“一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。”这就是著名的“木桶理论”。在实际中我们应如何理解、实践这一理论呢？
　　
　　削长补短，尤如削足适履
　　在木桶理论经典论述中，强调了补齐短板的重要性。但是，我们中国企业执行起来往往理解成“削长补短”，这样就导致削足适履问题的出现。有很多企业间的并购或者企业内部间部门的合并，往往并没有产生应有的效果，反而导致原有的优势丧失，企业竞争力因此而不再突出。
　　目前的问题不是长板优势已经很明显了，而是长板优势非常不明显，而且木桶理论误导我们让拥有一点长板优势的部分去屈就短板的需要，从而导致企业整体效率日益低下，破坏了企业发展的火车头或者发动机。
　　为了解决这个问题，作为管理者，就要在企业里找到具有火车头或者发动机作用的部门，而到每一个具体的部门，就要找到具有火车头或者发动机作用的具有强势发展后劲和爆发力的创新型人才。
　　
　　简单抽出几板短板，企业效益明显提高
　　国有企业的管理体制一直为管理专家们所诟病。可是很多企业收购那些效益低下的国企之后，往往都没有投入太多资源，就让老树焕发新枝。而究其原因，除了所有者缺位问题外，一个关键是高素质、高激情、高能力的高级管理人才的欠缺，换了几个人之后迅速就走出了低谷。
　　在这样的案例里面，就不是简单地把企业原有制度往下来适应管理者（注：国有企业管理制度往往非常规范健全），也不是对决定执行效果的管理者这块短板进行修修补补或者关系平衡，而是将之抽出来。
　　
　　长板与短板不断分化组合成新桶，形成良性的层阶式成长结构
　　其实，企业里长板和短板总是存在的，被动的企业长短板或者是固定不变的，或者是随着企业或者部门领导人是否强势而发生变化，而不是随着市场需求而发生变化。
　　基于市场竞争需要而形成的企业长短板变化，在企业整体人力资源安排里，将原来的桶打破分拆，高层管理者圈子形成一个桶，这是一个长板的高桶，能够产生强有力的号召力和影响力，具有示范性质，是企业愿景的核心；中层管理者圈子应形成一个中桶，这是一个中板的桶，关系着企业运营是否管理有序，是企业成长的中坚；基层和执行层形成一个底面非常大的巨形低桶。
　　三个桶形成后，千万不要以为他是固定不变了。高桶、中桶和巨形低桶的某些长板会因为市场部分和企业发展的需要产生变化，有的更长，有的则掉队，有的短板则不断拉长。因此，在健康的企业里，其人力资源是活动变化的，不断重新组合的。掉队的必须往下一层次的桶里组合，拉长了的短板则必须向上一层次的桶靠拢。
　　真正懂得市场需求的企业，其决策层会主导这种板的合理组合。譬如某些掉队的长板，他又不愿到下一层次的桶去配合，或者到了那里反而影响下一层次的桶的运作，那么怎么办？肯定是淘汰出去，清理朽木也是高层主管和人力资源部门的重要工作。只有这样，其高中低桶之间的梯队才是合理的，才是良性的，这样的企业才有发展的前途。
　　
　　板与板之间的缝隙弥合，体现了文化整合的重要性
　　在木桶理论里，也讲到了板与板之间缝隙的弥合问题，而这一部分往往被我们忽视。只关注了木桶理论的长短板问题，这是木桶理论的焦点所在。
　　可是，在现实的企业管理当中，团队建设或者团队凝聚力工作确是非常重要而不可忽视的，“细节决定成功”就是在这样一种背景下提出来的。
　　在这里，我们应该看到文化整合的力量，也就是如何将文化力转换为现实生产力的问题。很多企业及其各部门都喜欢讲企业文化，但往往当作一种时髦来理解，忽视了文化力的影响本身就需要一个潜移默化的过程。一阵风式的重视企业文化都是虚的，只停留在企业文件制度里的企业文化条文也是虚的。
　　因此，让企业文化变成企业的一种生产力，就要让企业文化在每一位干部员工的脑海里生根，坚信这种信念，坚信在这个企业或者这个团队可以实现自己，创造价值，并可以共同分享企业成功带来的收益。企业这条大河满，一定也要让小河里溪水长流长清，有一种幸福的家的归宿感觉。
　　另外，在关于板与板之间的问题上，我们不能忽视长短板各自的成长规律。在团队建设方面，不能学政府行政那一套搞扶贫式的“拉郎配”，而是要尽可能考虑自愿组合或者互补式组合。不要因不合适的长短板组合在一起，导致形成超短板的局面。
　　
　　桶底基础忽视不得
　　在木桶理论里，其论述到了长短板和板与板之间的系统配合问题，但忽视了桶底的作用。
　　企业的基础管理是决定企业成败的关键，至少他是决定企业是否能够生存下去的关键。我们要打造一个能装更多水的桶，必须要加强企业制度化管理和建设工作。譬如要加强人才薪酬提升制度、科学合理的绩效考核制度、福利制度等。
　　在企业管理制度的总体设计上，我们要做到定岗定员定编，做到因岗择人和用人，但对于储备未来关键人才，有时要灵活采取因人设岗（这里仅仅只适合于极少数特例，而决不是提倡将企业办成养老院）。
　　如当年的联想，其总裁柳传志培养杨元庆和郭为一样，为了留住关键人才，减少未来可能要遭遇的强势对手，采取了分拆经营的方式，至今其运营的成功还是中国民族企业的一面旗帜。
　　国内很多失败的企业案例里，如三株、飛龙、爱多、巨人、乐华等一系列企业，或许它们失败的原因有很多，但其桶底基础问题没解决却是最根本的问题。它们成功时只是某一个局部非常强势，但对于企业基于利益的分配和管理的制度形同虚设，所以虽然在某个时候把沙成了塔，但这种塔却是极不牢固的。
　　只有企业管理的基础建设做好了，企业的高层管理者才不会整天忙于具体文件的审批，不必要事必亲躬，面面俱到，他们才能真正掌控企业发展方向和宏观层面的计划安排，这才是他们核心的工作。管理基础不到位的企业，其领导者由于缺乏可执行的制度，从而缺乏可信任的人。因此，大事小事都要自己过问，又如何来做企业的科学规划和系统资源的全面整合。
　　在这样的企业，下面的（或下级）都习惯于把问题往上交，仿佛是对直接领导的尊重，实际上却导致高管身心俱惫，如何来提升企业的整体效率和效益呢？
　　我觉得在这一点上，余世维先生讲得对，主管要让下面的人动起来，要让他们累出病来，而不是让主管自己累出病来（或许有点缺少人性的味道，实际上这是最人性的管理，因为只有工作饱和，每一个人才能够有机会成长，能够感觉到自己工作的重要性，同时而获得自己很重要的体验，而这是人一生追求的生存目的之一）。
　　当我们国内很多年轻的企业管理精英早逝时，大家都在讨论“不能承受之重”，并给予了巨大的同情。实际上，诸葛亮式的管理往往是管理失败的根源，因为一个人的能力可能是有很大突破空间的，但一个人的精力却是绝对有限的，也就是每个人一天都只能拥有24小时。因此我不愿意给予那些因工作压力压垮的企业管理精英们同情，只为之感到悲哀和可惜。
　　关注桶底，关注企业管理的基础建设，对于木桶理论的理解和运用才是全面的。