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摘要:本文阐述了高校科研项目管理及特点,结合现代项目管理的基本理论和观点,提出运用现代项目管理的方法对科研项目从前期立项研究一直到项目的验收管理全过程实施科学有效的管理思路,并针对相关问题进行了探讨。
关键词:高校;科研项目;科研管理
作者简介:赵颖娣(1975-),女,陕西宝鸡人,浙江工业大学(朝晖校区)军工研究院,助理研究员,工学硕士,主要研究方向:教育管理;潘立(1979-),女,浙江建德人,浙江工业大学(朝晖校区)机械工程学院,助理研究员,工学硕士,主要研究方向:教育管理。(浙江 杭州 310032)
基金项目:本文系浙江省教育厅项目“高校微观层面上的科研管理问题与对策研究”(项目编号:20060813)的研究成果。
高校科研项目管理是在高校有限的资源条件下为保证科研项目的质量、进度、成本达到最优化,同时尽量减少项目失败的风险而采取的各种措施。高校科研项目管理是一个系统工程,它是项目管理技术与具体科研项目相结合的产物,不但强调需要项目管理的技术,同时项目管理技术必须与具体的科研相结合才能产生巨大的社会、经济和技术效益。同时高校科研项目管理过程是建立在一般项目管理过程的基础上,结合科研项目的特点而进行的,按科研项目实施阶段不同可分为立项阶段、实施过程阶段、项目验收阶段,这与一般项目管理的过程即项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程相对应,只是高校科研项目实施过程对应着项目计划、项目执行和项目监控过程。
一、高校科研项目管理流程(见图1)
1.项目论证阶段的管理
在创意产生阶段,根据国家科学规划纲要与发展战略,在科学研究多年积累的基础上,结合自身的研究条件和能力,从前沿科学或交叉科学中,从科研实践中,形成前人或别人没有想到的、没有做过的,具有创新性的、前瞻性的想法。这是科研过程中具有战略意义的首要阶段,只有选题正确,才有可能获得原创性的成果。要确定一个好的选题,就要仔细研究、反复酝酿。创意阶段形成的选题还是比较模糊的、宽泛的,可能只是一个不太成熟的想法,有待于在立项阶段进一步完善。
2.项目立项阶段的管理
立项阶段一般包括查阅和搜集资料及文献、确定研究内容、设计项目研究方案、技术路线,进行项目可行性分析,确定是否立项或申报。文献资料包括国内最新研究动态、研究论文、相关专利等。设计研究方案和技术路线之后,还要审查技术方案是否合理? 路线是否完善? 在论证选题时,还要考察软件和硬件条件、经济条件是否具备? 学术梯队是否合理? 人才水平是否与项目适应? 仪器、设备、场地是否够用? 经费申请额度与项目能够资助的额度是否接近等,以便决定项目是否立项。
3.项目实施(设计与研制)阶段的管理
在项目得到审批后,可以正式启动项目。首先要编制科研计划,这也是一个非常关键的任务,却常常被人们忽略。计划编制过程涉及研制任务的分解、资源的分配、进度的估计、项目预算等。计划是科研项目进行控制的依据。依照计划组织安排项目的实施是使项目成功的重要保证,尤其对于大型项目而言,没有计划的项目是不可想象的,即使计划可能会有较大的调整,我们也应尽可能依照计划来推进项目的进展。项目进入实质性的实施阶段,就是充分利用资源,包括人员、工具、知识、技术等,按照科研任务具体分解的活动,达到研制任务目的的过程。期间,可能需要多方面的工作,例如组织结构的调整、人员的落实、设计信息的传递、计划的控制和调整、上下左右的沟通等,这个阶段是最容易见到成果的阶段,但是由于存在众多不可预见的因素,也是最难控制的阶段。
4.项目结题阶段的管理
主要是总结评审,包括整理实验记录、分析、综合研究过程中所得到的数据及现象,写出科学研究工作总结和技术总结,撰写论文,申请知识产权保护,提交鉴定或验收文件,由客户或专家进行评审,验收项目是否达到预期的目标。以上四个阶段的管理是相辅相成的,每个阶段的管理都是必不可少的。而现实中各高校对项目立项阶段管理非常重视,对结题和成果转化阶段的管理也较重视,却对实施过程阶段重视不够。因此,要加强高校科研项目的过程管理与控制。
二、项目过程管理与控制
项目管理主要包括项目计划管理、项目跟踪管理、项目中期评估管理这三个方面。
1. 科研项目计划管理
科研项目计划是高校科研管理部门和科研项目负责人与科研项目上级主管部门根据项目目标,对科研项目实施工作进行的各项活动做出周密的安排。科研项目计划围绕项目目标,系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等,从而保证科研项目能够在合理的科研期限内,用较低的成本高质量地完成。
一个完善的科研项目计划应具有以下特征:
(1) 弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实施过程中存在的差异,及时作出调整。
(2) 创造性。充分发挥想象力和抽象思维能力,形成统筹网络,满足科研项目发展的需要。
(3) 分析性。要探索研究科研项目中内部和外部的各种因素,确定各种不确定因素和分析不确定的原因。
(4) 响应性。能及时地确定存在的问题,提供修正计划的多种可操作性方案。
科研项目计划编制至少要有两个书面成果,即科研项目计划书和辅助计划。其中项目计划书是科研项目计划的核心部分,而辅助计划是为核心计划服务的,因此,高校科研项目任务计划书的制订一定要结合科研项目实际,紧紧围绕科研项目目标进行合理的安排,从项目组成员到项目负责人再到高校科研项目管理部门以及上级科研项目管理部门都要以认真的态度对待项目任务计划。项目实施者要严格按照计划进行,项目管理者要以计划为依据做好监督检查工作。不符合项目实际的一律重新制定计划,确实做到有计划就要按计划进行。科研项目计划编制完成后的结果必须要经过项目组评审,达成一致的共识,然后报请上级主管审批之后并形成科研项目的基准计划。只有让科研项目团队能够认可并做出承诺的项目计划才能得到更好的贯彻执行。科研项目基准计划的完成,并非是项目计划过程的终结,而只是一个阶段性成果,还应该把科研项目的基准计划置于变更控制之下。在科研项目的执行期间,根据不断变化的情况作出调整,以保证计划的有效性和权威性。在整个科研项目生命周期内,科研项目计划是一个循环重复的过程。
2. 科研项目跟踪管理
项目跟踪管理的目标就是通过定期而有效的监督和控制,调整项目目标以适应外界技术环境的变化,从而保证计划目标的实现。对科研项目进行跟踪控制管理通常都要求项目提供定期的总结报告,并在此基础上对项目进行定期的检查和评议,提出书面报告,定期检查的时间因具体的项目而异。从目前科研项目管理的实践来看,项目跟踪管理是比较薄弱的一个环节,例如对于项目的创新没有专门要求。事实上,项目的查新工作不仅在项目立项时具有重要意义,在项目实施管理和项目验收中同样不可缺少。项目跟踪管理不仅要按合同或任务委托书检查项目的进展,确定项目的实际进展和既定目标的差距,找出原因并提出解决问题的办法,更重要的是对项目目标进行跟踪查新,即考察外部社会、政治、法律、经济、技术环境变化对于项目目标的影响程度,特别是经济、技术环境变化的影响,确定是否修改项目目标,或是中止项目实施。只有时刻把握项目目标的科学性、先进性和可行性,才能保证项目相关方的利益。实践中由于外界环境变化而使项目研究失去意义的案例并不少见。在目前普遍重视立项率不重视过程与结果的情况下,对项目的管理也仅限于对科研项目进行一年一度的书面中期检查,书面的检查交上去,学校管理部门和上级项目管理部门是否过目都是让人怀疑的事情,更不用说这样的书面检查能起到什么样的督促作用。笔者认为,检查是必要的,但检查的方式和期限是多样的和不定时的,比如,可结合发达的网络,随时向有关部门汇报,同时提出要解决的有关问题,既可加强联系沟通,又方便管理部门及时掌握项目进展情况,及时提供帮助。项目管理部门可到相关项目研究现场进行现场观摩,同时听取研究人员的现场讲解。检查可以起到督促的作用,但检查的频率也不宜过于频繁,对高校来说,一个学期一次是比较合理的,但这也要根据相关项目的研究期限决定。如果缺少检查不利于研究按计划进行,有可能造成前松后紧,甚至不了了之。如果过于频繁的检查则不利于研究人员专心进行研究,疲于应付检查,同样会导致项目结果不理想。因此,检查是必要的,检查度可根据具体情况进行商讨。
3.项目进展评估管理
项目进展评估是项目实施管理的重要内容。项目进展评估是通过定期或不定期检查而有效地监督和控制项目进度、质量和水平,从而保证计划目标的实现。由于科研项目通常具有研究周期长、投资强度高、涉及面广、技术难度大、不可预见因素多等特点,项目目标受外部环境变化的影响较大,因此选择项目实施的关键时机,评估项目既定目标的有效性,考核项目进度、质量水平,对于确保项目完成具有重要意义。项目进展评估主要是根据项目当初的研究计划对项目的进展情况进行跟踪、比较、监测、评议,并考虑新的环境因素变动或主客观要求,对已经发生的情况作阶段性总结并对项目今后的工作与实施提出意见或建议。对科研项目开展进展评估,重要的是应根据项目的生命周期过程中的阶段进行分阶段的评估,制定不同阶段的参照标准进行对比分析。
具体来说,考核内容主要有以下几方面。
(1) 技术方面: 科学技术是科研活动的基础,直接影响着科研项目的成败。
这方面包括科研组织的学术水平、技术水平及其结构。较高的学术水平、科研能力能使组织在较高的层次上开展研究,培养并吸引高水平的人才,而高水平的人才又促进高水平的研究,形成良性循环,取得更大的竞争优势。比如高校内部的国家重点实验室,由于人才济济、资金充足、环境优越,具有较强的竞争实力。
(2) 经济方面: 这是开展科研项目的依托。主要考虑项目的资金情况。尽管科研项目立项时都有充裕的资金,但是如果实施过程中不进行通盘考虑、大手大脚,很可能使得应该正常完成的项目难以为继。尤其是在仪器设备的采购时,必然考虑资金状况。
(3) 人员方面: 科研人员要具备深厚的专业技术知识,这是科研的基础。在高校,科研队伍一般是由教授和研究生组成,研究生的流动性很大、时间性较强,只有教师是比较稳定的。在项目实施过程中,人员搭配是否合理、有序,人员工作是否尽心尽力,在很大程度上影响到项目的失败。由于人员问题导致项目延期、中止、失败的例子屡见不鲜。
(4) 风险方面: 科研项目的风险主要包括技术风险、试验风险、仪器设备采购风险等。技术难度越大,技术越不成熟,技术复杂性越高,收益也越大。有的时候,项目在试验中可能会有危险,或者出现多次失败,或者采购的设备不合格,都会造成损失。
利用项目进展评估对科研项目实施有效管理,保证项目按照计划进行,最终取得预期成果,是有效可行的管理方法。运用科学的评价方法对科研项目实施过程进行评估,确定项目是继续按计划实施或是调整或是中止研究,为项目管理提供决策依据,从而在项目实施过程中对项目进行有效调控,促使其达到预期成果和目标。
科研项目初始选择是在项目实施之前对多个候选方案进行决策,在项目实施之前,客观对象、环境因素未受到决策的干扰与影响. 而对于进展评估,由于项目已非初始状态,已按计划进行了一段时间,由于客观实际可能会与原计划有出入,可根据评估结果要求项目作出适当的调整或追加投资; 但对于实施效果和评估结果差的项目,则应中止。因此,在科研项目实施过程中,科研单位科研管理部门必须加强检查监督和协调工作,可采取自查和他查、阶段检查和定期检查相结合的方式进行,及时采取措施解决检查中发现的问题,协调各方的关系,以确保项目按计划、高质量地完成。
三、结论
本文在科研项目全过程管理的基础上提出重视科研项目实施过程的管理。项目过程管理是科研项目管理的薄弱环节,主要从科研项目计划的制定、项目跟踪管理和项目评估管理三个方面加强对科研项目过程的管理。同时,项目全过程的管理还需要加强项目风险的管理和项目的沟通管理。通过对科研项目进行跟踪控制和评估管理,及时中止没有发展前景或实施效果差的项目,减小项目的风险性。
参考文献:
[1]LeeJ,KimS et al..An integrated approach for interdependent information system Project selection[J].International journal of Project Management,2001,19(2):111-118.
[2]周文泳.高校开展科研项目校内监理的探讨[J].上海管理科学,2005,27(2):61-62.
[3]杨春峰.长春市科研项目过程管理与控制方法研究[D].长春:长春理工大学,2006:67-78.
[4]罗轶,刘涛,陈省平.国家科技计划实施的过程管理模式探讨[J].科研进步与对策,2006,(3):16-17.
[5]胡红亮,周萍,龚春红.中国科技计划项目管理现状与对策[J].科研管理研究,2006,(8):1-5.
(责任编辑:张中)
关键词:高校;科研项目;科研管理
作者简介:赵颖娣(1975-),女,陕西宝鸡人,浙江工业大学(朝晖校区)军工研究院,助理研究员,工学硕士,主要研究方向:教育管理;潘立(1979-),女,浙江建德人,浙江工业大学(朝晖校区)机械工程学院,助理研究员,工学硕士,主要研究方向:教育管理。(浙江 杭州 310032)
基金项目:本文系浙江省教育厅项目“高校微观层面上的科研管理问题与对策研究”(项目编号:20060813)的研究成果。
高校科研项目管理是在高校有限的资源条件下为保证科研项目的质量、进度、成本达到最优化,同时尽量减少项目失败的风险而采取的各种措施。高校科研项目管理是一个系统工程,它是项目管理技术与具体科研项目相结合的产物,不但强调需要项目管理的技术,同时项目管理技术必须与具体的科研相结合才能产生巨大的社会、经济和技术效益。同时高校科研项目管理过程是建立在一般项目管理过程的基础上,结合科研项目的特点而进行的,按科研项目实施阶段不同可分为立项阶段、实施过程阶段、项目验收阶段,这与一般项目管理的过程即项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程相对应,只是高校科研项目实施过程对应着项目计划、项目执行和项目监控过程。
一、高校科研项目管理流程(见图1)
1.项目论证阶段的管理
在创意产生阶段,根据国家科学规划纲要与发展战略,在科学研究多年积累的基础上,结合自身的研究条件和能力,从前沿科学或交叉科学中,从科研实践中,形成前人或别人没有想到的、没有做过的,具有创新性的、前瞻性的想法。这是科研过程中具有战略意义的首要阶段,只有选题正确,才有可能获得原创性的成果。要确定一个好的选题,就要仔细研究、反复酝酿。创意阶段形成的选题还是比较模糊的、宽泛的,可能只是一个不太成熟的想法,有待于在立项阶段进一步完善。
2.项目立项阶段的管理
立项阶段一般包括查阅和搜集资料及文献、确定研究内容、设计项目研究方案、技术路线,进行项目可行性分析,确定是否立项或申报。文献资料包括国内最新研究动态、研究论文、相关专利等。设计研究方案和技术路线之后,还要审查技术方案是否合理? 路线是否完善? 在论证选题时,还要考察软件和硬件条件、经济条件是否具备? 学术梯队是否合理? 人才水平是否与项目适应? 仪器、设备、场地是否够用? 经费申请额度与项目能够资助的额度是否接近等,以便决定项目是否立项。
3.项目实施(设计与研制)阶段的管理
在项目得到审批后,可以正式启动项目。首先要编制科研计划,这也是一个非常关键的任务,却常常被人们忽略。计划编制过程涉及研制任务的分解、资源的分配、进度的估计、项目预算等。计划是科研项目进行控制的依据。依照计划组织安排项目的实施是使项目成功的重要保证,尤其对于大型项目而言,没有计划的项目是不可想象的,即使计划可能会有较大的调整,我们也应尽可能依照计划来推进项目的进展。项目进入实质性的实施阶段,就是充分利用资源,包括人员、工具、知识、技术等,按照科研任务具体分解的活动,达到研制任务目的的过程。期间,可能需要多方面的工作,例如组织结构的调整、人员的落实、设计信息的传递、计划的控制和调整、上下左右的沟通等,这个阶段是最容易见到成果的阶段,但是由于存在众多不可预见的因素,也是最难控制的阶段。
4.项目结题阶段的管理
主要是总结评审,包括整理实验记录、分析、综合研究过程中所得到的数据及现象,写出科学研究工作总结和技术总结,撰写论文,申请知识产权保护,提交鉴定或验收文件,由客户或专家进行评审,验收项目是否达到预期的目标。以上四个阶段的管理是相辅相成的,每个阶段的管理都是必不可少的。而现实中各高校对项目立项阶段管理非常重视,对结题和成果转化阶段的管理也较重视,却对实施过程阶段重视不够。因此,要加强高校科研项目的过程管理与控制。
二、项目过程管理与控制
项目管理主要包括项目计划管理、项目跟踪管理、项目中期评估管理这三个方面。
1. 科研项目计划管理
科研项目计划是高校科研管理部门和科研项目负责人与科研项目上级主管部门根据项目目标,对科研项目实施工作进行的各项活动做出周密的安排。科研项目计划围绕项目目标,系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等,从而保证科研项目能够在合理的科研期限内,用较低的成本高质量地完成。
一个完善的科研项目计划应具有以下特征:
(1) 弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实施过程中存在的差异,及时作出调整。
(2) 创造性。充分发挥想象力和抽象思维能力,形成统筹网络,满足科研项目发展的需要。
(3) 分析性。要探索研究科研项目中内部和外部的各种因素,确定各种不确定因素和分析不确定的原因。
(4) 响应性。能及时地确定存在的问题,提供修正计划的多种可操作性方案。
科研项目计划编制至少要有两个书面成果,即科研项目计划书和辅助计划。其中项目计划书是科研项目计划的核心部分,而辅助计划是为核心计划服务的,因此,高校科研项目任务计划书的制订一定要结合科研项目实际,紧紧围绕科研项目目标进行合理的安排,从项目组成员到项目负责人再到高校科研项目管理部门以及上级科研项目管理部门都要以认真的态度对待项目任务计划。项目实施者要严格按照计划进行,项目管理者要以计划为依据做好监督检查工作。不符合项目实际的一律重新制定计划,确实做到有计划就要按计划进行。科研项目计划编制完成后的结果必须要经过项目组评审,达成一致的共识,然后报请上级主管审批之后并形成科研项目的基准计划。只有让科研项目团队能够认可并做出承诺的项目计划才能得到更好的贯彻执行。科研项目基准计划的完成,并非是项目计划过程的终结,而只是一个阶段性成果,还应该把科研项目的基准计划置于变更控制之下。在科研项目的执行期间,根据不断变化的情况作出调整,以保证计划的有效性和权威性。在整个科研项目生命周期内,科研项目计划是一个循环重复的过程。
2. 科研项目跟踪管理
项目跟踪管理的目标就是通过定期而有效的监督和控制,调整项目目标以适应外界技术环境的变化,从而保证计划目标的实现。对科研项目进行跟踪控制管理通常都要求项目提供定期的总结报告,并在此基础上对项目进行定期的检查和评议,提出书面报告,定期检查的时间因具体的项目而异。从目前科研项目管理的实践来看,项目跟踪管理是比较薄弱的一个环节,例如对于项目的创新没有专门要求。事实上,项目的查新工作不仅在项目立项时具有重要意义,在项目实施管理和项目验收中同样不可缺少。项目跟踪管理不仅要按合同或任务委托书检查项目的进展,确定项目的实际进展和既定目标的差距,找出原因并提出解决问题的办法,更重要的是对项目目标进行跟踪查新,即考察外部社会、政治、法律、经济、技术环境变化对于项目目标的影响程度,特别是经济、技术环境变化的影响,确定是否修改项目目标,或是中止项目实施。只有时刻把握项目目标的科学性、先进性和可行性,才能保证项目相关方的利益。实践中由于外界环境变化而使项目研究失去意义的案例并不少见。在目前普遍重视立项率不重视过程与结果的情况下,对项目的管理也仅限于对科研项目进行一年一度的书面中期检查,书面的检查交上去,学校管理部门和上级项目管理部门是否过目都是让人怀疑的事情,更不用说这样的书面检查能起到什么样的督促作用。笔者认为,检查是必要的,但检查的方式和期限是多样的和不定时的,比如,可结合发达的网络,随时向有关部门汇报,同时提出要解决的有关问题,既可加强联系沟通,又方便管理部门及时掌握项目进展情况,及时提供帮助。项目管理部门可到相关项目研究现场进行现场观摩,同时听取研究人员的现场讲解。检查可以起到督促的作用,但检查的频率也不宜过于频繁,对高校来说,一个学期一次是比较合理的,但这也要根据相关项目的研究期限决定。如果缺少检查不利于研究按计划进行,有可能造成前松后紧,甚至不了了之。如果过于频繁的检查则不利于研究人员专心进行研究,疲于应付检查,同样会导致项目结果不理想。因此,检查是必要的,检查度可根据具体情况进行商讨。
3.项目进展评估管理
项目进展评估是项目实施管理的重要内容。项目进展评估是通过定期或不定期检查而有效地监督和控制项目进度、质量和水平,从而保证计划目标的实现。由于科研项目通常具有研究周期长、投资强度高、涉及面广、技术难度大、不可预见因素多等特点,项目目标受外部环境变化的影响较大,因此选择项目实施的关键时机,评估项目既定目标的有效性,考核项目进度、质量水平,对于确保项目完成具有重要意义。项目进展评估主要是根据项目当初的研究计划对项目的进展情况进行跟踪、比较、监测、评议,并考虑新的环境因素变动或主客观要求,对已经发生的情况作阶段性总结并对项目今后的工作与实施提出意见或建议。对科研项目开展进展评估,重要的是应根据项目的生命周期过程中的阶段进行分阶段的评估,制定不同阶段的参照标准进行对比分析。
具体来说,考核内容主要有以下几方面。
(1) 技术方面: 科学技术是科研活动的基础,直接影响着科研项目的成败。
这方面包括科研组织的学术水平、技术水平及其结构。较高的学术水平、科研能力能使组织在较高的层次上开展研究,培养并吸引高水平的人才,而高水平的人才又促进高水平的研究,形成良性循环,取得更大的竞争优势。比如高校内部的国家重点实验室,由于人才济济、资金充足、环境优越,具有较强的竞争实力。
(2) 经济方面: 这是开展科研项目的依托。主要考虑项目的资金情况。尽管科研项目立项时都有充裕的资金,但是如果实施过程中不进行通盘考虑、大手大脚,很可能使得应该正常完成的项目难以为继。尤其是在仪器设备的采购时,必然考虑资金状况。
(3) 人员方面: 科研人员要具备深厚的专业技术知识,这是科研的基础。在高校,科研队伍一般是由教授和研究生组成,研究生的流动性很大、时间性较强,只有教师是比较稳定的。在项目实施过程中,人员搭配是否合理、有序,人员工作是否尽心尽力,在很大程度上影响到项目的失败。由于人员问题导致项目延期、中止、失败的例子屡见不鲜。
(4) 风险方面: 科研项目的风险主要包括技术风险、试验风险、仪器设备采购风险等。技术难度越大,技术越不成熟,技术复杂性越高,收益也越大。有的时候,项目在试验中可能会有危险,或者出现多次失败,或者采购的设备不合格,都会造成损失。
利用项目进展评估对科研项目实施有效管理,保证项目按照计划进行,最终取得预期成果,是有效可行的管理方法。运用科学的评价方法对科研项目实施过程进行评估,确定项目是继续按计划实施或是调整或是中止研究,为项目管理提供决策依据,从而在项目实施过程中对项目进行有效调控,促使其达到预期成果和目标。
科研项目初始选择是在项目实施之前对多个候选方案进行决策,在项目实施之前,客观对象、环境因素未受到决策的干扰与影响. 而对于进展评估,由于项目已非初始状态,已按计划进行了一段时间,由于客观实际可能会与原计划有出入,可根据评估结果要求项目作出适当的调整或追加投资; 但对于实施效果和评估结果差的项目,则应中止。因此,在科研项目实施过程中,科研单位科研管理部门必须加强检查监督和协调工作,可采取自查和他查、阶段检查和定期检查相结合的方式进行,及时采取措施解决检查中发现的问题,协调各方的关系,以确保项目按计划、高质量地完成。
三、结论
本文在科研项目全过程管理的基础上提出重视科研项目实施过程的管理。项目过程管理是科研项目管理的薄弱环节,主要从科研项目计划的制定、项目跟踪管理和项目评估管理三个方面加强对科研项目过程的管理。同时,项目全过程的管理还需要加强项目风险的管理和项目的沟通管理。通过对科研项目进行跟踪控制和评估管理,及时中止没有发展前景或实施效果差的项目,减小项目的风险性。
参考文献:
[1]LeeJ,KimS et al..An integrated approach for interdependent information system Project selection[J].International journal of Project Management,2001,19(2):111-118.
[2]周文泳.高校开展科研项目校内监理的探讨[J].上海管理科学,2005,27(2):61-62.
[3]杨春峰.长春市科研项目过程管理与控制方法研究[D].长春:长春理工大学,2006:67-78.
[4]罗轶,刘涛,陈省平.国家科技计划实施的过程管理模式探讨[J].科研进步与对策,2006,(3):16-17.
[5]胡红亮,周萍,龚春红.中国科技计划项目管理现状与对策[J].科研管理研究,2006,(8):1-5.
(责任编辑:张中)