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摘 要:本文以扬子石化研究院为例,重点阐述了研究院建立内控管理制度的全流程,包括宣传、整合、培训、检查和持续改进等各个阶段,结果表明,建立内控管理制度后,有效地贯彻落实了一体化管理理念,强化了科研过程管理质量,管理者和员工的风险控制意识、规范操作意识和遵纪守法观念得到不断强化,全院上下形成“作业依程序、操作循程序”的良好氛围。
关键词:企业;内控制度;构建
中图分类号:F271 文献标识码:A文章编号:1008-4428(2010)09-30-02
随着信息化、自动化的日益普及和深入,市场竞争格局呈现多元化、丰富化、多样化、快捷化的特点,要适应外部竞争环境的变化和挑战,以从容不迫的应对各种挑战,并在激烈的市场竞争中取得话语权,就必须建立一套体系完善、成本可控、运行高效的内控管理制度,以约束和规范企业的经营管理行为,规避经营风险,确保资产安全、完整,经营成果与财务状况协同。
一、建立内控管理制度的背景
(一)是培育研究院核心竞争技术的需要
持续培养和提升研究院的核心竞争技术,是在不断变化的环境中始终保持竞争优势、确保扬子公司基业长青的关键。经验表明,通过加强内控管理体系、质量管理体系、绩效管理体系等基础管理体系建设,能有效协调企业各项内、外部工作。研究院近年来响应公司一体化管理战略要求,整合归并现有规章制度、管理体系和作业流程,构建内控管理体系,实现流程再造,理顺工作接口,实现无缝衔接,有效地约束和规范了管理行为,强化了精细化管理和执行力,为研究院培育核心竞争技术打造了制度平台和土壤。
(二)是适应公司一体化战略,解决多套体系并行交叉矛盾的需要
为适应现代化企业管理要求,研究院先后建立并导入了ISO9000质量管理体系、ERP体系、HSE体系、卓越绩效模式,加上已有的规章制度,很大程度上丰富和满足了现有管理的制度需求。随着公司一体化管理进程的推进,多种体系并存、纵横交叉、重复脱节、多头管理、相互矛盾的问题逐渐凸显,因此亟需推行内控管理体系,对多套体系进行有机融合,将公共要素整合在一起,在统一的管理架构下运行,强化体系的系统性、实用性、可操作性、合法性和包容性,实行高效运转。
二、内控管理制度的建立与实施
自2005年开始,研究院以公司《内控制度手册》为架构,充分延伸内控概念,吸纳兼并ISO9000、ERP等先进管理体系的理念和精髓,全面梳理管理制度,整合归并相关业务流程,形成授权有限、严格审批、严格监管的程序规范,同步提高管理水平,防范经营和法律风险。
(一)理念宣贯,达成共识
要推行内控管理制度,首先要克服的障碍是各级员工的认识局限及固有的管理理念和习惯约束,因此,必须进行管理创新,积极宣贯先进理念,才能尽快度过磨合期,使员工广泛接受,真正取得实效。利用板报、橱窗、宣传画册、班组学习等形式多样的载体,将内控精神和理念灌输到每位员工脑子里,使他们真正意识到以内控为抓手提高企业管理水平和经营水准的重要意义。在每月的月度工作例会上,院领导亲自过问、布置、检查各部门对公司《内部控制手册》的具体落实情况,并进行讲解总结,院领导要求全院上下必须建立内控观念和品保意识,在实际作业中,遵循公司内控制度管理要求,严格执行作业流程和权限指引。同时院绩效考核小组将内控制度的宣贯和执行情况纳入院绩效考核中,对于执行情况好、作业程序清晰的部门和个人给予嘉奖,对于执行不力或违反操作流程的给予扣罚,有效地推动了公司《内部控制手册》的实施进度和效果,大幅度提升了员工的内控意识。
(二)吸纳兼并,构建体系
为进一步强化内部作业流程管理,建立内控制度的长效机制,进一步降低经营风险,规范作业程序。2005年10月,研究院组织召开专项会讨论商定《内控管理手册》事宜,会议一致通过以公司《内部控制制度》为框架,结合院ERP、ISO9000体系,梳理整合现有管理制度,构建研究院自主特色的作业指导书《内控管理手册》。会后,立即成立由院领导亲自挂帅的内控领导小组,下设办公室和工作小组。全力以赴组织人员编写研究院《内控管理手册》。研究院《内控管理手册》整合了研究院各项规章制度、质量管理体系文件,使之成为系统性、实用性、可操作性、合法性、包容性很强的内部管理制度,重点明确了每一业务层次上的控制措施,明确划分部门间、岗位间、上下级机构间的职责,建立职责分离、横向与纵向相互制约的流程,强化不相容岗位间的相互制约和监督,理清捋顺业务接口,对部分流程结合公司最新管理规定实现再造。历时半年,几经修改,研究院《内控管理手册》最终于2006年4月正式下发实施,整套管理体系共包括采购、科研、中试生产、销售、信息资源、设备、维修、固定资产、费用、人事、行政办公、内部控制检查等12个管理业务流程,是公司内部各二级单位中第一部将公司《内部控制手册》要求与单位具体实际结合起来的管理文件,走在了兄弟单位管理方阵的前列,成为研究院今后各項工作和管理的作业指导书。
其中《内控管理手册》业务流程包括以下内容:
1、业务目标:包括经营目标、财务目标和合规目标。经营目标是指与企业有效使用资源相关的目标。财务目标是指与企业编制可信赖的财务报告有关的目标。合规目标是指与企业遵循法律法规相关的目标。
2、业务风险:包括经营风险、财务风险和合规风险。 经营风险是指可能会导致经济效益流失或资源丧失的风险。财务风险是指可能会造成财务信息失真的风险。合规风险是指可能会导致监管部门处罚的风险。
3、业务流程步骤与控制点:内部控制业务流程将企业的经营与财务活动分解成各个业务流程步骤。每一个业务流程步骤由一个或多个控制点构成。控制点内容包括该业务涉及的单位及其岗位职责、本步骤工作过程描述、上一步骤和本步骤控制结果等。
4、业务流程图表:指具体业务流程的控制点、适用单位、不相容岗位、控制点分值和相应的监督检查方法的图表式反映,扼要标明业务流程主要步骤。
5、相关制度目录:指涉及具体流程的企业外部法规、总部或各部门相关的重要内部管理制度。
6、主要控制点相关资料:指单位、岗位和员工执行业务流程的依据、执行过程记录,也是持续监督与个别评价的参照物。包括各部门、各单位、各岗位与具体业务流程相关的重要报告及业务流程操作记录、附件等。
(三)开展培训,人人皆晓
开展多层次的《内控管理手册》培训工作是深入推广和落实内控制度的关键要点。为了加强全院职工对院内控制度的理解程度,人事行政科牵头组织对《内控管理手册》进行三个层次的培训工作。
首先,对中层管理者进行培训,使之真正理解具体的操作流程和控制点,提升中层管理人员的管理水平,发挥他们在部门管理事务中的操作水平,贯通上下管理流程。
其次,对一般管理人员、班组长进行了第二层次的教育培训工作,熟悉业务流程,充分发挥他们在本部门与院职能部门之间上传下达的桥梁纽带作用。
最后,充分调动各部门主观能动性,自发对本部门职工进行第三层次的培训工作,一方面锻炼和强化了部门领导和管理人员的业务流程熟悉程度和概念感,另一方面实现了自上而下的业务传递,既节省了培训成本,又效果显著地实现培训面的覆盖广度。
同时,为强化培训效果,进一步推动内控理念的深入和贯彻,综合集成,将培训效果与日常工作成效关联捆绑,以考核促进学习,以学习指导作业,带动了全院职工的学习热情,形成了“作业依程序,操作循规范”的良好局面。
(四)定期检查,落实效果
为检查内控管理制度的执行落实情况,推动内控管理制度的实施效果,研究院内控办公室实行检查与自查相融合策略,最大限度地发挥部门主动性,鼓励各部门开展业务流程穿行测试和年度内部控制执行情况的自查评价,要求各部门要严格按照《扬子石化有限公司内部控制穿行测试管理办法》每半年对负责的业务流程和关键控制点的有效性穿行测试至少一次,测试记录中要注明流程名称、测试时间、测试人、复核人等信息,测试报告报内控办公室。内控办公室对业务流程的穿行测试情况进行抽查。内控办公室鼓励部门将运行过程中暴露出的制度缺漏及时反馈,形成动态,帮助内控办修订和完善内控管理制度。另外,内控办定期组织对各部门内控执行情况进行检查,选取关键控制点进行评分,根据各部门适用的业务流程及控制点分值,量化内部控制的有效性评价结果。结合定期测试、自查和日常内部控制执行情况,抽取相当数量的包含大、中、小各種金额类型、并均匀覆盖规定的检查区间控制点样本和记录(时间与涉及单位),综合计算各单位内部控制有效性的总得分。同时,根据风险评价结果对总得分进行修正。风险评价分为4 个等级:一般风险、重大风险、显著缺陷和实质漏洞,分别扣减综合检查得分的5%、10%、50%、100%。对于执行不力和等级较低的部门下发《未执行控制点整改通知单》,要求部门进行原因分析,举一反三,并制定切实可行的整改措施,内控办组织人员进行验证合格后予以关闭。风险评价结果由内控办公室汇总形成相关报告,上报内控领导小组审定,作为部门工作业绩的考核依据,实施奖优罚劣,以此为推手,监督部门内控实施动态,加快形成控制和风险防范理念。
(五)严格权限,规范审批
为贯彻落实《内控管理手册》,提高运营效率,最大限度地规避风险,更好地落实分级授权制度,制定了《权限指引》,从合同审批、费用审批两方面对权限做出明确规定,强化监督和会签,规范流程审批,使内部控制制度循章执行。
(六)持续改进,不断完善
经常性地对内控制度的有效性进行检查、评估,发现问题及时纠正是保障《内控管理手册》持续改进的重要措施。各部门记录体系运行中不合理和冲突的关键控制点和程序,并将完善和修改意见反馈至内控办公室,内控办牵头每年定期组织一次大规模的《内控管理手册》修订工作,组织工作小组,抽调熟悉业务流程的精兵强将,参照公司最新的内控实施细则、权限指引和流程分布,针对性地完善,保持手册的有效性和指导性,经院领导层审核后下发执行,完成PDCA循环,始终保持体系的有效性和充分性。
三、结束语
随着内控管理体系的不断深入,管理职责明晰,制度措施有力,管理者和员工的风险控制意识、规范操作意识、遵纪守法观念不断加强,全院上下形成“作业依程序、操作循程序”的良好氛围;切实可行的内部控制管理制度和监督检查制度,保障了内控体系的不断完善和持续改进,最大程度地保证了公司的一体化管理在研究院的实施和发展;稳定了人才队伍,研发人员流动率大幅下降,人才梯队已逐步稳定;强化了科研过程管理,大幅度提升了科研质量和档次,最近几年先后承担多项国家 “十五”、“十一五”攻关项目,两次承担国家“863”项目,承担多项国家经贸委、江苏省和南京市项目,共获得集团公司科技进步奖2项,江苏省科技进步奖1项,南京市科技进步奖3项,公司科技进步奖27项,公司科技信息奖19项。近年来累计申请专利35项,申请专有技术35项。
作者简介:
韩良,现供职于扬子石化研究院,东南大学MBA在读研究生。
关键词:企业;内控制度;构建
中图分类号:F271 文献标识码:A文章编号:1008-4428(2010)09-30-02
随着信息化、自动化的日益普及和深入,市场竞争格局呈现多元化、丰富化、多样化、快捷化的特点,要适应外部竞争环境的变化和挑战,以从容不迫的应对各种挑战,并在激烈的市场竞争中取得话语权,就必须建立一套体系完善、成本可控、运行高效的内控管理制度,以约束和规范企业的经营管理行为,规避经营风险,确保资产安全、完整,经营成果与财务状况协同。
一、建立内控管理制度的背景
(一)是培育研究院核心竞争技术的需要
持续培养和提升研究院的核心竞争技术,是在不断变化的环境中始终保持竞争优势、确保扬子公司基业长青的关键。经验表明,通过加强内控管理体系、质量管理体系、绩效管理体系等基础管理体系建设,能有效协调企业各项内、外部工作。研究院近年来响应公司一体化管理战略要求,整合归并现有规章制度、管理体系和作业流程,构建内控管理体系,实现流程再造,理顺工作接口,实现无缝衔接,有效地约束和规范了管理行为,强化了精细化管理和执行力,为研究院培育核心竞争技术打造了制度平台和土壤。
(二)是适应公司一体化战略,解决多套体系并行交叉矛盾的需要
为适应现代化企业管理要求,研究院先后建立并导入了ISO9000质量管理体系、ERP体系、HSE体系、卓越绩效模式,加上已有的规章制度,很大程度上丰富和满足了现有管理的制度需求。随着公司一体化管理进程的推进,多种体系并存、纵横交叉、重复脱节、多头管理、相互矛盾的问题逐渐凸显,因此亟需推行内控管理体系,对多套体系进行有机融合,将公共要素整合在一起,在统一的管理架构下运行,强化体系的系统性、实用性、可操作性、合法性和包容性,实行高效运转。
二、内控管理制度的建立与实施
自2005年开始,研究院以公司《内控制度手册》为架构,充分延伸内控概念,吸纳兼并ISO9000、ERP等先进管理体系的理念和精髓,全面梳理管理制度,整合归并相关业务流程,形成授权有限、严格审批、严格监管的程序规范,同步提高管理水平,防范经营和法律风险。
(一)理念宣贯,达成共识
要推行内控管理制度,首先要克服的障碍是各级员工的认识局限及固有的管理理念和习惯约束,因此,必须进行管理创新,积极宣贯先进理念,才能尽快度过磨合期,使员工广泛接受,真正取得实效。利用板报、橱窗、宣传画册、班组学习等形式多样的载体,将内控精神和理念灌输到每位员工脑子里,使他们真正意识到以内控为抓手提高企业管理水平和经营水准的重要意义。在每月的月度工作例会上,院领导亲自过问、布置、检查各部门对公司《内部控制手册》的具体落实情况,并进行讲解总结,院领导要求全院上下必须建立内控观念和品保意识,在实际作业中,遵循公司内控制度管理要求,严格执行作业流程和权限指引。同时院绩效考核小组将内控制度的宣贯和执行情况纳入院绩效考核中,对于执行情况好、作业程序清晰的部门和个人给予嘉奖,对于执行不力或违反操作流程的给予扣罚,有效地推动了公司《内部控制手册》的实施进度和效果,大幅度提升了员工的内控意识。
(二)吸纳兼并,构建体系
为进一步强化内部作业流程管理,建立内控制度的长效机制,进一步降低经营风险,规范作业程序。2005年10月,研究院组织召开专项会讨论商定《内控管理手册》事宜,会议一致通过以公司《内部控制制度》为框架,结合院ERP、ISO9000体系,梳理整合现有管理制度,构建研究院自主特色的作业指导书《内控管理手册》。会后,立即成立由院领导亲自挂帅的内控领导小组,下设办公室和工作小组。全力以赴组织人员编写研究院《内控管理手册》。研究院《内控管理手册》整合了研究院各项规章制度、质量管理体系文件,使之成为系统性、实用性、可操作性、合法性、包容性很强的内部管理制度,重点明确了每一业务层次上的控制措施,明确划分部门间、岗位间、上下级机构间的职责,建立职责分离、横向与纵向相互制约的流程,强化不相容岗位间的相互制约和监督,理清捋顺业务接口,对部分流程结合公司最新管理规定实现再造。历时半年,几经修改,研究院《内控管理手册》最终于2006年4月正式下发实施,整套管理体系共包括采购、科研、中试生产、销售、信息资源、设备、维修、固定资产、费用、人事、行政办公、内部控制检查等12个管理业务流程,是公司内部各二级单位中第一部将公司《内部控制手册》要求与单位具体实际结合起来的管理文件,走在了兄弟单位管理方阵的前列,成为研究院今后各項工作和管理的作业指导书。
其中《内控管理手册》业务流程包括以下内容:
1、业务目标:包括经营目标、财务目标和合规目标。经营目标是指与企业有效使用资源相关的目标。财务目标是指与企业编制可信赖的财务报告有关的目标。合规目标是指与企业遵循法律法规相关的目标。
2、业务风险:包括经营风险、财务风险和合规风险。 经营风险是指可能会导致经济效益流失或资源丧失的风险。财务风险是指可能会造成财务信息失真的风险。合规风险是指可能会导致监管部门处罚的风险。
3、业务流程步骤与控制点:内部控制业务流程将企业的经营与财务活动分解成各个业务流程步骤。每一个业务流程步骤由一个或多个控制点构成。控制点内容包括该业务涉及的单位及其岗位职责、本步骤工作过程描述、上一步骤和本步骤控制结果等。
4、业务流程图表:指具体业务流程的控制点、适用单位、不相容岗位、控制点分值和相应的监督检查方法的图表式反映,扼要标明业务流程主要步骤。
5、相关制度目录:指涉及具体流程的企业外部法规、总部或各部门相关的重要内部管理制度。
6、主要控制点相关资料:指单位、岗位和员工执行业务流程的依据、执行过程记录,也是持续监督与个别评价的参照物。包括各部门、各单位、各岗位与具体业务流程相关的重要报告及业务流程操作记录、附件等。
(三)开展培训,人人皆晓
开展多层次的《内控管理手册》培训工作是深入推广和落实内控制度的关键要点。为了加强全院职工对院内控制度的理解程度,人事行政科牵头组织对《内控管理手册》进行三个层次的培训工作。
首先,对中层管理者进行培训,使之真正理解具体的操作流程和控制点,提升中层管理人员的管理水平,发挥他们在部门管理事务中的操作水平,贯通上下管理流程。
其次,对一般管理人员、班组长进行了第二层次的教育培训工作,熟悉业务流程,充分发挥他们在本部门与院职能部门之间上传下达的桥梁纽带作用。
最后,充分调动各部门主观能动性,自发对本部门职工进行第三层次的培训工作,一方面锻炼和强化了部门领导和管理人员的业务流程熟悉程度和概念感,另一方面实现了自上而下的业务传递,既节省了培训成本,又效果显著地实现培训面的覆盖广度。
同时,为强化培训效果,进一步推动内控理念的深入和贯彻,综合集成,将培训效果与日常工作成效关联捆绑,以考核促进学习,以学习指导作业,带动了全院职工的学习热情,形成了“作业依程序,操作循规范”的良好局面。
(四)定期检查,落实效果
为检查内控管理制度的执行落实情况,推动内控管理制度的实施效果,研究院内控办公室实行检查与自查相融合策略,最大限度地发挥部门主动性,鼓励各部门开展业务流程穿行测试和年度内部控制执行情况的自查评价,要求各部门要严格按照《扬子石化有限公司内部控制穿行测试管理办法》每半年对负责的业务流程和关键控制点的有效性穿行测试至少一次,测试记录中要注明流程名称、测试时间、测试人、复核人等信息,测试报告报内控办公室。内控办公室对业务流程的穿行测试情况进行抽查。内控办公室鼓励部门将运行过程中暴露出的制度缺漏及时反馈,形成动态,帮助内控办修订和完善内控管理制度。另外,内控办定期组织对各部门内控执行情况进行检查,选取关键控制点进行评分,根据各部门适用的业务流程及控制点分值,量化内部控制的有效性评价结果。结合定期测试、自查和日常内部控制执行情况,抽取相当数量的包含大、中、小各種金额类型、并均匀覆盖规定的检查区间控制点样本和记录(时间与涉及单位),综合计算各单位内部控制有效性的总得分。同时,根据风险评价结果对总得分进行修正。风险评价分为4 个等级:一般风险、重大风险、显著缺陷和实质漏洞,分别扣减综合检查得分的5%、10%、50%、100%。对于执行不力和等级较低的部门下发《未执行控制点整改通知单》,要求部门进行原因分析,举一反三,并制定切实可行的整改措施,内控办组织人员进行验证合格后予以关闭。风险评价结果由内控办公室汇总形成相关报告,上报内控领导小组审定,作为部门工作业绩的考核依据,实施奖优罚劣,以此为推手,监督部门内控实施动态,加快形成控制和风险防范理念。
(五)严格权限,规范审批
为贯彻落实《内控管理手册》,提高运营效率,最大限度地规避风险,更好地落实分级授权制度,制定了《权限指引》,从合同审批、费用审批两方面对权限做出明确规定,强化监督和会签,规范流程审批,使内部控制制度循章执行。
(六)持续改进,不断完善
经常性地对内控制度的有效性进行检查、评估,发现问题及时纠正是保障《内控管理手册》持续改进的重要措施。各部门记录体系运行中不合理和冲突的关键控制点和程序,并将完善和修改意见反馈至内控办公室,内控办牵头每年定期组织一次大规模的《内控管理手册》修订工作,组织工作小组,抽调熟悉业务流程的精兵强将,参照公司最新的内控实施细则、权限指引和流程分布,针对性地完善,保持手册的有效性和指导性,经院领导层审核后下发执行,完成PDCA循环,始终保持体系的有效性和充分性。
三、结束语
随着内控管理体系的不断深入,管理职责明晰,制度措施有力,管理者和员工的风险控制意识、规范操作意识、遵纪守法观念不断加强,全院上下形成“作业依程序、操作循程序”的良好氛围;切实可行的内部控制管理制度和监督检查制度,保障了内控体系的不断完善和持续改进,最大程度地保证了公司的一体化管理在研究院的实施和发展;稳定了人才队伍,研发人员流动率大幅下降,人才梯队已逐步稳定;强化了科研过程管理,大幅度提升了科研质量和档次,最近几年先后承担多项国家 “十五”、“十一五”攻关项目,两次承担国家“863”项目,承担多项国家经贸委、江苏省和南京市项目,共获得集团公司科技进步奖2项,江苏省科技进步奖1项,南京市科技进步奖3项,公司科技进步奖27项,公司科技信息奖19项。近年来累计申请专利35项,申请专有技术35项。
作者简介:
韩良,现供职于扬子石化研究院,东南大学MBA在读研究生。