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摘要：煤炭是我国能源的主体，煤炭工业是国民经济的基础产业。但是在市场经济条件下，煤炭企业资源浪费，管理方法粗放，竞争力薄弱等许多问题逐渐暴露。煤炭企业只有更新观念，统筹规划，才能适应市场经济的发展变化，才能进一步完善管理内涵，进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。
关键词：煤炭企业 管理升级 精细化管理
煤炭是我国能源的主体，煤炭工业是国民经济的基础产业。多年来，煤炭作为不可再生资源，为国家经济腾飞作出了巨大贡献。但是在市场经济条件下，面对市场竞争的日趋激烈，煤炭企业资源浪费，管理方法粗放，竞争力薄弱等许多问题逐渐暴露。许多企业在成本或质量上，缺乏竞争力，资金困难，受价格影响很大：煤炭价格上涨，则扭亏为盈；煤炭价格下跌，则陷入低谷，举步维艰。因此，煤炭企业应更新观念，统筹规划，从制定战略性的宏观管理规划到狠抓微观的基础管理来创新突破，走精细化管理之路，才能适应市场经济的发展变化，才能进一步完善管理内涵，进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。
一、煤炭企业实施精细化管理的重要性
精細化管理概念源于日本。日本企业以打造精益企业和实施精益生产方法，推动了日本经济的高速增长。管理是企业永恒的主题，作为一种成功的管理方法和管理理念，精细化管理已穿越国界，被致力于创新发展的众多企业所认可和引用。但是，管理仅是科学和一种艺术，并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求企业以管理的理论原则和基本方法为基础，利用系统化的管理准则并根据实际情况发挥创造性的艺术，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从我国企业以往引入的全面质量管理、流程再造等一些管理经验看，因为国情不同，企业发展定位不同，再加上东西方文化的差异性，我们不可能借用某一种管理理论，系统地解决企业中的一系列管理问题，也不可能复制对方的成功管理经验，以中国企业特别是煤炭企业要在倡导精细化管理和引入精细化管理时有所为，有所不为。他山之石，可以攻玉，精细化管理作为成功的管理方法或者管理模式，可以借鉴和为我所用，取其精髓，弥己之短，要结合我们国家政策和行业政策以及自身实际来开展精细化管理。综上所述，笔者认为煤炭企业不应只把精细化管理当作目标或任务来提及，而应该从精准定位战略规划，严格工作流程。细化基础管理入手，把精细化管理融入企业的创新发展中，实现企业管理质的飞跃。
二、长远规划，精准定位战略管理
煤炭企业制定战略规划，应从三个方面着手。①要对所处的行业有清醒的认识，从世界范围内看，2006年世界一次商品能源消费总量中石油占35.8％，煤炭占28.4％。预计2030年以前，石油、煤炭等化石能源仍将是世界能源消费的主流；从国内来看，中国是一个人口众多的发展中国家，随着经济社会持续发展和人民生活水平不断提高，能源需求会持续增长，供需矛盾和资源环境制约将长期存在。目前，我国石油对外依存度已经接近50％，今后可能还会更高一些。为保障能源供应安全，从长期看，煤炭在我国能源结构中仍将占据主导地位。②要对企业在煤炭产业链中所处的位置加以定位，根据自身现有的生产模式、规模、资金、技术进行综合分析，精准定位战略规划。③煤炭企业大都不同程度地制定或者正在制定企业战略规划，但是未来存在不确定性，战略规划的制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量，不少煤炭企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，将战略规划混同于经营规划；战略规划应该制定阶段性目标，以便对战略规划进行必要的验证，并根据验证结果来确定是否对战略规划进行适当的微调和纠偏，除非所处的环境、政策发生大的变动，切忌对战略规划进行大调整甚至推翻，那样只会前功尽弃。
三、明确职责，严格工作流程
管理是独立于作业活动进行的同时又为作业活动有效进行提供服务的活动。只有管理活动和作业活动并存在一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。如果说煤炭企业编制战略规划，是为了明确目标，做正确的事，那么，明确部门、岗位职责，是为了理顺流程，正确地做事。
社会有法律，企业有规则。煤炭企业要彻底解决粗放型的管理模式，应从四个方面着手。①应围绕建立现代企业制度来规范法人治理结构，完善议事规则，解决好上层建筑的管理分工和分工协作问题，这是严格工作流程的关键。②根据产业定位设计工作流程，根据工作流程设计部门，根据工作需要设计岗位，合理定编定岗定责，避免人浮于事和出现职责不清，解决好控制的问题，确保组织结构精干高效。③通过建塑企业文化来寻找企业发展和员工价值体现的结合点，即以人为本，建立共同价值观，提升企业执行力；避免走入误区，把企业文化当成是口号和标语，解决好效率的问题，这也是精细化的必然要求。④制度面前人人平等是实施精细化的基础，很多企业组织制度完善，但不注重落实和督导，为制度而制度，甚至在部门发生冲突时，流程被搬出来成为保护部门的工具，很少有人从企业利益的角度来考虑如何通过优化流程以使工作做得更好。这需要有配套的考核办法来严格落实，制度是刚性的，不执行制度和违反规则是要被惩戒的。只有解决好组织行为的落实问题，这样环环相扣，人人守则，才能避免精细化管理流于形式。
精细化要求标准化，海尔集团制定的员工在厂区内上下班严格执行右侧通行的规则，是一项制度得到有效落实的经典案例，是从细节体现一个企业整体竞争力的强有力证明，是真正倡导精细化和落实精细化的展现。
四、关注细节，强化班组管理
每一个庞大的系统都是由无数个细节结合起来的，细节作为一种反映事物内在联系和本质的微小事物和情节，本身具有一种预测的功能。通过一些具体的小事和细节，可以反映整个组织系统的运行情况。在社会化大生产条件下，煤炭企业的生产需要分工协作，紧密配合，必须像链条一样，从原煤的开采挖掘，到原煤人洗选出的精煤，再到生产出焦炭、煤气，最终把煤气送入千家万户，环环紧扣。无论哪个环节出了毛病，都会造成工序流程中断，影响很大，造成损失。班组就是这个链条上最基本的环节，是企业的精细单元，是进行产品深加工，实现产品增值参与市场竞争的基础。每个班组必须根据企业的经营目标和车间生产计划，合理有效地组织生产和经营活动，保证全面均衡地完成生产(工作)任务，做到优质、低耗、安全、文明生产，创造最佳经济效益。班组管理就是围绕班组生产技术规律和经济规律，建立健全各项规章制度，对班组生产经营活动自主进行计划、组织、指挥和控制工作，主要包括班组的生产技术管理、现场管理、安全管理、经济核算管理等。长期以来，煤炭企业把班组管理视为一种执行性的任务管理，不需要员工的思考与创新，从而扼杀了员工的积极性和创造性。在市场经济的新形势下，班组不但要组织好生产劳动，而且要懂技术会管理，尤其要转换“班组职能”观念，由“单纯生产型”转变为“生产管理经营结合型”，由“体力劳动型”转变为“智力体力劳动结合型”的新型班组，以适应市场经济发展的需要。
班组是缩微的企业，是企业投入与产出的转换器。班组的原材料、工具设备、技术工艺、场地环境这些要素构成了对班组的投入，同时企业要进行不断地技术改造和引进、消化、吸收新技术，需要多层次的努力和配合，各项具体工作都要落实到班组。班组所创造的价值、使用价值构成了它的输出，构成了关系企业生存发展的经济利润。班组效益构成企业效益，班组竞争力构成企业竞争力，企业的生命力存在于班组。因此煤炭企业应该从合理组合生产要素入手，有效地整合企业人、机、料、能等生产要素，把班组建成生产、管理、核算和分配的基本单元。按照生产经营目标，在班组中进一步落实内部经济责任制，通过核算和分析，反映和监督班组经济指标的完成情况，考核班组的经济效果，寻求以最小的生产消耗，取得最大的生产成果的途径。
细节决定成败，思路决定出路，煤炭企业作为我们国家的重要行业，应积极应对经济全球化带来的机遇和挑战，紧紧围绕企业生产实际和企业改革的新情况、新问题，不断研究新的管理方法，在管理水平上向新层次发展，管理方法上向科学化发展，尽力避免与相同企业的管理雷同和一般化，从而拓宽管理领域，实现从传统的物本管理到现代的人本管理，达到。全员精细，使“管理出效益”。只要煤炭企业与时俱进，创新发展，给企业管理工作不断注入新的动力和生命力，提升企业内部竞争力，就是对精细化管理的有效落实，就是真正对企业管理的升华。
参考文献：
[1]孙薇，李敬如，供电企业营销工作综合评价指标体系的建立及评价方法，电力技术经济，2006(3)
[2]陆奇岸.动态环境下企业可持续竞争优势的战略选择[J].工业技术经济，2004，23(5)：61-65
关键词：煤炭企业 管理升级 精细化管理
煤炭是我国能源的主体，煤炭工业是国民经济的基础产业。多年来，煤炭作为不可再生资源，为国家经济腾飞作出了巨大贡献。但是在市场经济条件下，面对市场竞争的日趋激烈，煤炭企业资源浪费，管理方法粗放，竞争力薄弱等许多问题逐渐暴露。许多企业在成本或质量上，缺乏竞争力，资金困难，受价格影响很大：煤炭价格上涨，则扭亏为盈；煤炭价格下跌，则陷入低谷，举步维艰。因此，煤炭企业应更新观念，统筹规划，从制定战略性的宏观管理规划到狠抓微观的基础管理来创新突破，走精细化管理之路，才能适应市场经济的发展变化，才能进一步完善管理内涵，进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。
一、煤炭企业实施精细化管理的重要性
精細化管理概念源于日本。日本企业以打造精益企业和实施精益生产方法，推动了日本经济的高速增长。管理是企业永恒的主题，作为一种成功的管理方法和管理理念，精细化管理已穿越国界，被致力于创新发展的众多企业所认可和引用。但是，管理仅是科学和一种艺术，并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求企业以管理的理论原则和基本方法为基础，利用系统化的管理准则并根据实际情况发挥创造性的艺术，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从我国企业以往引入的全面质量管理、流程再造等一些管理经验看，因为国情不同，企业发展定位不同，再加上东西方文化的差异性，我们不可能借用某一种管理理论，系统地解决企业中的一系列管理问题，也不可能复制对方的成功管理经验，以中国企业特别是煤炭企业要在倡导精细化管理和引入精细化管理时有所为，有所不为。他山之石，可以攻玉，精细化管理作为成功的管理方法或者管理模式，可以借鉴和为我所用，取其精髓，弥己之短，要结合我们国家政策和行业政策以及自身实际来开展精细化管理。综上所述，笔者认为煤炭企业不应只把精细化管理当作目标或任务来提及，而应该从精准定位战略规划，严格工作流程。细化基础管理入手，把精细化管理融入企业的创新发展中，实现企业管理质的飞跃。
二、长远规划，精准定位战略管理
煤炭企业制定战略规划，应从三个方面着手。①要对所处的行业有清醒的认识，从世界范围内看，2006年世界一次商品能源消费总量中石油占35.8％，煤炭占28.4％。预计2030年以前，石油、煤炭等化石能源仍将是世界能源消费的主流；从国内来看，中国是一个人口众多的发展中国家，随着经济社会持续发展和人民生活水平不断提高，能源需求会持续增长，供需矛盾和资源环境制约将长期存在。目前，我国石油对外依存度已经接近50％，今后可能还会更高一些。为保障能源供应安全，从长期看，煤炭在我国能源结构中仍将占据主导地位。②要对企业在煤炭产业链中所处的位置加以定位，根据自身现有的生产模式、规模、资金、技术进行综合分析，精准定位战略规划。③煤炭企业大都不同程度地制定或者正在制定企业战略规划，但是未来存在不确定性，战略规划的制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量，不少煤炭企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，将战略规划混同于经营规划；战略规划应该制定阶段性目标，以便对战略规划进行必要的验证，并根据验证结果来确定是否对战略规划进行适当的微调和纠偏，除非所处的环境、政策发生大的变动，切忌对战略规划进行大调整甚至推翻，那样只会前功尽弃。
三、明确职责，严格工作流程
管理是独立于作业活动进行的同时又为作业活动有效进行提供服务的活动。只有管理活动和作业活动并存在一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。如果说煤炭企业编制战略规划，是为了明确目标，做正确的事，那么，明确部门、岗位职责，是为了理顺流程，正确地做事。
社会有法律，企业有规则。煤炭企业要彻底解决粗放型的管理模式，应从四个方面着手。①应围绕建立现代企业制度来规范法人治理结构，完善议事规则，解决好上层建筑的管理分工和分工协作问题，这是严格工作流程的关键。②根据产业定位设计工作流程，根据工作流程设计部门，根据工作需要设计岗位，合理定编定岗定责，避免人浮于事和出现职责不清，解决好控制的问题，确保组织结构精干高效。③通过建塑企业文化来寻找企业发展和员工价值体现的结合点，即以人为本，建立共同价值观，提升企业执行力；避免走入误区，把企业文化当成是口号和标语，解决好效率的问题，这也是精细化的必然要求。④制度面前人人平等是实施精细化的基础，很多企业组织制度完善，但不注重落实和督导，为制度而制度，甚至在部门发生冲突时，流程被搬出来成为保护部门的工具，很少有人从企业利益的角度来考虑如何通过优化流程以使工作做得更好。这需要有配套的考核办法来严格落实，制度是刚性的，不执行制度和违反规则是要被惩戒的。只有解决好组织行为的落实问题，这样环环相扣，人人守则，才能避免精细化管理流于形式。
精细化要求标准化，海尔集团制定的员工在厂区内上下班严格执行右侧通行的规则，是一项制度得到有效落实的经典案例，是从细节体现一个企业整体竞争力的强有力证明，是真正倡导精细化和落实精细化的展现。
四、关注细节，强化班组管理
每一个庞大的系统都是由无数个细节结合起来的，细节作为一种反映事物内在联系和本质的微小事物和情节，本身具有一种预测的功能。通过一些具体的小事和细节，可以反映整个组织系统的运行情况。在社会化大生产条件下，煤炭企业的生产需要分工协作，紧密配合，必须像链条一样，从原煤的开采挖掘，到原煤人洗选出的精煤，再到生产出焦炭、煤气，最终把煤气送入千家万户，环环紧扣。无论哪个环节出了毛病，都会造成工序流程中断，影响很大，造成损失。班组就是这个链条上最基本的环节，是企业的精细单元，是进行产品深加工，实现产品增值参与市场竞争的基础。每个班组必须根据企业的经营目标和车间生产计划，合理有效地组织生产和经营活动，保证全面均衡地完成生产(工作)任务，做到优质、低耗、安全、文明生产，创造最佳经济效益。班组管理就是围绕班组生产技术规律和经济规律，建立健全各项规章制度，对班组生产经营活动自主进行计划、组织、指挥和控制工作，主要包括班组的生产技术管理、现场管理、安全管理、经济核算管理等。长期以来，煤炭企业把班组管理视为一种执行性的任务管理，不需要员工的思考与创新，从而扼杀了员工的积极性和创造性。在市场经济的新形势下，班组不但要组织好生产劳动，而且要懂技术会管理，尤其要转换“班组职能”观念，由“单纯生产型”转变为“生产管理经营结合型”，由“体力劳动型”转变为“智力体力劳动结合型”的新型班组，以适应市场经济发展的需要。
班组是缩微的企业，是企业投入与产出的转换器。班组的原材料、工具设备、技术工艺、场地环境这些要素构成了对班组的投入，同时企业要进行不断地技术改造和引进、消化、吸收新技术，需要多层次的努力和配合，各项具体工作都要落实到班组。班组所创造的价值、使用价值构成了它的输出，构成了关系企业生存发展的经济利润。班组效益构成企业效益，班组竞争力构成企业竞争力，企业的生命力存在于班组。因此煤炭企业应该从合理组合生产要素入手，有效地整合企业人、机、料、能等生产要素，把班组建成生产、管理、核算和分配的基本单元。按照生产经营目标，在班组中进一步落实内部经济责任制，通过核算和分析，反映和监督班组经济指标的完成情况，考核班组的经济效果，寻求以最小的生产消耗，取得最大的生产成果的途径。
细节决定成败，思路决定出路，煤炭企业作为我们国家的重要行业，应积极应对经济全球化带来的机遇和挑战，紧紧围绕企业生产实际和企业改革的新情况、新问题，不断研究新的管理方法，在管理水平上向新层次发展，管理方法上向科学化发展，尽力避免与相同企业的管理雷同和一般化，从而拓宽管理领域，实现从传统的物本管理到现代的人本管理，达到。全员精细，使“管理出效益”。只要煤炭企业与时俱进，创新发展，给企业管理工作不断注入新的动力和生命力，提升企业内部竞争力，就是对精细化管理的有效落实，就是真正对企业管理的升华。
参考文献：
[1]孙薇，李敬如，供电企业营销工作综合评价指标体系的建立及评价方法，电力技术经济，2006(3)
[2]陆奇岸.动态环境下企业可持续竞争优势的战略选择[J].工业技术经济，2004，23(5)：61-65