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在低级竞争充斥各个环节、竞争最为充分的行业里，要比竞争对手取得更高的利润，只有从营销管理中去寻求。
引子：
常总拿着秘书递上来的一份促销申请，确切的说，是业务副总审批后又交给财务总监审批过的一份常规促销计划书。他首先确认了市场需求，并且仔细看了看这份促销计划书后附着的“财务边际利润测算表”，满意地点了点头，又翻到第三页——促销费用跟踪表，在三份不同内容但紧密相扣的报告上都签上了自己的名字，然后放到了“出”的文件栏里……
这是某啤酒企业公司老总现在最习惯做的一件事情，也是他认为企业管理与控制过程最满意的一项内容。他干了这行近三十年，他认为真正享受到了管理的效益、并且能与对手相比真正取得竞争优势、对手不能克隆的管理秘籍，那就是这三张表中的边际利润测算!
啤酒行业是一个低级竞争充斥各个环节却也竞争最为充分、比食品饮料等有过之而无不及的行业。低级竞争在于价格战、瓶盖促销战、产品仿冒战、终端专卖战等等；竞争的充分在于，该行业的竞争已经是社区对社区、点对点、产品对产品、规格对规格甚至是货架对货架等，已经是完全的针锋相对。传统的产品、价格、渠道、促销、品牌、推广与传播、深度分销等等已经是针尖对麦芒，毫无新意可言，更别说竞争壁垒的设置了。该行业最后的竞争，好像已经不在于操作层面的营销策略，只能靠这些常规之外的出奇制胜了!
既要出奇制胜，那么，奇从何来呢?古人云：“以正守，以奇胜”，看来，先守正，后出奇，将是一条正确的道路。常总这样想，也开始这样去思考和摸索。
从营销管理中要效益
既然具体操作中难有竞争优势，那么，啤酒企业甚或是其它行业，如何在竞争如此充分的条件下，取得比竞争对手更高的利润?答案只有一个：管理出效益。
啤酒行业虽不完全是一个劳动密集型行业，但由于是快速消费品，终端涉及到每个角落，产品流通也特别快，所以，人员多，管理难，是每个企业很头痛的问题。所以，许多企业都采取规范化管理、流程化运作，使营销运作尽可能不变形，“千里之外”也能按企业的套路执行。但是，销售毕竟是一个需要灵活性运作的工作，如果抓得太死，又不能在制度化中切人人性化，一线人员的积极性就根本发挥不出来，以致“一抓就死，一放就乱”，这成了啤酒销售系统运作的一个永远性课题。
虽然销售系统是越灵活性越能出成果，但财务系统却正好相反，是要尽可能“死”的好，即尽可能在100％的财务体系中运作。每一个财务总监在每个月的经营分析报告中一再向总经理强调的，就是销售系统不按财务约束，以至他们很是头痛与被动。
这种强调看来还是在常总的决策中起了作用，现在要进行“赢销”，除了销量目标、市场份额目标外，作为经营实体，赢利是根本。常总在近三十年的啤酒企业工作历程中，也主抓过财务，他知道，财务控制是企业最深度的管理，如以前进行应收帐款的追收、客户赊帐额度的紧缩、管理费用的控制等等，都能给企业赢利水平带来较大甚至是关键性的影响。可是，现在这些都在做，如何做得更好一些呢?他认可从管理中要效益的想法，可是，如何更深度地加强管理?
他在自己的日记中记下了这样的话语：企业要赢销，管理出效益。
一矢中的，从促销费用抓起
常总将财务报表拿来，仔细又仔细地看，一项一项地分析，发现营销部门现在最大的费用是渠道费用，而渠道费用中最多的是促销费用。可是，促销费用花出去了，效果究竟如何，费用有无超支或者节省，都是一笔糊涂账!
好，那么就从促销费用抓起!他又分析了一下，促销费用中，渠道成员(经销商、二批及终端)的促销费用占了整体促销费用的近70％，看来，这70％达近千万的费用如果能够有效控制的话，或许可从促销中获利、从费用中节流，能为企业可怜的赢利水平添上一抹亮色，从而在竞争中从此处取得竞争优势。
常总将财务总监、销售副总、几个大区经理召集到一起，商量如何加强渠道促销费用的对策，从而使公司在集团的盈利压力下，交上满意的答卷。
常总又有了自己的总结：产品越来越多，但产品价格越来越低，销售额越大，利润越低价格战不得不打，这往往是应对竞争不得不间或采取的方式；广告是集团统一调配，没有多大自主权；促销天天在做，监控很难，公司的费用绝大部分在促销里，那么，先从促销开刀吧!
管理权下放，让每个一线人员都有费用测算与控制能力
常总于是定下日程，开始主持“赢销”会议。他首先让销售副总将营销的步骤一一进行分解，然后让财务总监将营销费用一项项列出，再由大区经理及销售副总核对。然后，他又让财务总监将可变成本、消费税都列了出来，以销售收入减去这两项，就得出边际收入。在得出边际收入后，他又将渠道费用、消费者费用、人工费用等进行列支，一相抵，就得出了每个产品的边际利润。这么一通梳理，整个营销过程的费用及收益昭然若揭，清清楚楚。
整个套路清楚后，他又让财务总监将以上过程做成促销费用报告模板，并且将一些数据计算换算成公式，只要业务一线人员将销量目标以及预估投入一加进去，就能滑晰得出：为达成预计的销量目标，在投入这么多预计费用的情况下，公司是赚钱还是亏本投入……这样，每个业务经理、大区经理就都变成了自己的经营，每一笔促销费用的投入，他们都心中有数，能不能投、公司领导会不会批，一目了然。
常总还依这次会议的成果，顺势召开了公司的营销费用控制与管理大会，将该项计划一公布，大区经理、区域经理心里都犯嘀咕：这不是给我们每个人上了一个紧箍咒吗?!嘴上虽不说，心里老大不愿意!
这次会议下来，常总对管理的认识更加深刻了：管理变革开始可能会让部分人员不理解，但打蛇打七寸，是没错的!
结论：管理的目的不是用来“卡脖子”，是为了都得益
可是，年底的时候，大家都笑了，那些原来不理解但还是去做了的一线人员都对该变革竖起了大拇指!因为这样一运作，每一笔费用都清清楚楚，各个业务一线人员做促销更精打细算之外，促销计划更具成效了(费用少了，效果更好了)；他们也不再担心公司领导能不能批，自己的主动决策权更大了；最重要的是，公司赢利大大增加了!最后，集团为了表扬他们在管理上的大胆变革，在达成集团下达的赢利目标上做得最好，也为了给他们再接再厉，给了他们一笔不少的营销管理奖金，并且承诺每年从促销费用中提取一定百分比来发放营销管理奖，这样，每个人的收益不但都比原来高了不少，相对竞争而言，他们更有信心，也更有实力了!
引子：
常总拿着秘书递上来的一份促销申请，确切的说，是业务副总审批后又交给财务总监审批过的一份常规促销计划书。他首先确认了市场需求，并且仔细看了看这份促销计划书后附着的“财务边际利润测算表”，满意地点了点头，又翻到第三页——促销费用跟踪表，在三份不同内容但紧密相扣的报告上都签上了自己的名字，然后放到了“出”的文件栏里……
这是某啤酒企业公司老总现在最习惯做的一件事情，也是他认为企业管理与控制过程最满意的一项内容。他干了这行近三十年，他认为真正享受到了管理的效益、并且能与对手相比真正取得竞争优势、对手不能克隆的管理秘籍，那就是这三张表中的边际利润测算!
啤酒行业是一个低级竞争充斥各个环节却也竞争最为充分、比食品饮料等有过之而无不及的行业。低级竞争在于价格战、瓶盖促销战、产品仿冒战、终端专卖战等等；竞争的充分在于，该行业的竞争已经是社区对社区、点对点、产品对产品、规格对规格甚至是货架对货架等，已经是完全的针锋相对。传统的产品、价格、渠道、促销、品牌、推广与传播、深度分销等等已经是针尖对麦芒，毫无新意可言，更别说竞争壁垒的设置了。该行业最后的竞争，好像已经不在于操作层面的营销策略，只能靠这些常规之外的出奇制胜了!
既要出奇制胜，那么，奇从何来呢?古人云：“以正守，以奇胜”，看来，先守正，后出奇，将是一条正确的道路。常总这样想，也开始这样去思考和摸索。
从营销管理中要效益
既然具体操作中难有竞争优势，那么，啤酒企业甚或是其它行业，如何在竞争如此充分的条件下，取得比竞争对手更高的利润?答案只有一个：管理出效益。
啤酒行业虽不完全是一个劳动密集型行业，但由于是快速消费品，终端涉及到每个角落，产品流通也特别快，所以，人员多，管理难，是每个企业很头痛的问题。所以，许多企业都采取规范化管理、流程化运作，使营销运作尽可能不变形，“千里之外”也能按企业的套路执行。但是，销售毕竟是一个需要灵活性运作的工作，如果抓得太死，又不能在制度化中切人人性化，一线人员的积极性就根本发挥不出来，以致“一抓就死，一放就乱”，这成了啤酒销售系统运作的一个永远性课题。
虽然销售系统是越灵活性越能出成果，但财务系统却正好相反，是要尽可能“死”的好，即尽可能在100％的财务体系中运作。每一个财务总监在每个月的经营分析报告中一再向总经理强调的，就是销售系统不按财务约束，以至他们很是头痛与被动。
这种强调看来还是在常总的决策中起了作用，现在要进行“赢销”，除了销量目标、市场份额目标外，作为经营实体，赢利是根本。常总在近三十年的啤酒企业工作历程中，也主抓过财务，他知道，财务控制是企业最深度的管理，如以前进行应收帐款的追收、客户赊帐额度的紧缩、管理费用的控制等等，都能给企业赢利水平带来较大甚至是关键性的影响。可是，现在这些都在做，如何做得更好一些呢?他认可从管理中要效益的想法，可是，如何更深度地加强管理?
他在自己的日记中记下了这样的话语：企业要赢销，管理出效益。
一矢中的，从促销费用抓起
常总将财务报表拿来，仔细又仔细地看，一项一项地分析，发现营销部门现在最大的费用是渠道费用，而渠道费用中最多的是促销费用。可是，促销费用花出去了，效果究竟如何，费用有无超支或者节省，都是一笔糊涂账!
好，那么就从促销费用抓起!他又分析了一下，促销费用中，渠道成员(经销商、二批及终端)的促销费用占了整体促销费用的近70％，看来，这70％达近千万的费用如果能够有效控制的话，或许可从促销中获利、从费用中节流，能为企业可怜的赢利水平添上一抹亮色，从而在竞争中从此处取得竞争优势。
常总将财务总监、销售副总、几个大区经理召集到一起，商量如何加强渠道促销费用的对策，从而使公司在集团的盈利压力下，交上满意的答卷。
常总又有了自己的总结：产品越来越多，但产品价格越来越低，销售额越大，利润越低价格战不得不打，这往往是应对竞争不得不间或采取的方式；广告是集团统一调配，没有多大自主权；促销天天在做，监控很难，公司的费用绝大部分在促销里，那么，先从促销开刀吧!
管理权下放，让每个一线人员都有费用测算与控制能力
常总于是定下日程，开始主持“赢销”会议。他首先让销售副总将营销的步骤一一进行分解，然后让财务总监将营销费用一项项列出，再由大区经理及销售副总核对。然后，他又让财务总监将可变成本、消费税都列了出来，以销售收入减去这两项，就得出边际收入。在得出边际收入后，他又将渠道费用、消费者费用、人工费用等进行列支，一相抵，就得出了每个产品的边际利润。这么一通梳理，整个营销过程的费用及收益昭然若揭，清清楚楚。
整个套路清楚后，他又让财务总监将以上过程做成促销费用报告模板，并且将一些数据计算换算成公式，只要业务一线人员将销量目标以及预估投入一加进去，就能滑晰得出：为达成预计的销量目标，在投入这么多预计费用的情况下，公司是赚钱还是亏本投入……这样，每个业务经理、大区经理就都变成了自己的经营，每一笔促销费用的投入，他们都心中有数，能不能投、公司领导会不会批，一目了然。
常总还依这次会议的成果，顺势召开了公司的营销费用控制与管理大会，将该项计划一公布，大区经理、区域经理心里都犯嘀咕：这不是给我们每个人上了一个紧箍咒吗?!嘴上虽不说，心里老大不愿意!
这次会议下来，常总对管理的认识更加深刻了：管理变革开始可能会让部分人员不理解，但打蛇打七寸，是没错的!
结论：管理的目的不是用来“卡脖子”，是为了都得益
可是，年底的时候，大家都笑了，那些原来不理解但还是去做了的一线人员都对该变革竖起了大拇指!因为这样一运作，每一笔费用都清清楚楚，各个业务一线人员做促销更精打细算之外，促销计划更具成效了(费用少了，效果更好了)；他们也不再担心公司领导能不能批，自己的主动决策权更大了；最重要的是，公司赢利大大增加了!最后，集团为了表扬他们在管理上的大胆变革，在达成集团下达的赢利目标上做得最好，也为了给他们再接再厉，给了他们一笔不少的营销管理奖金，并且承诺每年从促销费用中提取一定百分比来发放营销管理奖，这样，每个人的收益不但都比原来高了不少，相对竞争而言，他们更有信心，也更有实力了!