枯情结。
历经了10年市场历练和品牌积淀的迪彩品牌，虽说已经在美发和护发市场跻身前两位，但放眼同是广东军团的拉芳和霸王品牌在洗发市场上的引吭高歌，还是心存遐想。
面对大卖场渠道终端挖潜的阻力和业务增量的不确定性，迪彩决策层在2008年就未雨绸缪，以政府经济发展政策和经济思想转向为指针，顺势而为地将迪彩的第二次渠道变革指向以农村为依托的国内三、四线市场。这主要基于两方面因素：其一，迪彩决策层认为，在政府政策拉动下，农村市场将在未来30年内发生巨变，农村消费力的进一步释放将带来巨大的商机，其二，未来的三、四线市场竞争强度一定会达到今天一线城市大卖场的竞争饱和态势。
除此之外，为了助推和实现未来“大迪彩”的梦想，据笔者了解，迪彩公司已经着手做护肤品市场推广方面的准备工作。
由此可见，迪彩在全线发力、井喷冲刺之前，已经是运筹帷幄、成竹在胸了。
为了能够再次激活企业的发展速度，迪彩已经制订出第三个五年计划。据了解，在迪彩的第三个五年计划(2009年-2013年)当中，除了致力于充分整合资源，大力建设品牌，健康快速发展的系统建设之外，更把市场规模和效益提升作为了第三个五年计划的核心任务。此外，迪彩还明确提出了五项目标任务：其一，巩固迪彩防干枯的品牌占位优势，力争在未来的洗发水市场上打拼并恪守住一片蓝海；其二，全线发力、组织实施迪彩的多渠道渗透计划，稳固树立起迪彩在国内三、四线市场上的主导权；其三，力争在三五规划期间完成企业上市的战略目标；其四，确保每年30％的年销售增长速度；其五，实现本土头发护理市场第一品牌的目标。
结语
有情芍药含春泪，无力蔷薇卧晓枝。
虽然迪彩的潘多拉魔盒似乎已经被笔者浑然开启，但是“希望”的曙光只有等到黎明过后才会浮现出来……
编辑 张 萍
始创于1998年的迪彩品牌，一直专注于发用品(美发、护发和洗发)这一细分领域的市场营销和目标推广。虽说在这个原本就竞争激烈的市场上，迪彩作为一家投入资金有限的民营企业，其初创阶段的业务定位和选择初衷难免被外界忧心和费解，但在过去10年的成长历程中，迪彩却以其骄人的销售业绩和发展规模打消了所有人的疑虑，创造出令同行瞠目结舌的历奇镜像和销售神话。
在外界，对于迪彩品牌快速崛起的传闻和报道版本很多，但大都是一些非行业人士主观臆测和肆意揣摩的肤浅观点。那么，迪彩品牌到底是如何蓄势发展并逐步壮大起来的?又如何在这个竞争激烈的发用品市场领域里赢得了自己的生存空间和竞争优势?出于对这些问题的思考，更为以正视听，笔者特撰写本文，以期达到三个目的：其一，希望能够公正、客观地揭示和复原出迪彩品牌的成功发展路径；其二，迪彩品牌取得的成功，到底依靠和借助的是战术的先机还是战略的胜出；第三，探寻那个隐匿在迪彩品牌背后的潘多拉魔盒。
十年磨砺，头发里也能磨出金子
1998年，迪彩创始人许桂萍女士(现任迪彩公司董事长)和胡明烨先生(现任迪彩公司总裁)先后从某日化企业辞职后创业。由于当时国内烫发风潮刚刚兴起，人们普遍采用摩丝这种有一定副作用的产品给头发定型。1999年，正当摩丝品类领军阵营的三大雅(雅倩、雅嘉和雅黛)横扫天下、称雄江湖之际，迪彩公司通过细致的市场调查发现：女性头发拉直染烫后的护理和保养是一个巨大的空白市场。此后迪彩第一款具有修护功能的定型产品啫喱水将昆明作为试点市场，由于这种产品比摩丝更易定型，而且对因烫染而受伤的头发有修护作用，使迪彩第一款啫喱水在昆明市场持续热买，并在三个月时间内，完成了云南、四川、浙江、江苏和湖南等区域市场分销渠道的有效覆盖。
一时间，“定型自然、不僵硬”的迪彩啫喱水在全国呈现产销两旺的大好势头，随即引起同行的热切关注和亲切眷顾。1999年上半年，诸如雅倩、雅嘉、丹巴碧、好迪、绮梦等一大批仿制和跟风者，先后对这个新生市场发起了强力冲击，很快将这个“蓝海”市场变成了“红海”业务。无奈之下，迪彩将啫喱水升级为定护合一的第二代口语喱水，同时开始了任重而漫长的产品群和产品线的多元化布局。
纵观迪彩品牌过去的10年发展历程，笔者认为其主要历经了两个阶段。
第一阶段：市场拓展阶段(1999年-2003年)。通过一、二代啫喱水的成功导市，使迪彩在发用品市场上争得了一席之地。在成绩和喜悦面前，迪彩创始人没有乐观其成，因为他们深知分销渠道的挑战和抗衡，迪彩的发展和壮大，必须创造出自己独有的商业模式。经过审慎的评估和考量之后，迪彩于2001年11月，开始将市场业务转入KA渠道。在此之后的两年半的时间里，从产品线开发到团队组建，再到进场谈判、终端建设和促销推广，迪彩出色地完成了沃尔玛、家乐福、易初莲花等国际卖场的市场导入工作。
五年间，虽然内忧外患不绝于耳，但迪彩品牌却超乎想象地显示出强劲的生命力，销售回款达到平均60％的年增长速度。
第二阶段：市场发展阶段(2004年-2008年)。迪彩的销售业务全面转入KA渠道之后，刻意放缓了区域扩张的步伐，将跟随国际和本土连锁卖场的布点作为市场渗透的有效手段。为了根本改善和解决自身规模、业务产出和利润达成三方面的平衡问题，迪彩在这五年间一直致力于管理工具的开发和销售管控的作业提升。除此之外，围绕品牌概念挖掘与消费者利益诉求的差异化表现工作亦取得了历史性突破，2006年，迪彩通过再次市场调研和终端分析，于2007年8月，将防干枯系列产品全面投入市场。
在这五年间，迪彩明确提出了“夯实管理基础，健康稳步发展，创造经济效益”的发展目标。由于自身产品线、产品群的合理化延伸和管理以及市场营运质量、综合管理系统的改善和提升，迪彩显示出强劲的发展后劲，即使控制了扩张步伐，仍然以平均20％的年增长速度稳步增长。
防干枯背后的洗发水情结
发用品市场根据行业内的界定可以分为：美发、洗发和护发三个领域，其中洗发市场占据了75％以上的市场份额。
虽然迪彩分别在1999年、2000年、2001年相继进入美发、洗发、护发市场，但其中最富戏剧性的则是迪彩的洗发水情结。在迪彩品牌成长史上，外界鲜为人知的则是针对国内洗发水市场迪彩先后发起的六次市场冲击。
2000年，迪彩推出了第一款洗发水，并不甘人后地启用了奥运冠军伏明霞作为代言人，虽然是明星引航时代，但却以不容乐观的市场结果惨淡收场。
之后的2001年至2005年，迪彩先后发动了四次向洗发水市场的冲击，结果都未达到预期目标。
操千曲而后晓声，观千剑而后识器。虽然前五次冲击，没有使迪彩在洗发市场上改写历史，但他们并没有失去战斗的意志和顽强的信念。
2007年8月，伴随着防干桔系列洗发水的横空出世，迪彩一举打破了洗发水市场难以进入的壁垒，终于改写了在洗发水领域难有建树的尴尬局面，同时终结了迪彩在洗发水领域无法做强的梦魇。
迪彩模式，唯有效仿没有超越
很多人了解和熟知迪彩，是从迪彩的大卖场终端体验营销开始的。然而除此以外，在国内的发用品行业鲜为人知的则是：迪彩还创造出诸多细分市场领域始创者的角色。
1.啫喱水市场的先驱。1998年，迪彩为了力推第一款带头发修护功能的定型啫喱水，拍摄和投放了国内第一个啫喱水电视广告。而后，迫于众多仿制品牌大肆跟进的压力，迪彩又率先推出了“定护合一”的第二代啫喱水，成为国内口语喱水市场名符其实的先驱。
2.体验营销模式的旗手。进入KA卖场之后，迪彩为了强化头发拉直烫染后护理的科普教育，于2002年将冠名为“免费煸油护理演示会”的终端主题促销活动在昆明、东莞市场拉开了序幕。仅仅一个月的时间内，其护发和定型产品的销量均取得了显著增长。同年11月的全国销售工作会议上，迪彩公司正式将体验营销模式确立为企业营销推广的核心战术，并开始致力于全国市场的有序复制和经验拷贝。2003年深圳沃尔玛洪湖店迪彩第一个体验营销中心样板示范区的落成，标志着迪彩终端体验营销引擎的优化和升级。
3.转型KA渠道的排头兵。在广东众多日化企业当中，迪彩是进军KA渠道最早的。当诸多日化企业沉迷于渠道下沉和深度分销的 竞争消耗战之时，迪彩却出神入化般地摆脱了渠道角力的漩涡。为了实现渠道扁平化管理，有力掌控终端网点，有效建立和促进同终端消费者的直接互动，迪彩于2001年年底做出了全面转型进入KA渠道的决策。现在看来，迪彩能取得今天的市场规模和当初这个决定密不可分。相比之下，如果迪彩当初决策稍事迟缓，在贻误战机的同时，更将面对增加三、四千万元进场费的经营成本。所以，2001年成为迪彩品牌全面崛起的转折点，在其品牌成长史上具有极为重要的战略意义。
4.全渠道业务的推手。过去五年问，在国内市场发用品领域，迪彩是最早涉足全渠道业务的践行者。从啫喱水的渠道细分，到美发、洗发、护发产品大卖场的渠道精耕，再到防干桔系列产品在国内三、四线市场日化专营店的业务布局，迪彩全渠道业务推手的地位和殊荣自当实至名归。
博观而约取，厚积而薄发
多年以来，迪彩首创的体验营销模式不但被同行广泛关注和热议，更被竞争企业积极跟进和效仿。但是，迪彩在终端体验营销模式上，创新、求变的前行脚步却一刻没有停止，所以看似容易模仿的迪彩终端体验模式，却是很难被超越的。
解码迪彩的潘多拉魔盒
行业内对于迪彩品牌在国内市场的快速崛起一直众说纷纭，有人说迪彩赢在精准的目标市场定位法则上，也有人说这是迪彩切市机遇和坚韧意志力的产物，还有人认为是迪彩渠道策略和体验营销模式的成功，更有人认为迪彩的成功应归功于内部强效的管理和务实的经理人团队，除此之外，也有人提出这一切都应算是迪彩公司决策者的高瞻远瞩和智谋远虑。
纵观迪彩过去10年间的出色表现，我们很难说迪彩赢在哪一个环节或单项优势方面。透析迪彩品牌10年的磨砺历程，我们或许才能一步步地接近事实真相。迪彩至所以能够在市场定位、品牌表现、地面推广和终端促销等诸多技战术表现方面，展现出了良好的业务素养和落地执行力，笔者认为：除了诸多上述因素之外，其身后一定还背负着一个若隐若现的潘多拉魔盒。
首先，在营销组织方面。由于产品品项的特性，迪彩对于市场调研、终端分析、容量评估、竞品阻力、终端费用和目标利润预算等终端营销组织方面的精细化管理已经达到很高的水平。这主要体现在以下方面：首先，比如“终端产品销售分析”报告，很多日化企业城市经理需要上报的基础指标一般为4—5项，而在迪彩公司则需要上报10项之多；其二，迪彩为了全面提升终端体验营销的质量和效能，自创了“迪彩终端门店爆破九步法”，从公司领导到总部干部，再到分公司、省区经理和城市经理，都能对此作业纲领的营销组织技能了然于胸，迪彩在营销组织方面的功力可见一斑。
其次，在业务管理方面。笔者认为迪彩在业务管理方面的特质主要表现在以下四个方面：其一，由于迪彩属于终端品牌，所以其销售干部在卖场管理、促销推广、人员管理等终端业务和促销管理方面都要具备过硬、扎实的基本功；其二，在迪彩业务管理系统中，一店一规划的终端作业管理质量已经达到或超过了外资企业的管理水平；其三，迪彩终端促销和地面推广方面的资源整合能力以及落地执行力更是很多企业难以比拟的，其四，为了提升运作效率，迪彩的全部销售作业表单均实现了在线办公处理和作业传递。也许正是由于这些因素的作用，很多在其它企业任营销副总和营销总监职务的人才，到了迪彩只能从城市经理的基层岗位做起。
再者，在员工培训方面。很多企业都在做员工培训，但是迪彩的培训却大不相同，走进迪彩公司你会发现，公司里大大小小的会议室和培训室几乎全天候地被占用。纵观迪彩一路的成长，围绕产品、业务、技能和方法等方面的学习、进取和培训已构成迪彩企业文化的一部分。这主要体现在两个方面：一则，迪彩公司的领导出差除了检查市场工作和排解问题之外，还有一项重要的工作就是下基层做培训老师；二则，无论是针对新员工还是老员工，入职教育和在职培训工作一直被当作一项重心工作认真贯彻。笔者看来，迪彩之所以能够取得今天的成功，其企业文化凸现出的张力功不可没。
最后，在团队建设方面。客观地评价，迪彩能够取得今天的成绩同其拥有一支务实奋进的职业经理人队伍紧密相关。迪彩在团队建设方面可谓独具匠心，这主要体现在以下四个方面：其一，为了确保人才质量和素质，在销售团队干部引进和选聘方面，面试条件和综合要求几乎近于苛刻；其二，为了保证销售团队的稳定和激情，除了给予团队成员普遍高于同行业薪资水平外，还针对团队成员制定和完善了各岗位的职业生涯规划；其三，在团队建设方面，迪彩一直致力于干部的内部培养和孵化机制，干部的晋升、管理层的空缺大都来自于内部选拔和输送，很少引进空降兵任职的经历；其四，迪彩非常注重职业经理人标兵和榜样的塑造，据笔者了解，迪彩现任的销售公司总经理冯国强就是在城市经理岗位上同公司一起成长起来的。据悉，在迪彩企业内部，省区经理以上干部在迪彩服务5年以上的约占70％，这在国内日化企业中是非常少见的现象。跨越美涛，迪彩能否取代专业美发大师
在过去的6年时间里，美涛一直都是中国美发定型类第一品牌。
据媒体资料报道，由中华全国商业信息中心主持的分行业市场销量及综合占有率监测结果显示：迪彩美发系列产品自2002年首次上榜以来，在过去的几年间其销量及综合占有率一直位列前3位，同领军品牌美涛的差距正在逐渐缩短。
笔者看来，现阶段迪彩和美涛优劣势资源对比还是比较清晰的。就现状来看，面对美涛品牌的竞争设限，迪彩自身主要存在着四项优势和两项短板。
四项优势主要包括：其一，产品群开发和产品线布局的优势。由于迪彩在发用品领域横跨美发、护发和洗发三大市场，所以产品线的优势自然不言而喻；其二，终端体验营销模式的竞争壁垒优势。迪彩目前在全国大卖场系统构建了超过300个终端体验营销中心，面对这一庞大的竞争壁垒，美涛在无可奈何之际也只得采取相应的跟随策略；其三，全渠道渗透的优势。由于产品群和产品线分布的显著优势，迪彩在稳固和精耕大卖场渠道同时，已经将战略重心调整到全渠道业务推广和市场渗透方面；其四，终端人力资源的优势。迪彩现在全国拥有超过4500名驻店美发顾问、推广美发顾问、美发师以及体验中心美发顾问，这一强大的一线团队力量不仅每天帮助消费者免费检测头发、免费护理服务、免费护发咨询，更是活跃在终端的迪彩广告代言人。除此之外，我们有理由相信在不久的将来，这支队伍必将成为未来迪彩翻盘的利器。
同样，跨越美涛，迪彩的两项短板也是不能视而不见的。这两项短板包括：其一，线上广告推广力度不足。多年以来，美涛之所 以名满天下，稳居领军者地位，与其大力度的线上广告投入是分不开的，挑战美涛，迪彩在线上广告投入方面与美涛的正面交锋必须面对现实；其二，线下事件营销活动匮乏。多年以来，从美发之星比赛到选美、选秀比赛，无论是职业白领还是高校人群，美涛都非常重视线下事件营销活动的组织和开展。相比之下，迪彩一直埋头终端的精耕细作，对于线下事件营销以及各类品牌公关活动涉足不多，在这一点上迪彩需要保持清醒的认知。
古语有云：“青山遮不住，毕竟东流去。”
对比迪彩和美涛2008年度的销售规模约为0.8:1，微弱的“差距”对于致力于本土发用品市场第一品牌的迪彩来说，跨越“要多型、有多型”的美涛，取代专业美发大师的荣誉，现在看来只是个时间表的问题。
全线发力，迪彩运筹帷幄
历经了10年成长历程的迪彩品牌，已被广大消费者广泛熟知，这要归功于2007年借力影视巨星刘嘉玲演绎出的防干枯情结。
历经了10年市场历练和品牌积淀的迪彩品牌，虽说已经在美发和护发市场跻身前两位，但放眼同是广东军团的拉芳和霸王品牌在洗发市场上的引吭高歌，还是心存遐想。
面对大卖场渠道终端挖潜的阻力和业务增量的不确定性，迪彩决策层在2008年就未雨绸缪，以政府经济发展政策和经济思想转向为指针，顺势而为地将迪彩的第二次渠道变革指向以农村为依托的国内三、四线市场。这主要基于两方面因素：其一，迪彩决策层认为，在政府政策拉动下，农村市场将在未来30年内发生巨变，农村消费力的进一步释放将带来巨大的商机，其二，未来的三、四线市场竞争强度一定会达到今天一线城市大卖场的竞争饱和态势。
除此之外，为了助推和实现未来“大迪彩”的梦想，据笔者了解，迪彩公司已经着手做护肤品市场推广方面的准备工作。
由此可见，迪彩在全线发力、井喷冲刺之前，已经是运筹帷幄、成竹在胸了。
为了能够再次激活企业的发展速度，迪彩已经制订出第三个五年计划。据了解，在迪彩的第三个五年计划(2009年-2013年)当中，除了致力于充分整合资源，大力建设品牌，健康快速发展的系统建设之外，更把市场规模和效益提升作为了第三个五年计划的核心任务。此外，迪彩还明确提出了五项目标任务：其一，巩固迪彩防干枯的品牌占位优势，力争在未来的洗发水市场上打拼并恪守住一片蓝海；其二，全线发力、组织实施迪彩的多渠道渗透计划，稳固树立起迪彩在国内三、四线市场上的主导权；其三，力争在三五规划期间完成企业上市的战略目标；其四，确保每年30％的年销售增长速度；其五，实现本土头发护理市场第一品牌的目标。
结语
有情芍药含春泪，无力蔷薇卧晓枝。
虽然迪彩的潘多拉魔盒似乎已经被笔者浑然开启，但是“希望”的曙光只有等到黎明过后才会浮现出来……
编辑 张 萍