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朝日啤酒是在19世纪后期日本较早出现的啤酒制造厂商，曾经辉煌一时。但到了上世纪70年代，麒麟啤酒占据了日本啤酒市场的大部分份额，朝日啤酒几乎连行业第三的位置也保不住了。可是从90年代起的10多年时间，朝日先后在产品和鲜度上下工夫，最终再次成为日本啤酒行业的第一品牌，2000年实现了总销量第一。
在日本，如果除去个人制造，明治维新的第二年（1869年）美国人威廉·柯普兰德在横滨制造的“天沼啤酒”堪称是日本制造的最早的啤酒。这也是麒麟啤酒的前身。而朝日啤酒的历史则是以1889年11月成立的大阪麦酒为开端的。
第二次世界大战期间，啤酒企业也实行配给制，结果战后残留的只剩大日本麦酒和麒麟两家公司了。占领军为了分裂财阀，利用《过度经济力集中排除法》，命令两家啤酒公司分割。当时的大日本麦酒的山本为三郎运用了自己的政治力量，使大日本麦酒避免了被麒麟分裂的命运，在1949年（昭和24），大日本麦酒分成了朝日麦酒（现ASAHI朝日啤酒）和日本麦酒（现SAPPORO札幌啤酒）。
败走麦城
朝日啤酒有着辉煌的历史，曾经不仅占据着日本的主要市场，而且多次获得荣誉， 1893年，在芝加哥世界博览会上“朝日啤酒”荣获最优奖。1900年，在巴黎世界博览会上朝日生啤酒荣获最优奖。1958年生产罐啤，1969年发售啤酒的礼品券，1977年出售迷你酒桶，所有这些在当时日本的啤酒业界都是最早开发的。
战前，“大日本麦酒”独步天下，麒麟要弱小的多。到了战后，朝日啤酒的市场占有率只差一点就是行业第一了，但从1954年开始，其市场占有率一直在持续下降。由于不能集中经营资源、生产和营销部门缺乏协调一致，在麒麟等其他啤酒厂家的频频攻势之下被迫节节败退。在相当长的时间内，由于朝日啤酒允许三得利公司运用自己的特约店销售系统，销售额每况愈下。到1980年，几乎连啤酒行业第三位的位置也保不住了。1985年朝日啤酒在整个日本啤酒市场的份额，由1949年重组后的35%降到了历史的最低点9.6%。
从80年代初开始，朝日啤酒曾委托专业公司作了多次的公司内外调查，以明确朝日啤酒的实际处境。市场数据分析的结果是：“朝日啤酒在市场上的影响力会日益稀薄”，就连接受朝日啤酒委托进行市场调查的美国公司也指出：“朝日啤酒应该把一些滞销品从市场上撤下来，稳定比较畅销的制品的份额。之后再重新树立形象。”朝日啤酒向市场过多的供给，造成了市场上朝日啤酒的旧货过多，周转不畅、越来越不新鲜，不新鲜自然就难喝，越难喝越卖不掉，最终成了恶性循环。当时市场评价朝日啤酒不好喝，就是由此而来。朝日啤酒在生产上也由于设备陈旧，应付不了突然的需求增加，只能靠库存来应付，这也是形成库存过多的原因。但是，啤酒是不可以长期保存的，作为啤酒公司的从业人员，大家当然懂得啤酒是越新鲜越好喝。但由于公司状况不佳，只能眼看着自己的产品越放越旧，越旧越没人买，公司就一步步走向没落。
村井勉转变经营理念
1982年，村井勉出任社长。为了改变公司形象，村井勉组织了包括总公司7位中层管理者的“篝火委员会”，专门讨论朝日啤酒的企业形象问题。委员会结合各种调查讨论提出了重塑企业形象的三大要点：理念、行动和形象，也就是树立企业个性的再生战略。不仅从职工意识上，还要从外部形象上彻底地改变公司面貌。
朝日啤酒一直存在着“顾客不懂得啤酒味道差异”的说法。和这个说法相关的观念是，“啤酒喝的是气氛”、“啤酒是一种流行”，不重视对于啤酒的味觉的追求，不重视顾客的感受，结果形成了“谁控制了传统的流通渠道，谁就能卖得多一些”的观念，根本不重视消费者的需要。
1985年，对朝日啤酒来说是值得纪念的一年，这一年既是朝日啤酒市场份额创历史最低纪录的一年，又是朝日啤酒为了了解顾客对于啤酒的味觉和爱好，展开有史以来最大规模的市场调查，进而宣布实施再生计划的一年。
市场调查在东京、大阪两地进行，被调查总人数达5000人。调查采取了记录、问卷、直接提问等方法，在印有号码的杯子里注入各国、各厂家的啤酒让顾客品尝，之后将顾客对于啤酒口感、香气、印象记录下来。
通过市场调查，朝日啤酒市场部的负责人这样分析当时的市场倾向：“习惯了苦味很重的lager的消费者群从50年代开始增加，到80年代这个消费者群已经40-50岁了，而啤酒的主力消费者是20-30岁的人，由此可以推断顾客层的年龄更替已经开始。观察1985年以后的人口年龄构成也表明，战后出生高峰期出生的人群已经构成市场消费的主力。他们和老一代在味觉爱好上会有所不同。柔软或柔和的口感正是他们的趋势。”也就是说“因年龄层不同喜好也不一样”，抓住新一代的消费者的爱好，就能创造新的市场。
市场调查的结果还表明：年轻消费者的要求是：“含在嘴里的醇和通过喉咙的爽”，简单地说就是“可口”和“清爽”。这个调查打破了啤酒业界历来认为的“啤酒要苦”的传统认识，也证明了“消费者懂得啤酒”、“新一代的消费者已经成长起来了”的假说是正确的。
朝日啤酒的开发团队了解了“醇”而“爽”的顾客喜好之后，接下来就要创造出“醇”而“爽”的啤酒。然而这在技术上是有难度的，“醇”是说有余味可品，是一种物理的观念，“爽”却是不留痕迹的心理的标准。“醇”和“爽”是一对相互矛盾、互为交换条件的指标，最终只是在两者之间如何取平衡的问题。
开发团队开始了反复的试验，从中央研究所的酵母储备库里的数百种的酵母中逐一筛选、测试，终于从中选出一些备选的酵母，然后再逐步缩小范围。试验的目标是寻求符合“醇而爽”标准的制品和更为“爽口”的制品。目标终于缩小到两种酵母，一种就是“醇而爽”啤酒使用的“508号酵母”，另一种是爱称“爽口酵母”的“318号酵母”。开发人员围绕这两种酵母反复地进行试制。经过不懈努力，朝日啤酒终于迎来了新春。
樋口广太郎的价值创新 朝日啤酒真正由退却转向进攻战略是在1986年。当时刚刚上任的樋口广太郎做出了一个非常大胆的决断：将市场上所有滞销的、出厂超过3个月的朝日啤酒全部收回销毁，从此不卖陈啤酒。这个行动当时命名为“鲜度循环行动”。
这一“史无前例”的措施得到零售业者的欢迎，给人耳目一新的感觉，理顺了朝日啤酒新商品销售的渠道，也消除了顾客选择时的疑虑。回收后的啤酒含有酒精，必须委托专门的处理废物公司经过无害化的处理，整个费用高达10多亿日元，占当年利润的约40%。朝日啤酒公司在回收旧啤酒的同时，形成了保证不再产生陈旧啤酒的制度，从那个时候起规定啤酒制造后20日以内必须从工厂出货。
1986年2月朝日啤酒开发部门还把目光转向了更为爽口的下一代商品的策划，即与“318号酵母”相关联的制品。市场调查显示年轻的一代期待“更加爽口的啤酒”问世。这是构成未来市场的主流消费者的顾客层的期待，获得了这个消费者层，就确立了作为未来第一品牌的资格。
“醇而爽”虽然可以作为新口味啤酒，但是难以作为中长期的顶级品牌。在这种中长期市场展望的基础上，开发团队把希望寄托在了“更为爽口”的新产品身上。对于刚刚为“醇而爽”投下了50亿日元巨额设备投资、业绩刚刚有了转机的朝日啤酒来说，这是一个困难的决定。
经过不断试制，朝日啤酒“更为爽口”的创新产品面世了。这是一个“为顾客”而创造的新产品，原料和酵母已经决定，考虑到啤酒味道的平衡提高了一点酒精含量，降低了一点苦味，再提高一点碳酸气含量。评价新产品使用了前所未有的“dry”和“杀口”的概念。“dry”是说不苦、爽利；“杀口”是说清爽、口中不留厚重的余味。
新品牌的名称设计创造性地用啤酒的味道来命名，采用了“dry”的概念，再加上“super”， 强调啤酒口味“超爽”的感觉，凝结着朝日啤酒员工们智慧和心血的结晶：“舒波乐”诞生了。商标采用银灰的底色配上黑色的“Asahi生”、“杀口、生”的字样，上下分别用红色小字标出产品日文、英文名称“SUPER DRY”。中文译名“舒波乐”。
1987年3月17日，“舒波乐”啤酒首先在东京开始销售。最初计划第一年销售100万箱（644ml大瓶×24瓶），实际上这种含有极高“顾客价值”的啤酒，仅两个月就突破140万箱。5月计划目标修正为400万箱，紧接着6月又一次修正为600万箱。整个1987年度，“舒伯乐”的销售量达到了1300万箱，刷新了新商品年度销售新纪录。朝日啤酒1987年的市场份额大幅度回升，由1986年的10.4%增加到12.9%，创下了啤酒行业的新纪录。
濑户雄三的“鲜度经营”
1991年，当濑户雄三接任社长的时候，他面临着“是屈居行业第二、还是下定决心挑战第一”的战略抉择。他的团队由主妇购物时对食品的保鲜日期的苛求想到了“鲜度”问题：当时风行一时的“舒波乐”的销量开始趋于停滞，如果不给“舒波乐”添加一点更有魅力的附加价值，销量就不会再上升。
啤酒的价值在于“味道”，还有使啤酒更为增色的其他质量基准，那就是鲜度，鲜度也体现了啤酒的价值。如果能彻底地追求“鲜度”，它就会成为“舒波乐”的一个强有力的附加价值。濑户雄三提出了“鲜度经营”的目标，并把它作为自己施政的主要方针。
当时朝日啤酒工厂里，从啤酒生产出来到装车出厂需要10天以上。1993年濑户雄三提出的第一个目标是，把啤酒从生产出来一直到装货出厂的时间缩短到10天以内。这不单单是工厂的事，而是关系到生产、销售和运输全体的事。不确切掌握市场上有多少啤酒需要量，摸着黑生产是不行的。工厂要根据需要量制订生产计划，流通体系要合理地、没有浪费地安排运输点和运输量，进而也要求建立连接销售、工厂和运输部门的系统，即供需体系、运输体系、连接系统三者都非常重要。
为了实施“鲜度经营”管理方案，公司调整了管理体制。业务部门的目标是准确预测需求，当生产计划与实际的动态产生偏差时，就迅速采取措施，使预测精度上升。同时，生产部门制定了相应的弹性生产计划，以应对变化的市场和小批量生产订单。此外，公司还对业务人员进行业务培训以及品质保证培训，并在分公司、分店中选出鲜度管理者经常对库存啤酒进行检验，对特约店也通过发行鲜度管理手册来贯彻鲜度管理方案。这样，业务、生产、物流部门全都参与鲜度管理工作，并由全体人员进行鲜度管理计划的制定、修改和评价。
濑户雄三用“更为执着的鲜度追求”来概括后来的鲜度战略。在实施“鲜度经营”的同时，濑户决定实施“挑战日本啤酒行业第一”的战略。首先对“舒波乐”和朝日的其他品牌进行了定位，认为朝日的其他品牌与“舒波乐”相比，“舒波乐”是“太阳”，其他品牌只是“行星”。 濑户雄三还反复强调，朝日啤酒作为在日本排行第二位的企业，其拥有的经营资源数量和质量上，都要略逊于第一位的企业。而“第二位的企业要挑战第一位企业”的唯一方法是“集中经营资源”。在这种指导思想下，朝日啤酒把经营资源集中到了通过“鲜度经营”增加了能量和价值的“舒波乐”品牌上，把广告费用集中投向“舒波乐”品牌，大力宣传强调“舒波乐”品牌的“杀口”、“爽快”和“鲜度”三大特点。
朝日啤酒的宣传攻势引起了竞争对手麒麟啤酒的恐慌，也引发了对手战略上的错误。1996年麒麟啤酒公司轻易地把自己的深受消费者爱戴的强势品牌“麒麟lager”改成了非加热制造，犯了在自己不熟悉的领域与对手决战的兵家大忌，最终失去了传统消费者的支持，销量急落。从这一年起，“舒波乐”上升为日本啤酒品牌中名副其实的第一品牌。1998年，在舒波乐品牌诞生10年以后，终于登上了啤酒市场份额第一的宝座。
时隔20多年后，一个老弱的企业在竞争中越战越强，销量跃居第一。这一进一退，引起了日本经济界的关注。《日本经济新闻》发表社论指出：“弱小企业战胜强大竞争对手必须具备下述三个条件：其一，挑战者的技术革新；其二，有评价这一企业努力的自由市场机制；其三，竞争对手的失误。”
在日本，如果除去个人制造，明治维新的第二年（1869年）美国人威廉·柯普兰德在横滨制造的“天沼啤酒”堪称是日本制造的最早的啤酒。这也是麒麟啤酒的前身。而朝日啤酒的历史则是以1889年11月成立的大阪麦酒为开端的。
第二次世界大战期间，啤酒企业也实行配给制，结果战后残留的只剩大日本麦酒和麒麟两家公司了。占领军为了分裂财阀，利用《过度经济力集中排除法》，命令两家啤酒公司分割。当时的大日本麦酒的山本为三郎运用了自己的政治力量，使大日本麦酒避免了被麒麟分裂的命运，在1949年（昭和24），大日本麦酒分成了朝日麦酒（现ASAHI朝日啤酒）和日本麦酒（现SAPPORO札幌啤酒）。
败走麦城
朝日啤酒有着辉煌的历史，曾经不仅占据着日本的主要市场，而且多次获得荣誉， 1893年，在芝加哥世界博览会上“朝日啤酒”荣获最优奖。1900年，在巴黎世界博览会上朝日生啤酒荣获最优奖。1958年生产罐啤，1969年发售啤酒的礼品券，1977年出售迷你酒桶，所有这些在当时日本的啤酒业界都是最早开发的。
战前，“大日本麦酒”独步天下，麒麟要弱小的多。到了战后，朝日啤酒的市场占有率只差一点就是行业第一了，但从1954年开始，其市场占有率一直在持续下降。由于不能集中经营资源、生产和营销部门缺乏协调一致，在麒麟等其他啤酒厂家的频频攻势之下被迫节节败退。在相当长的时间内，由于朝日啤酒允许三得利公司运用自己的特约店销售系统，销售额每况愈下。到1980年，几乎连啤酒行业第三位的位置也保不住了。1985年朝日啤酒在整个日本啤酒市场的份额，由1949年重组后的35%降到了历史的最低点9.6%。
从80年代初开始，朝日啤酒曾委托专业公司作了多次的公司内外调查，以明确朝日啤酒的实际处境。市场数据分析的结果是：“朝日啤酒在市场上的影响力会日益稀薄”，就连接受朝日啤酒委托进行市场调查的美国公司也指出：“朝日啤酒应该把一些滞销品从市场上撤下来，稳定比较畅销的制品的份额。之后再重新树立形象。”朝日啤酒向市场过多的供给，造成了市场上朝日啤酒的旧货过多，周转不畅、越来越不新鲜，不新鲜自然就难喝，越难喝越卖不掉，最终成了恶性循环。当时市场评价朝日啤酒不好喝，就是由此而来。朝日啤酒在生产上也由于设备陈旧，应付不了突然的需求增加，只能靠库存来应付，这也是形成库存过多的原因。但是，啤酒是不可以长期保存的，作为啤酒公司的从业人员，大家当然懂得啤酒是越新鲜越好喝。但由于公司状况不佳，只能眼看着自己的产品越放越旧，越旧越没人买，公司就一步步走向没落。
村井勉转变经营理念
1982年，村井勉出任社长。为了改变公司形象，村井勉组织了包括总公司7位中层管理者的“篝火委员会”，专门讨论朝日啤酒的企业形象问题。委员会结合各种调查讨论提出了重塑企业形象的三大要点：理念、行动和形象，也就是树立企业个性的再生战略。不仅从职工意识上，还要从外部形象上彻底地改变公司面貌。
朝日啤酒一直存在着“顾客不懂得啤酒味道差异”的说法。和这个说法相关的观念是，“啤酒喝的是气氛”、“啤酒是一种流行”，不重视对于啤酒的味觉的追求，不重视顾客的感受，结果形成了“谁控制了传统的流通渠道，谁就能卖得多一些”的观念，根本不重视消费者的需要。
1985年，对朝日啤酒来说是值得纪念的一年，这一年既是朝日啤酒市场份额创历史最低纪录的一年，又是朝日啤酒为了了解顾客对于啤酒的味觉和爱好，展开有史以来最大规模的市场调查，进而宣布实施再生计划的一年。
市场调查在东京、大阪两地进行，被调查总人数达5000人。调查采取了记录、问卷、直接提问等方法，在印有号码的杯子里注入各国、各厂家的啤酒让顾客品尝，之后将顾客对于啤酒口感、香气、印象记录下来。
通过市场调查，朝日啤酒市场部的负责人这样分析当时的市场倾向：“习惯了苦味很重的lager的消费者群从50年代开始增加，到80年代这个消费者群已经40-50岁了，而啤酒的主力消费者是20-30岁的人，由此可以推断顾客层的年龄更替已经开始。观察1985年以后的人口年龄构成也表明，战后出生高峰期出生的人群已经构成市场消费的主力。他们和老一代在味觉爱好上会有所不同。柔软或柔和的口感正是他们的趋势。”也就是说“因年龄层不同喜好也不一样”，抓住新一代的消费者的爱好，就能创造新的市场。
市场调查的结果还表明：年轻消费者的要求是：“含在嘴里的醇和通过喉咙的爽”，简单地说就是“可口”和“清爽”。这个调查打破了啤酒业界历来认为的“啤酒要苦”的传统认识，也证明了“消费者懂得啤酒”、“新一代的消费者已经成长起来了”的假说是正确的。
朝日啤酒的开发团队了解了“醇”而“爽”的顾客喜好之后，接下来就要创造出“醇”而“爽”的啤酒。然而这在技术上是有难度的，“醇”是说有余味可品，是一种物理的观念，“爽”却是不留痕迹的心理的标准。“醇”和“爽”是一对相互矛盾、互为交换条件的指标，最终只是在两者之间如何取平衡的问题。
开发团队开始了反复的试验，从中央研究所的酵母储备库里的数百种的酵母中逐一筛选、测试，终于从中选出一些备选的酵母，然后再逐步缩小范围。试验的目标是寻求符合“醇而爽”标准的制品和更为“爽口”的制品。目标终于缩小到两种酵母，一种就是“醇而爽”啤酒使用的“508号酵母”，另一种是爱称“爽口酵母”的“318号酵母”。开发人员围绕这两种酵母反复地进行试制。经过不懈努力，朝日啤酒终于迎来了新春。
樋口广太郎的价值创新 朝日啤酒真正由退却转向进攻战略是在1986年。当时刚刚上任的樋口广太郎做出了一个非常大胆的决断：将市场上所有滞销的、出厂超过3个月的朝日啤酒全部收回销毁，从此不卖陈啤酒。这个行动当时命名为“鲜度循环行动”。
这一“史无前例”的措施得到零售业者的欢迎，给人耳目一新的感觉，理顺了朝日啤酒新商品销售的渠道，也消除了顾客选择时的疑虑。回收后的啤酒含有酒精，必须委托专门的处理废物公司经过无害化的处理，整个费用高达10多亿日元，占当年利润的约40%。朝日啤酒公司在回收旧啤酒的同时，形成了保证不再产生陈旧啤酒的制度，从那个时候起规定啤酒制造后20日以内必须从工厂出货。
1986年2月朝日啤酒开发部门还把目光转向了更为爽口的下一代商品的策划，即与“318号酵母”相关联的制品。市场调查显示年轻的一代期待“更加爽口的啤酒”问世。这是构成未来市场的主流消费者的顾客层的期待，获得了这个消费者层，就确立了作为未来第一品牌的资格。
“醇而爽”虽然可以作为新口味啤酒，但是难以作为中长期的顶级品牌。在这种中长期市场展望的基础上，开发团队把希望寄托在了“更为爽口”的新产品身上。对于刚刚为“醇而爽”投下了50亿日元巨额设备投资、业绩刚刚有了转机的朝日啤酒来说，这是一个困难的决定。
经过不断试制，朝日啤酒“更为爽口”的创新产品面世了。这是一个“为顾客”而创造的新产品，原料和酵母已经决定，考虑到啤酒味道的平衡提高了一点酒精含量，降低了一点苦味，再提高一点碳酸气含量。评价新产品使用了前所未有的“dry”和“杀口”的概念。“dry”是说不苦、爽利；“杀口”是说清爽、口中不留厚重的余味。
新品牌的名称设计创造性地用啤酒的味道来命名，采用了“dry”的概念，再加上“super”， 强调啤酒口味“超爽”的感觉，凝结着朝日啤酒员工们智慧和心血的结晶：“舒波乐”诞生了。商标采用银灰的底色配上黑色的“Asahi生”、“杀口、生”的字样，上下分别用红色小字标出产品日文、英文名称“SUPER DRY”。中文译名“舒波乐”。
1987年3月17日，“舒波乐”啤酒首先在东京开始销售。最初计划第一年销售100万箱（644ml大瓶×24瓶），实际上这种含有极高“顾客价值”的啤酒，仅两个月就突破140万箱。5月计划目标修正为400万箱，紧接着6月又一次修正为600万箱。整个1987年度，“舒伯乐”的销售量达到了1300万箱，刷新了新商品年度销售新纪录。朝日啤酒1987年的市场份额大幅度回升，由1986年的10.4%增加到12.9%，创下了啤酒行业的新纪录。
濑户雄三的“鲜度经营”
1991年，当濑户雄三接任社长的时候，他面临着“是屈居行业第二、还是下定决心挑战第一”的战略抉择。他的团队由主妇购物时对食品的保鲜日期的苛求想到了“鲜度”问题：当时风行一时的“舒波乐”的销量开始趋于停滞，如果不给“舒波乐”添加一点更有魅力的附加价值，销量就不会再上升。
啤酒的价值在于“味道”，还有使啤酒更为增色的其他质量基准，那就是鲜度，鲜度也体现了啤酒的价值。如果能彻底地追求“鲜度”，它就会成为“舒波乐”的一个强有力的附加价值。濑户雄三提出了“鲜度经营”的目标，并把它作为自己施政的主要方针。
当时朝日啤酒工厂里，从啤酒生产出来到装车出厂需要10天以上。1993年濑户雄三提出的第一个目标是，把啤酒从生产出来一直到装货出厂的时间缩短到10天以内。这不单单是工厂的事，而是关系到生产、销售和运输全体的事。不确切掌握市场上有多少啤酒需要量，摸着黑生产是不行的。工厂要根据需要量制订生产计划，流通体系要合理地、没有浪费地安排运输点和运输量，进而也要求建立连接销售、工厂和运输部门的系统，即供需体系、运输体系、连接系统三者都非常重要。
为了实施“鲜度经营”管理方案，公司调整了管理体制。业务部门的目标是准确预测需求，当生产计划与实际的动态产生偏差时，就迅速采取措施，使预测精度上升。同时，生产部门制定了相应的弹性生产计划，以应对变化的市场和小批量生产订单。此外，公司还对业务人员进行业务培训以及品质保证培训，并在分公司、分店中选出鲜度管理者经常对库存啤酒进行检验，对特约店也通过发行鲜度管理手册来贯彻鲜度管理方案。这样，业务、生产、物流部门全都参与鲜度管理工作，并由全体人员进行鲜度管理计划的制定、修改和评价。
濑户雄三用“更为执着的鲜度追求”来概括后来的鲜度战略。在实施“鲜度经营”的同时，濑户决定实施“挑战日本啤酒行业第一”的战略。首先对“舒波乐”和朝日的其他品牌进行了定位，认为朝日的其他品牌与“舒波乐”相比，“舒波乐”是“太阳”，其他品牌只是“行星”。 濑户雄三还反复强调，朝日啤酒作为在日本排行第二位的企业，其拥有的经营资源数量和质量上，都要略逊于第一位的企业。而“第二位的企业要挑战第一位企业”的唯一方法是“集中经营资源”。在这种指导思想下，朝日啤酒把经营资源集中到了通过“鲜度经营”增加了能量和价值的“舒波乐”品牌上，把广告费用集中投向“舒波乐”品牌，大力宣传强调“舒波乐”品牌的“杀口”、“爽快”和“鲜度”三大特点。
朝日啤酒的宣传攻势引起了竞争对手麒麟啤酒的恐慌，也引发了对手战略上的错误。1996年麒麟啤酒公司轻易地把自己的深受消费者爱戴的强势品牌“麒麟lager”改成了非加热制造，犯了在自己不熟悉的领域与对手决战的兵家大忌，最终失去了传统消费者的支持，销量急落。从这一年起，“舒波乐”上升为日本啤酒品牌中名副其实的第一品牌。1998年，在舒波乐品牌诞生10年以后，终于登上了啤酒市场份额第一的宝座。
时隔20多年后，一个老弱的企业在竞争中越战越强，销量跃居第一。这一进一退，引起了日本经济界的关注。《日本经济新闻》发表社论指出：“弱小企业战胜强大竞争对手必须具备下述三个条件：其一，挑战者的技术革新；其二，有评价这一企业努力的自由市场机制；其三，竞争对手的失误。”