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作者简介：周仲庚，华点通集团董事会主席
企业业经理人在计算成本时，往往只看到行动带来的成本，而看不到不行动所带来的成本。
只有领导人，日夜为不行动的成本而忧心。
员工往往以为，当自己不行动时，所产生的成本只不过是薪酬的成本。
只有真正称得上领导人的人，才能深刻认识到，当员工踯躅不前时，企业付出的代价是成长，甚至是生命。
当一个企业的员工开始避错，开始产生“少输当赢”的心态时，也就是这个企业出局的开始。
拖延者的最大理由就是“环境中因素太多，还没想清楚”。他们没有认识到，当环境变化太快时，突破的最佳工具往往不是脑袋，而是手脚。正如一流的球员，从来不是手脚为脑袋服务，而是脑袋为手脚服务。一个企业的文化，如果是手脚为脑袋服务，那么它可能管理得很好，但肯定会失去大多数成长的机会。
对于企业来说，未来越来越不可知，曾经辉煌的经历很可能成为陷阱。前路茫茫，但又不能想清楚再上路。不确定意味着机会，等待就意味着错失机会，只有上路快跑，哪怕带上的只有“第六感”。
救火队与交响乐--你处于什么样的市场环境？
“快慢是两个相对的概念。拿破仑打滑铁卢战争的时候，他并没有考虑地球自转的速度，因为以那时候的兵器，地球自转不会影响一名士兵的子弹的准确度。但在21世纪，地球的自转速度是每一名军事家都必须考虑的因素，因为洲际导弹准不准，与地球自转的速度有关系。如果把一位拿破仑时代的将军放到现代，他如果不破坏自己对速度的感觉，就一定打败仗。”
--麦克·克莱顿（《侏罗纪公园》作者）
事实上，生物的演化史，主要就是依循着破坏性创新的原理在进行。物种史上，所有的“演化”都不是一个渐进的过程，而是突破的结果：原有的物种无法适应环境变化的速度，在压力下，其中少数产生基因突变，破坏自己原有的属性，而得以成为一个新的物种。那些基因中不具备突变条件的同类，则相继在新环境下死亡。
有人质疑，如果环境的变化总是不可预测的，那么管理学的作用何在？
其实，这是一种对管理学的狭隘理解。这种观点，正如牛顿的古典力学把世界看成一个有秩序的场所，由可预测的物体组成。但在后来的量子力学里，只有混乱的状态，没有“物体”，“物体”只是状态的呈现。
传统的管理学把市场看成一个“应该有秩序”的场所，因而一个管理良好的公司就应该像一个交响乐团，每一名乐手的乐器不同，但都“有秩序地”追随同一乐谱，而且有一名最终指挥者。
但是，相对于交响乐团，世界上还有另外一种组织形式--救火队。救火队面临的是一个“量子世界”，完全无秩序，从来不知道何时会起火、何地会起火、化学火还是木柴火，还是飞机撞世贸大厦起火？在“达成目标”时，每一名救火队员必须随时随地根据现场完全不可控的变化，与其他每一名伙伴随机配合。
我们不能说救火队就无“管理”，或救火队的“管理水平”比不上交响乐团。
试想，一名交响乐团乐手被放入救火队组织中可能遭遇的挫折（尤其是一个设备、器材、通讯不足的救火队）。
这里完全没有对错的问题，只有是否与环境本质配套的问题。交响乐团的管理方式无法用于救火队组织，同样地，救火队的管理也不能用于交响乐团。
关键在于，你处于什么样的市场环境？在中国还在日本？你做的产品是什么？是海鲜，还是铁砂？你的对手是谁？是绅士，还是跑得精快的老江湖？不同的竞争环境，需要不同的管理方式！不同的战略，需要不同的执行方式！
边跑边穿裤子--变，是惟一的不变
我们每个人每天早上穿衣服时，都有一种秩序或标准工序（SOP）：1、2、3、4、5、……衣服穿好了。但那是在假设地板没有震动，屋内空气稳定的情况下。如果当时出现6级地震，或处于12级强风，或人处在水流之中，简单的秩序与工序就不行了。我们可能会陷入“边跑边穿裤子”的窘状。
在传统的管理学里，建立工作系统是一件核心的要务。建立了工作系统，产品的单位生产成本才能下降，产量才可能上升，效率才能提高。但是，近几年来，这种几乎是金科玉律的思维，正静悄悄地受到挑战。
在标准的管理学框架中，管理包含4大活动：
●计划（planning）●组织（organizing）●领导（leading）●控制（controlling）
以功能划分，一个企业基本被划分为5大部门：
●产：生产●销：营销●人：人力资源●发：研发●财：财务
这个框架，可以有秩序地以图表示，所有的任务，都对号入座地放入这个框架（详见下表）
以上这种非常有逻辑、非常有秩序的管理体系，可以说是泰勒提出科学管理以来的集大成。它基于一个假设：这世界是有秩序的，或者至少可以整理出秩序的。而管理学作为一门科学，就是要把人类的经济生产活动组织出一个秩序来。
这个理论，可能永远都不会错：任何科学、任何知识，都是要从混乱中清理出秩序来。我们甚至可以说，理不出秩序来的现象，就不是科学知识的对象。例如：艺术家的创作过程，就无法理出一个秩序，因此，艺术有别于科学。
但是，这个理念在一个状况下会失去执行的效用：当外界环境变化的速度，大过一个企业内部建立秩序的速度（或能力）时。
在一个快速竞争的环境下，秩序与工序难以建立。例如，在一场赛跑中，我穿着一双不合脚的鞋子，我的体力很好、速度很快，但是我究竟是该停下来换鞋子，还是继续跑下去呢？哪一种方式才能更加保障最终的夺标？
所以，尽管有着多种成熟的管理理论，许多企业还是不自觉地遵循着一条古老智慧：如果没有坏到不能用，就不要修它。
市场竞争的经验已经告诉人们：你的竞争环境的变化速度，可能已经超过你建立系统的能力了！
最明显的例子，当然莫过于互联网爆发带来的软件、硬件、通讯变化，不但身在其中的执行者来不及建立系统，连学者都来不及分析这现象。人们无以名之，只好赖皮地以老子“道可道，非常道”的精神，叫它为“新经济”。
在“新经济”的变化下，学者可以好整以暇地撞出种种新理论，实际经营者没有时间去“理解”它，只能各凭直觉做出第一时间的反应，其状况只可以用“边跑边穿裤子”来形容。
互联网经营者开始意识到，他们面临的不只是生产技术的改变，而是经济供求关系中基本权力结构的改变。这好像是一场消费者的法国大革命，人民开始真正地用他们口袋里的钱投票。
学界与商界给了一个新概念：服务决定一切。霎那间，什么行业都变成了“服务业”。银行不再是提供存款安全的地方，而是提供“理财服务”的地方。打电话不再是打电话，而是协助你完成人际沟通的服务平台。
互联网的“任何时间、任何地点”、“传播不要钱”，10年之内把百年来商业中供应方与需求方信息不对称的不公平局面，彻底扭转了过来。瞬时间，消费者由过去只能表达“我不要什么”的弱者，变成了天天可以说“我要什么”的强者。这股风暴以6级地震、12级强风的力度爆发，而且方兴未艾。
这对管理学界而言是一场措手不及的挑战。传统追求秩序的管理世界，建立管理“系统”的世界，一夜之间大多变成了包袱。学者们开始探讨新概念。
柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说，“对的人才是企业的根本”。但他并没有说明，为什么讲究“系统就是一切”的戴明突然间就不对了。
管理系统变成了管理学界不愿再多提的一个名字，代之而起的是“执行力”。
人们开始盛谈不理会核心竞争力的“破环性创新”。
这些微妙的管理思维变化，都彰显了一个定律：当外界环境变化的速度，大过一个企业内部建立秩序的速度（或能力）时，建立系统可能成为追求效果的负担。
没有高见，就来浅见--容许犯错但不容不做
“浅见，请大家贡献浅见！”在灿坤的会议上，主持人经常会这样说。一般员工，当没有高见时，通常会保持沉默。在灿坤，当没有高见时，浅见也得提出，哪怕是错误的见解。
更令职业经理人吃不消的是，在灿坤公司里，如果一个经理人因为谨慎而瞻前顾后，或因为不懂而暂时观望，可能就会被大吼：“为什么还不行动？不会做就乱做嘛！怎么能不做？”
在灿坤公司，“迟迟不做”是一桩比“乱做”更大的罪恶！
不少管理学者提出，“行动第一”（Just Do It）并不能用来作为“乱作”的理由；因为“乱作”而来的资源损耗，是非常惊人的。
灿坤的经营者问的是另一问题：不行动的代价、不行动的机会成本，是不是超过了“乱做”的损耗？
这个对比，带出来的是一个非常严肃的经营问题：在什么样的竞争环境下，“盲动”胜于“不动”？在什么样的竞争下，应该谋定而后动？我们来看一个非常有趣的生物实验，也许可以为上述问题提供答案。
这个实践的主角是蜜蜂与苍蝇。蜜蜂的智商，一般认为比苍蝇高，它会由经验中归纳原则，而苍蝇不会，苍蝇只会“盲动”。
实践者先取一段两端都开孔的铅管，在一个黑房子里，在铅管的一端放置了一个小光源。然后，将蜜蜂和苍蝇由铅管的另一端放入。
蜜蜂是有知识的。根据过去的经验，蜜蜂认为有光亮的地方就有出口，所以，蜜蜂一被放入铅管，立刻就往光源处飞去，因此，一下子就由铅管中脱身了。但是，苍蝇是没有知识的。它进了铅管后，不断地“盲动”，当然多数时候它是碰壁的，花了很多时间，苍蝇才意外地、碰巧地遇到了出口，狼狈地脱了身，它花的时间，数倍于蜜蜂。
至此为止，实验证明。“谋定而后动”或者有知识的行动就是有效率，是胜出的。
然后，实验者改变了竞争的条件。
这一次，使用的是酒瓶，酒瓶四周涂上了黑漆，只留下酒瓶底透光。
同样地，蜜蜂与苍蝇被放进了漆黑的瓶子中。蜜蜂根据它的“知识”，一股脑地就往光源冲去。当然碰壁了。但蜜蜂的知识，促使它不断地向光源处找出路。苍蝇，这一次还是一样地“盲动”，浑然不理会光源，经过几番冲撞，苍蝇意外地碰上了出口，就出去了。
而蜜蜂呢，最后累死在光源的酒瓶底下。
我们由此得知，在一个成熟的竞争环境，竞争条件清楚的环境中，知识就是力量，谋定而后动就是效率。而在一个竞争条件还不清楚的环境中，过去经验归纳出的“知识”，可能成为包袱。
关键在于，你在什么环境下竞争？20世纪90年代开始，西方管理学者一反过去讲究的“谋定而后动”的系统思考，开始强调“偏颇行动”。那就是因为，许多行业的竞争环境变化速度，超过了经验消化的速度。
雅虎的华裔创始人杨志远就说过：在高速成长中，只有时间做，没有时间想。
企业业经理人在计算成本时，往往只看到行动带来的成本，而看不到不行动所带来的成本。
只有领导人，日夜为不行动的成本而忧心。
员工往往以为，当自己不行动时，所产生的成本只不过是薪酬的成本。
只有真正称得上领导人的人，才能深刻认识到，当员工踯躅不前时，企业付出的代价是成长，甚至是生命。
当一个企业的员工开始避错，开始产生“少输当赢”的心态时，也就是这个企业出局的开始。
拖延者的最大理由就是“环境中因素太多，还没想清楚”。他们没有认识到，当环境变化太快时，突破的最佳工具往往不是脑袋，而是手脚。正如一流的球员，从来不是手脚为脑袋服务，而是脑袋为手脚服务。一个企业的文化，如果是手脚为脑袋服务，那么它可能管理得很好，但肯定会失去大多数成长的机会。
对于企业来说，未来越来越不可知，曾经辉煌的经历很可能成为陷阱。前路茫茫，但又不能想清楚再上路。不确定意味着机会，等待就意味着错失机会，只有上路快跑，哪怕带上的只有“第六感”。
救火队与交响乐--你处于什么样的市场环境？
“快慢是两个相对的概念。拿破仑打滑铁卢战争的时候，他并没有考虑地球自转的速度，因为以那时候的兵器，地球自转不会影响一名士兵的子弹的准确度。但在21世纪，地球的自转速度是每一名军事家都必须考虑的因素，因为洲际导弹准不准，与地球自转的速度有关系。如果把一位拿破仑时代的将军放到现代，他如果不破坏自己对速度的感觉，就一定打败仗。”
--麦克·克莱顿（《侏罗纪公园》作者）
事实上，生物的演化史，主要就是依循着破坏性创新的原理在进行。物种史上，所有的“演化”都不是一个渐进的过程，而是突破的结果：原有的物种无法适应环境变化的速度，在压力下，其中少数产生基因突变，破坏自己原有的属性，而得以成为一个新的物种。那些基因中不具备突变条件的同类，则相继在新环境下死亡。
有人质疑，如果环境的变化总是不可预测的，那么管理学的作用何在？
其实，这是一种对管理学的狭隘理解。这种观点，正如牛顿的古典力学把世界看成一个有秩序的场所，由可预测的物体组成。但在后来的量子力学里，只有混乱的状态，没有“物体”，“物体”只是状态的呈现。
传统的管理学把市场看成一个“应该有秩序”的场所，因而一个管理良好的公司就应该像一个交响乐团，每一名乐手的乐器不同，但都“有秩序地”追随同一乐谱，而且有一名最终指挥者。
但是，相对于交响乐团，世界上还有另外一种组织形式--救火队。救火队面临的是一个“量子世界”，完全无秩序，从来不知道何时会起火、何地会起火、化学火还是木柴火，还是飞机撞世贸大厦起火？在“达成目标”时，每一名救火队员必须随时随地根据现场完全不可控的变化，与其他每一名伙伴随机配合。
我们不能说救火队就无“管理”，或救火队的“管理水平”比不上交响乐团。
试想，一名交响乐团乐手被放入救火队组织中可能遭遇的挫折（尤其是一个设备、器材、通讯不足的救火队）。
这里完全没有对错的问题，只有是否与环境本质配套的问题。交响乐团的管理方式无法用于救火队组织，同样地，救火队的管理也不能用于交响乐团。
关键在于，你处于什么样的市场环境？在中国还在日本？你做的产品是什么？是海鲜，还是铁砂？你的对手是谁？是绅士，还是跑得精快的老江湖？不同的竞争环境，需要不同的管理方式！不同的战略，需要不同的执行方式！
边跑边穿裤子--变，是惟一的不变
我们每个人每天早上穿衣服时，都有一种秩序或标准工序（SOP）：1、2、3、4、5、……衣服穿好了。但那是在假设地板没有震动，屋内空气稳定的情况下。如果当时出现6级地震，或处于12级强风，或人处在水流之中，简单的秩序与工序就不行了。我们可能会陷入“边跑边穿裤子”的窘状。
在传统的管理学里，建立工作系统是一件核心的要务。建立了工作系统，产品的单位生产成本才能下降，产量才可能上升，效率才能提高。但是，近几年来，这种几乎是金科玉律的思维，正静悄悄地受到挑战。
在标准的管理学框架中，管理包含4大活动：
●计划（planning）●组织（organizing）●领导（leading）●控制（controlling）
以功能划分，一个企业基本被划分为5大部门：
●产：生产●销：营销●人：人力资源●发：研发●财：财务
这个框架，可以有秩序地以图表示，所有的任务，都对号入座地放入这个框架（详见下表）
以上这种非常有逻辑、非常有秩序的管理体系，可以说是泰勒提出科学管理以来的集大成。它基于一个假设：这世界是有秩序的，或者至少可以整理出秩序的。而管理学作为一门科学，就是要把人类的经济生产活动组织出一个秩序来。
这个理论，可能永远都不会错：任何科学、任何知识，都是要从混乱中清理出秩序来。我们甚至可以说，理不出秩序来的现象，就不是科学知识的对象。例如：艺术家的创作过程，就无法理出一个秩序，因此，艺术有别于科学。
但是，这个理念在一个状况下会失去执行的效用：当外界环境变化的速度，大过一个企业内部建立秩序的速度（或能力）时。
在一个快速竞争的环境下，秩序与工序难以建立。例如，在一场赛跑中，我穿着一双不合脚的鞋子，我的体力很好、速度很快，但是我究竟是该停下来换鞋子，还是继续跑下去呢？哪一种方式才能更加保障最终的夺标？
所以，尽管有着多种成熟的管理理论，许多企业还是不自觉地遵循着一条古老智慧：如果没有坏到不能用，就不要修它。
市场竞争的经验已经告诉人们：你的竞争环境的变化速度，可能已经超过你建立系统的能力了！
最明显的例子，当然莫过于互联网爆发带来的软件、硬件、通讯变化，不但身在其中的执行者来不及建立系统，连学者都来不及分析这现象。人们无以名之，只好赖皮地以老子“道可道，非常道”的精神，叫它为“新经济”。
在“新经济”的变化下，学者可以好整以暇地撞出种种新理论，实际经营者没有时间去“理解”它，只能各凭直觉做出第一时间的反应，其状况只可以用“边跑边穿裤子”来形容。
互联网经营者开始意识到，他们面临的不只是生产技术的改变，而是经济供求关系中基本权力结构的改变。这好像是一场消费者的法国大革命，人民开始真正地用他们口袋里的钱投票。
学界与商界给了一个新概念：服务决定一切。霎那间，什么行业都变成了“服务业”。银行不再是提供存款安全的地方，而是提供“理财服务”的地方。打电话不再是打电话，而是协助你完成人际沟通的服务平台。
互联网的“任何时间、任何地点”、“传播不要钱”，10年之内把百年来商业中供应方与需求方信息不对称的不公平局面，彻底扭转了过来。瞬时间，消费者由过去只能表达“我不要什么”的弱者，变成了天天可以说“我要什么”的强者。这股风暴以6级地震、12级强风的力度爆发，而且方兴未艾。
这对管理学界而言是一场措手不及的挑战。传统追求秩序的管理世界，建立管理“系统”的世界，一夜之间大多变成了包袱。学者们开始探讨新概念。
柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说，“对的人才是企业的根本”。但他并没有说明，为什么讲究“系统就是一切”的戴明突然间就不对了。
管理系统变成了管理学界不愿再多提的一个名字，代之而起的是“执行力”。
人们开始盛谈不理会核心竞争力的“破环性创新”。
这些微妙的管理思维变化，都彰显了一个定律：当外界环境变化的速度，大过一个企业内部建立秩序的速度（或能力）时，建立系统可能成为追求效果的负担。
没有高见，就来浅见--容许犯错但不容不做
“浅见，请大家贡献浅见！”在灿坤的会议上，主持人经常会这样说。一般员工，当没有高见时，通常会保持沉默。在灿坤，当没有高见时，浅见也得提出，哪怕是错误的见解。
更令职业经理人吃不消的是，在灿坤公司里，如果一个经理人因为谨慎而瞻前顾后，或因为不懂而暂时观望，可能就会被大吼：“为什么还不行动？不会做就乱做嘛！怎么能不做？”
在灿坤公司，“迟迟不做”是一桩比“乱做”更大的罪恶！
不少管理学者提出，“行动第一”（Just Do It）并不能用来作为“乱作”的理由；因为“乱作”而来的资源损耗，是非常惊人的。
灿坤的经营者问的是另一问题：不行动的代价、不行动的机会成本，是不是超过了“乱做”的损耗？
这个对比，带出来的是一个非常严肃的经营问题：在什么样的竞争环境下，“盲动”胜于“不动”？在什么样的竞争下，应该谋定而后动？我们来看一个非常有趣的生物实验，也许可以为上述问题提供答案。
这个实践的主角是蜜蜂与苍蝇。蜜蜂的智商，一般认为比苍蝇高，它会由经验中归纳原则，而苍蝇不会，苍蝇只会“盲动”。
实践者先取一段两端都开孔的铅管，在一个黑房子里，在铅管的一端放置了一个小光源。然后，将蜜蜂和苍蝇由铅管的另一端放入。
蜜蜂是有知识的。根据过去的经验，蜜蜂认为有光亮的地方就有出口，所以，蜜蜂一被放入铅管，立刻就往光源处飞去，因此，一下子就由铅管中脱身了。但是，苍蝇是没有知识的。它进了铅管后，不断地“盲动”，当然多数时候它是碰壁的，花了很多时间，苍蝇才意外地、碰巧地遇到了出口，狼狈地脱了身，它花的时间，数倍于蜜蜂。
至此为止，实验证明。“谋定而后动”或者有知识的行动就是有效率，是胜出的。
然后，实验者改变了竞争的条件。
这一次，使用的是酒瓶，酒瓶四周涂上了黑漆，只留下酒瓶底透光。
同样地，蜜蜂与苍蝇被放进了漆黑的瓶子中。蜜蜂根据它的“知识”，一股脑地就往光源冲去。当然碰壁了。但蜜蜂的知识，促使它不断地向光源处找出路。苍蝇，这一次还是一样地“盲动”，浑然不理会光源，经过几番冲撞，苍蝇意外地碰上了出口，就出去了。
而蜜蜂呢，最后累死在光源的酒瓶底下。
我们由此得知，在一个成熟的竞争环境，竞争条件清楚的环境中，知识就是力量，谋定而后动就是效率。而在一个竞争条件还不清楚的环境中，过去经验归纳出的“知识”，可能成为包袱。
关键在于，你在什么环境下竞争？20世纪90年代开始，西方管理学者一反过去讲究的“谋定而后动”的系统思考，开始强调“偏颇行动”。那就是因为，许多行业的竞争环境变化速度，超过了经验消化的速度。
雅虎的华裔创始人杨志远就说过：在高速成长中，只有时间做，没有时间想。