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摘要：集团化企业实施资金共享意义重大，大型集团公司一般采用财务公司运作模式，较为成熟，行之有效，但因门槛太高、运作成本耗资巨大，导致小规模集团望而却步。笔者主要针对小规模型集团公司或连锁型企业如何有效实施集团化资金共享进行探讨。
关键词：资金共享；财务公司；资金池系统；集团预算系统；OA系统；ERP系统；银企直联系统；系统集成
集团资金共享是通过对集团资金进行集中管理来实现的，其意义包含但不限于以下几方面：
1、通过对集团资金池资金进行调配，可弥补集团内某单元在某时点资金不足，进而减少对外融资规模；
2、可集中集团资金池中各单元闲余资金，整体进行短期投资，提高短期资金收益；
3、通过资金池资源整合，以集团口径进行授信，可提高授信额度，并获得较低的融资成本；
4、通过集中管理，对把握资金的实时及动态情况，对资金缺口提前进行融资准备，减少资金风险。
财务公司运作模式较为成熟，已被国内外集团化大中型企业采用，但对国内小规模的公司而言，大都未实施或有效的资金共享。
其主要客观原因如下：
财务公司门槛太高、运作成本耗资巨大，主要表现在：
获得相关监管部门审批的可能性小；必须拥有一定高端金融人才；超大规模的软硬件建设。
其主要内部原因大致如下：
1、信息化落后；
2、资金计划不强；
3、集团成员间协调；
4、与资金管理相关的作业流程不规范。
笔者认为：小规模集团企业只要采取借助银行集团资金管理系统，加强企业信息化建设、规范内部管理等手段，还是可能以较小的投入，迅速实现对集团资金的高效管理。具体探讨如下：
集团资金共享涉及的信息量大、业务繁杂，其运作是否顺畅，一定程度上取决于与之相关信息化建设是否完善，笔者认为，以下几种信息化系统建设对集团资金共享实施至关重要。
（一）银行集团资金池系统
银行的集团资金管理系统能实时把握集团及各单元资金情况，是对集团资金进行动管理前提。
目前银行集团资金池管理系统，对资金的归集有两种方式：物理归集及虚拟归集两种方式。物理归集是指将各单元的资金按设定条件进行归集，按需划拨，虚拟归集仅将各单元的资金进行虚拟归集，不进行实质划拨。笔者比较推崇后一种模式，仅对各单元节余资金划归集集团，统一调配。这样笔数较少，实施较为简单、有效；各单元可保留零星支出及预算内支出的金额，较为灵活。
（二）集团资金计划管理系统
资金计划是对资金支付进行审批的重要依据，集团资金共享中心必须借助简洁、高效的资金计划系统对集团重大资金支出进行审批，以确保各单元资金支付按计划有序进行。
目前资金计划实施过程常见的问题归纳如下：
回款计划不实，导致实际执行过程中，资金支出出现缺口；
中长期计划未有效结合，企业大都有编制年度预算外，但很少做周预算及月预算，很少对资金计划及时进行调整，计划的可操作性不强；
资金计划不完整，缺少支撑，客户收款计划、厂商付款计划、费用计划、投资支出计划等相关辅助报表缺失；
因ERP基础数据缺失或不规范，回款计划、付款计划数据进数据不准，导致计划夫真；
没有建立计划外资金管理制度，对预算外资金没有实行严格的审批制度；没有保留有一定额度预算外资金应对预算外资金需求，导致集团的整体计划常被计划外资金打乱，影响计划实施。
为此，及建立严格的客商、费用、投融资周、月、年资金计划管理制度，并通过如下手段，提高资金计划的质量。
1） ERP客商管理系统，完善客商信用信息等，实现客商到期账表自动产生，以确保资金计划有效，同时提高效率；
2）统一供应商结算条款，对供应商货款到期即付，目前对各单元付款审批的方式有两种：
1）总额度控制。按整体预算，批准额度，由各单元自行支付；
2）进行明细控制，所有达管控范围的支出均中集团按笔授权进行支付。
前者控制力较弱，常导致各单元该付未付，不该付支付，导致计划失控。
（三）OA审批流系统
需集团集中审批的单据较多。诸多重大投资项目立项、重大资产采购、大额资金付款、预算外资金支付、重大融资等业务均需经集团审批。
传统的纸资、邮件方式效率低下；信息无法共享；人为干预较多，易造假、失真。
成熟的OA系统能与ERP系统实现无缝对接。ERP系统中的相关请购单、付款单能自动通过OA系统逐级传递至集团财务共享中心审核；已通过OA系统审核完的单据能自动回写至ERP系统，生成下环节单据。
目前企业OA实施的效果并不理想，原因有：
OA系统无法与ERP系统兼容，不能自动对接，审批效率低下，影響实施。
组织架构不明细，相关的审批权限及授权混乱或不明细，导到OA系统的审批流传递混乱。
为此，企业必须建立完善的授权审批制度；并助在实施OA时，应选择成熟的、兼容性较强的OA系统，确保OA与ERP到实现一体化。
（四） ERP企业管理系统
ERP系统中企业管理核心较件，成熟的ERP系统对资金管理起重要作用，是资金计划及管理的重要数据源。
集团资金管理对ERP的基本要求是：
1）通过维护系统中维护厂商信用资料，对未到期厂商进行系统管控，不予生成付款单； 2）能自動生成厂商资金到期计划表；
3）在系统中维护客户信用资料，对到期客户提前提示预警，生成催款报表，确保款项能回收；
4）自动生成客户款项到期情况表，依此编制资金收款计划。
目前很多企业ERP存在以下缺失，导致ERP系统无法为资金管理提供有效支撑：
1）与资金管理相关的模块运用不健全，功能欠缺；
2）基础资料不完善，产生的报表不准缺；
3）单据信息不全，为此，企业必须加强ERP系统建设，利用erp系统功能，促进企业资金管理。
（五）银企直联系统
将银行端收支环节与企业ERP系统对接，可提高付款效率及准确性，减少未执行完单据，从而保证了资金计划能有效执行；
高效完成付款，执行付款计划，排除资金池水分，使资金池信息真实、可靠，进而提提高资金调度有效性。
（六）实现各信息系统及各业务集成
以付款流程为例，集团资金共享模式下的付款流程归纳为：集团单元在ERP系统填制付款单，单据传递至OA系统，进行从各单元至集团财务中心逐级审批（集团中心按预算及资金情况进行审批）；审批结束后，将付款单信息传递至银行，通过银企直联系统即时付款，ERP系统接收到银行付款信息后，自动将付款单生成凭证（见图1）。
整个过程实现无缝对接，减少人为干预，提高执行效率，减少差错。
实施高效集团资金共享，除必须建设集成化信息管理系统外，相关的业务流程、组织架构、制度及授权体系完善也是保证集团资金共享顺利实施的条件，具体如下：
（一）岗位设置与授权
集团财务中心必须设专门的资金计划岗位及资金结算岗位。
资金计划岗位负责汇总集团整体资金情况、调整资金计划、核定各单元资金付款额度、调配各单元资金；
资金结算岗位负责审批各单元资金支出，确保所有付款按计划执行；经相关人员审批、并符合相关要求要求。
（二）规范业务流程，明细授权体系
集团内各种业务流程（例订单业务、销售、采购业务、仓存业务）是否规范，组织架构是否清晰、岗位职责是否明确，授权体系是否完善均会影响数据准确与执行效率。
（三）制度建设
企业将上述关键点以制度的形式加以约定，确保方案能有效实施。
小规模集团化企业自身具有灵活、多变特点；但只要稳抓信息系统建设的关键环节、规范各业务作业流程，实现各信息系统与企业实际作业流程有效集成，也是可以对集团资金实施高效管理。
参考文献：
[1]《2017年高级会计师考试教材》.
（作者单位：深圳市华付信息技术有限公司）
关键词：资金共享；财务公司；资金池系统；集团预算系统；OA系统；ERP系统；银企直联系统；系统集成
集团资金共享是通过对集团资金进行集中管理来实现的，其意义包含但不限于以下几方面：
1、通过对集团资金池资金进行调配，可弥补集团内某单元在某时点资金不足，进而减少对外融资规模；
2、可集中集团资金池中各单元闲余资金，整体进行短期投资，提高短期资金收益；
3、通过资金池资源整合，以集团口径进行授信，可提高授信额度，并获得较低的融资成本；
4、通过集中管理，对把握资金的实时及动态情况，对资金缺口提前进行融资准备，减少资金风险。
财务公司运作模式较为成熟，已被国内外集团化大中型企业采用，但对国内小规模的公司而言，大都未实施或有效的资金共享。
其主要客观原因如下：
财务公司门槛太高、运作成本耗资巨大，主要表现在：
获得相关监管部门审批的可能性小；必须拥有一定高端金融人才；超大规模的软硬件建设。
其主要内部原因大致如下：
1、信息化落后；
2、资金计划不强；
3、集团成员间协调；
4、与资金管理相关的作业流程不规范。
笔者认为：小规模集团企业只要采取借助银行集团资金管理系统，加强企业信息化建设、规范内部管理等手段，还是可能以较小的投入，迅速实现对集团资金的高效管理。具体探讨如下：
一、建设与集团资金共享实施相关的信息化系统
集团资金共享涉及的信息量大、业务繁杂，其运作是否顺畅，一定程度上取决于与之相关信息化建设是否完善，笔者认为，以下几种信息化系统建设对集团资金共享实施至关重要。
（一）银行集团资金池系统
银行的集团资金管理系统能实时把握集团及各单元资金情况，是对集团资金进行动管理前提。
目前银行集团资金池管理系统，对资金的归集有两种方式：物理归集及虚拟归集两种方式。物理归集是指将各单元的资金按设定条件进行归集，按需划拨，虚拟归集仅将各单元的资金进行虚拟归集，不进行实质划拨。笔者比较推崇后一种模式，仅对各单元节余资金划归集集团，统一调配。这样笔数较少，实施较为简单、有效；各单元可保留零星支出及预算内支出的金额，较为灵活。
（二）集团资金计划管理系统
资金计划是对资金支付进行审批的重要依据，集团资金共享中心必须借助简洁、高效的资金计划系统对集团重大资金支出进行审批，以确保各单元资金支付按计划有序进行。
目前资金计划实施过程常见的问题归纳如下：
回款计划不实，导致实际执行过程中，资金支出出现缺口；
中长期计划未有效结合，企业大都有编制年度预算外，但很少做周预算及月预算，很少对资金计划及时进行调整，计划的可操作性不强；
资金计划不完整，缺少支撑，客户收款计划、厂商付款计划、费用计划、投资支出计划等相关辅助报表缺失；
因ERP基础数据缺失或不规范，回款计划、付款计划数据进数据不准，导致计划夫真；
没有建立计划外资金管理制度，对预算外资金没有实行严格的审批制度；没有保留有一定额度预算外资金应对预算外资金需求，导致集团的整体计划常被计划外资金打乱，影响计划实施。
为此，及建立严格的客商、费用、投融资周、月、年资金计划管理制度，并通过如下手段，提高资金计划的质量。
1） ERP客商管理系统，完善客商信用信息等，实现客商到期账表自动产生，以确保资金计划有效，同时提高效率；
2）统一供应商结算条款，对供应商货款到期即付，目前对各单元付款审批的方式有两种：
1）总额度控制。按整体预算，批准额度，由各单元自行支付；
2）进行明细控制，所有达管控范围的支出均中集团按笔授权进行支付。
前者控制力较弱，常导致各单元该付未付，不该付支付，导致计划失控。
（三）OA审批流系统
需集团集中审批的单据较多。诸多重大投资项目立项、重大资产采购、大额资金付款、预算外资金支付、重大融资等业务均需经集团审批。
传统的纸资、邮件方式效率低下；信息无法共享；人为干预较多，易造假、失真。
成熟的OA系统能与ERP系统实现无缝对接。ERP系统中的相关请购单、付款单能自动通过OA系统逐级传递至集团财务共享中心审核；已通过OA系统审核完的单据能自动回写至ERP系统，生成下环节单据。
目前企业OA实施的效果并不理想，原因有：
OA系统无法与ERP系统兼容，不能自动对接，审批效率低下，影響实施。
组织架构不明细，相关的审批权限及授权混乱或不明细，导到OA系统的审批流传递混乱。
为此，企业必须建立完善的授权审批制度；并助在实施OA时，应选择成熟的、兼容性较强的OA系统，确保OA与ERP到实现一体化。
（四） ERP企业管理系统
ERP系统中企业管理核心较件，成熟的ERP系统对资金管理起重要作用，是资金计划及管理的重要数据源。
集团资金管理对ERP的基本要求是：
1）通过维护系统中维护厂商信用资料，对未到期厂商进行系统管控，不予生成付款单； 2）能自動生成厂商资金到期计划表；
3）在系统中维护客户信用资料，对到期客户提前提示预警，生成催款报表，确保款项能回收；
4）自动生成客户款项到期情况表，依此编制资金收款计划。
目前很多企业ERP存在以下缺失，导致ERP系统无法为资金管理提供有效支撑：
1）与资金管理相关的模块运用不健全，功能欠缺；
2）基础资料不完善，产生的报表不准缺；
3）单据信息不全，为此，企业必须加强ERP系统建设，利用erp系统功能，促进企业资金管理。
（五）银企直联系统
将银行端收支环节与企业ERP系统对接，可提高付款效率及准确性，减少未执行完单据，从而保证了资金计划能有效执行；
高效完成付款，执行付款计划，排除资金池水分，使资金池信息真实、可靠，进而提提高资金调度有效性。
（六）实现各信息系统及各业务集成
以付款流程为例，集团资金共享模式下的付款流程归纳为：集团单元在ERP系统填制付款单，单据传递至OA系统，进行从各单元至集团财务中心逐级审批（集团中心按预算及资金情况进行审批）；审批结束后，将付款单信息传递至银行，通过银企直联系统即时付款，ERP系统接收到银行付款信息后，自动将付款单生成凭证（见图1）。
整个过程实现无缝对接，减少人为干预，提高执行效率，减少差错。
二、集团资金共享实施的其它基础条件
实施高效集团资金共享，除必须建设集成化信息管理系统外，相关的业务流程、组织架构、制度及授权体系完善也是保证集团资金共享顺利实施的条件，具体如下：
（一）岗位设置与授权
集团财务中心必须设专门的资金计划岗位及资金结算岗位。
资金计划岗位负责汇总集团整体资金情况、调整资金计划、核定各单元资金付款额度、调配各单元资金；
资金结算岗位负责审批各单元资金支出，确保所有付款按计划执行；经相关人员审批、并符合相关要求要求。
（二）规范业务流程，明细授权体系
集团内各种业务流程（例订单业务、销售、采购业务、仓存业务）是否规范，组织架构是否清晰、岗位职责是否明确，授权体系是否完善均会影响数据准确与执行效率。
（三）制度建设
企业将上述关键点以制度的形式加以约定，确保方案能有效实施。
三、结束语
小规模集团化企业自身具有灵活、多变特点；但只要稳抓信息系统建设的关键环节、规范各业务作业流程，实现各信息系统与企业实际作业流程有效集成，也是可以对集团资金实施高效管理。
参考文献：
[1]《2017年高级会计师考试教材》.
（作者单位：深圳市华付信息技术有限公司）