人们说，时间就是金钱。为了证明这一点，巴克莱信用卡公司（Barclaycard）曾经计算过平均每个英国人刷牙的时间成本：约30便士。但就顾客如何做决策的问题而言，时间和金钱之间就有很大差别了。比如，上面提到的刷牙成本对你而言有多大意义？
　　可以理解，管理者都担心顾客会因等待而满腹怨气——这一点任何一个曾经为买一盒牛奶，在嘈杂拥挤的超市里等待结账超过半小时的人都会赞同。因此，管理者都忙不迭地缩短等待时间或至少降低它的负面影响。于是，就有了更多的结账通道，更宽的上网带宽，更动听的电话接听音乐——这些都是基于一个合理的假设：占用顾客太多的时间会最终损害商家的利益。
　　但是，等待未必就会带来负面影响。等待的影响可能是中性的，而在像迪士尼乐园（Walt Disney World）这样的地方，等待还是一件好事。有时，放慢速度可能是保证服务性价比，甚至让顾客感觉更好的妙招。管理等待的关键是理解等待对公司利润的影响。
　　然而，在设计行动方案之前，管理者首先需要了解自己的业务和目标受众。
　　副栏“等待利润链”表达的就是这样的理念。为了合理地管理顾客的时间，管理者需要理解如何将等待融入顾客的整个体验，而这些体验最终都会决定顾客将来的行为。时间不是金钱，但随时间发生的愉快体验却是金钱。
　　确定商业环境
　　我们先来看一个著名案例：迪士尼。为了迪士尼的成功，管理者知道等待必须要有趣味性，因为游客花在排队上的时间比花在游乐活动上的时间还多。那么，迪士尼如何做到让游客们一天结束时总能面带笑容走出乐园？秘诀就在于迪士尼的工作人员巧妙地安排了游客们在乐园里的时间。
　　让孩子们在排队时觉得有趣是个巨大的挑战，但是迪士尼想出了各种各样的娱乐点子。它派出米奇、米妮等卡通人物摆出各种姿势与孩子合影。当孩子们在“明日世界”主题区的怪物公司欢笑喜剧俱乐部等待下一个节目时，他们可以用短信发送笑话，这些笑话可以被选编入节目。在排队等待“翱翔加州”的活动时，游客们能够玩各种互动的电子游戏，或者也可以看看Wings of Fame这部关于老飞机的节目。
　　另外，迪士尼工作人员还通过频繁的信息更新让游客们了解需要等待的时间，这样游客就会觉得自己能掌控时间。一旦他们预料到会发生什么，每个家庭就可以自行决定是否要去排队等待。而预计的等待时间常常比实际时间长一些，这样会给游客带来惊喜。迪士尼还提供了有限的快速通道，使游客能够不排队而按预约参加游乐项目，从而减少了时间上的不确定性。
　　迪士尼做得这么好的一个原因是，大多数游客都没有意识到他们的时间得到了如此精心的管理。其他行业为了给顾客提供更愉快的体验，让他们暂时忘了等待这回事，也采取了类似做法。例如，机场安装了滚动播放新闻的电视屏幕，酒店在电梯前摆放了镜子，电话排队等待时播放音乐或者促销优惠信息。
　　管理者需要意识到，花在等待上的时间，就其本身而言，并不一定是我们的敌人。实际上，在某些情况下，花的时间太少还会惹来厌烦，甚至愤怒。比如，你去上网球课、做按摩或看医生，而那个网球教练、按摩师或者医生匆忙了事，你可能会感觉受到了怠慢，你付的钱好像也很不值。缩短时间是生产线上的原则，而当涉及人时，这个原则未必行得通，就像生产线不会考虑情感因素。例如，车门并不会因为它在5分钟而不是10分钟内装好而感觉受到了怠慢。
　　了解你的顾客
　　在安装省时装置前，管理者必须确定顾客确实想要这些装置。例如，酒店的自动入住系统肯定能加快服务，但是这项技术是双刃剑。在长途飞行后，即使那些携带手提电脑和黑莓手机的乘客也可能更希望见到一张友好的面孔，向他慰问似地说“欢迎来到皇家饭店”，而不是去面对一台没有人情味的电脑。
　　另一个类似的例子是购物，在购物时花更多的时间可能是一件好事——至少对于那些享受购物过程胜过实际购买的人来说。不过，对于另一些人，购物就是要尽量缩短时间：他们在乎的是结果，越快越好。
　　很显然，不同文化、不同年龄群体、不同性别有着不同的观念。就等待而言，需要明确的是，顾客是对结果还是对过程感兴趣，这样你才能做出最有利于提升整个体验的决策。
　　老办法：缩短等待时间
　　工程学对等待时间有专门的研究，称为“排队论”（queueing theory）。迄今为止，绝大多数研究都是从运营的角度来对待这个问题：减少等待时间，以期利润增长。这已经成为自工业革命以来的主导思想。
　　正如营销学专家斯蒂芬·瓦戈（Stephen L. Vargo）和罗伯特·卢什（Robert F. Lusch）在他们2004年的论文Evolving to a New Dominant Logic for Marketing中所述，对有形产品而言，关注效率的做法是可行的。然而，在以服务为主导的模式中，为别人服务的过程成了经济活动的重心，这时旧生产方式的局限性会开始暴露出来。那种认为企业生产、顾客消费的想法不再适用，取而代之的是企业和顾客共创价值的观念。服务不再是产品的补充，也不是特殊形式的“无形”产品。相反，在企业与顾客携手应用知识和技能的过程中，有形产品不过是企业可以用到的众多工具中的一个。
　　克里斯托弗·洛夫洛克（Christopher Lovelock）和埃弗特·古梅松（Evert Gummesson）在他们2004年的论文Whither Services Marketing： In Search of a New Paradigm and Fresh Perspectives中提出，在这种情况下，公司需要具备一套包括专业化知识和能力的双赢技能。当经济模式从物品的生产和消费（所有权从卖方转至买方）转向双方共创价值时，交易就越来越偏重于通过收取租赁或使用权费用来为消费者提供利益。消费者会权衡取舍——宁愿租车而不买车——而且更倾向于实用主义，更喜欢自由的感觉。 　　从这个新角度出发，我们看到时间在经济交易中具有重要意义。然而，尽管大家都认同时间已经成为一项宝贵的商品，但是很少有公司愿意费事去仔细探究顾客是如何感知时间，而时间又是如何影响他们的消费决策的。
　　这在某种程度上是因为学术界和工业界中都存在各个专业领域各自为政的现象。运营经理一直致力于生产与交付产品及服务。与此同时，大多数营销人员则一直关注销售产品和尽力提升顾客满意度。运营和营销部门都在朝同一个目标努力，但是他们在各自独立的工作中形成了集体近视，都没有看到全景。
　　瓦戈和卢什呼吁，公司在面对以服务为中心的问题时，应当抛开那种适用于生产线的解决方案。管理者必须理解等待心理，以填补运营与营销之间的鸿沟。这样，公司就能在设计和提供服务方面加以改进，从而提升赢利能力。
　　新方法：运用行为科学来管理时间
　　自1990年代开始的一系列心理学研究改变了我们对体验的传统看法，管理者可以从中得到很多启示。比如，普林斯顿大学（Princeton University）心理学家及诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）与他的合作者研究了人们如何概括自己的体验。
　　在一个代表性试验中，受试者将双手浸泡在两个不同的水桶中各一分钟。第一个桶的水一直保持着低温。第二个桶的水温也是同样低，但在最后30秒的时候变得稍稍高了一点。卡内曼发现受试者更喜欢第二个桶，尽管客观上泡在第二个桶里更不舒服。卡内曼由此总结出了“末端效应”（end effect）：当人们评价体验的时候，末端感受不仅比开始更重要，而且它能够使人们忽视整个时间段的感受。
　　在杜克大学（Duke University）行为经济学家丹·艾瑞里（Dan Ariely）和其他专家的带领下，另一组研究人员做了更多的试验。在试验中他们识别出格式塔特征（gestalt feature），也就是体验中难忘的方面，正是这些格式塔特征决定了顾客在未来对这些体验的记忆。
　　我们将卡内曼和艾瑞里的观点应用于服务管理，让大家看到顾客的情绪（包括正面情绪和负面情绪）是如何随时间波动的（参见副栏“服务接触的满意度概况”）。当这些原理应用于实际生活场景时——从航空公司、酒店、金融服务机构到零售网点——我们发现顾客并不记得他们体验中的具体细节。他们能记起来的只是体验中最显著的特征，而他们的记忆决定了他们是否要做回头客，以及他们如何评价商家。在服务接触中重要的并不只是时间的长短，而是随时间发生了什么，如何发生以及何时发生。
　　在服务接触中使顾客保持愉快——在体验末端让他们更愉快——会给公司带来竞争优势。而要实现这个目标，我们有六点建议。
　　让等待变得不那么突出 正如我们刚才提到的，顾客记住的是体验中突出的特征，所以只要等待不那么突出，顾客就很容易将它遗忘。让顾客等待时忙着看平面电视或者听喜欢的音乐，他们就很容易忘了等待的时间，最终将等待化为中性甚至积极的体验。
　　想想这个故事：电话客服中心让顾客在等待接听时收听广播里激动人心的最后几分钟橄榄球比赛。当这个顾客最后连线到现场技术员时，他却喊道：“不，请让我返回等待状态，他们马上要得分了！”
　　当顾客注重服务接触的结果，而将时间视为与目标分离的障碍时，分散顾客对时间流逝的注意力最容易产生显著效果。然而，如果顾客关注的是体验，我们则希望顾客尽情享受服务中的每一刻。
　　管理顾客，而不是管理延误 时间是可变的。顾客感觉到的等待时间可能比实际的长，也可能比实际的短。有解释的延误比没解释的延误给人的感觉要短些。让人觉得不耐烦、焦虑的等待会产生最负面的情绪。因此，管理者不能只局限在管理等待时间上，而是要直接排解顾客的焦虑和压力。
　　例如，某医疗器械公司出售和维修一种重要的验血仪器。通过技术员的电话指导，用户能够解决大多数技术问题。客户服务合同规定，一旦用户来电，技术员将在30分钟内回电。该医疗器械公司总能按规定在30分钟内回电并且解决绝大多数问题。
　　然而，顾客总是抱怨服务太差。公司为此感到很困惑，于是聘请了一家市场调研公司来寻找原因，发现顾客的主要抱怨都是关于等待时间。但是，问题不可能出在实际的等待时间上，因为公司总能在规定的30分钟内回电。
　　问题恰恰出在顾客的心理上。由于这个仪器很重要，以致顾客总觉得回电的等待时间比实际要长。这是因为顾客并不是像在医院等待室里那样心不在焉地翻阅旧杂志，时不时地看表，看30分钟是否到了。不，他是在仪器边焦急地踱着步子，工作不断积压下来，而他的同事也坐立不安，抱怨着还没拿到测试结果。只有等待，继续等待。
　　这家公司从运营的角度来看做得“非常完美”，总能在规定的30分钟内回电。但是从营销的角度来看，公司很失败，因为顾客不满意。他们对时间的感知偏离了实际。改善运营并不能解决这个问题：即使等待时间从30分钟缩减到20分钟也无济于事。关键问题是，心神不宁的顾客希望把东西修好，无论承诺的等待时间是多少，他们的忧虑都会继续。
　　不了解情况会加大顾客的压力。最重要的是减轻顾客的忧虑，我们可以通过管理他们的认知来达到这样的目的。公司需要向顾客传达，自己已认识到这件事的紧迫性。如果公司能够好心地告知顾客最新的进展情况，通知顾客还要等多久，安抚顾客对于自己会被遗忘的担心，就能奇迹般地缓解顾客的焦虑情绪，而且这样做也能巩固供应商和顾客之间的关系。
　　减少不确定性，增加可预测性 减少不确定性并增加可预测性，可以提升顾客的控制感和满意度。向顾客提供有关等待时间的真实信息——特别是在电话和网络接触的时候——会使他们更安心地等待并能更好地管理时间。在公共场合，钟表、显示预计等待时间的提示器、排号系统或呼叫器都有助于让顾客感觉等待是可控的，从而对整个体验的印象也更为积极。 　　如果供应商让顾客知晓送货时间，就能大大减少忐忑不安的顾客的反复来电询问——“一切都好吗？”或者“货已经运出了吗？”联合包裹（UPS）和联邦快递（FedEx）在这方面做得很好，它们通过卓越的自动跟踪系统为顾客提供物流信息更新，既平息了担忧，又免却了顾客的电话查询。这样做使得顾客放松而且放心，不必再去想什么后备方案，也不会给公司带来负担。
　　管理等待和系统中的其他小故障已经成为企业关注的大事，甚至涌现出一些全新的行业来专门平息顾客对等待的焦虑。有一家名叫Envoy WorldWide的公司专门为航空公司提供服务，负责通知VIP乘客飞机晚点的信息——在乘客出门去机场前就发出通知。这样，乘客就能舒服地坐在办公室或家里等待。同样，Envoy公司还会通知银行客户他们将要收到的对账单寄错了，以避免紧张的客户打来无数电话询问此事。像这样的通知服务对银行、对顾客都有好处。没人喜欢不愉快的意外，而避免这些意外会带来巨大的商机。
　　操纵环境 管理者常常能够通过操纵环境来提升顾客在等待中的满意度。通常我们称这种方法为“认知管理”（perceptions management），即控制环境氛围，包括灯光、温度、声音和颜色，引导标志、排队指示和计时装置，以及空间布局和功能性，比如设备和装潢等。
　　这种操纵可以是在顾客等候时给他们提供舒适的座椅，在顾客用餐时给他们提供不太舒服的座位。这就是快餐店里硬塑料椅子不是特别舒服的原因。麦当劳（McDonald’s）和汉堡王（Burger King）希望顾客快进快出，而不是慢吞吞地细品咖啡，所以它们才叫作“快餐”。哈佛商学院有一个关于日本连锁饭店红花餐厅（Benihaha）的著名案例。在20世纪60年代和70年代，这个饭店唯一的餐后甜点就是冰淇淋。你必须快速吃完冰淇淋，不然它就化了。这个甜点设计得很巧妙，顾客从不会感到自己被催促了。
　　制造积极的末端效应 如果顾客在交易结束时不满意，他们就会夸大等待时间以及一路碰到的其他障碍。但是，对结果满意的顾客一般会忽略等待时间或小问题。相当一部分历史是被修正了的。对于结局愉快的等待体验，顾客的回顾性评价常常更为正面。
　　当需要通知顾客好消息和坏消息时，管理者应该小心地先透露坏消息，以避免顾客在接触的最后感到不快。末端效应既适用于目标导向型的情况（顾客对服务接触的最终结果感兴趣），也适用于过程导向型的情况（顾客对服务接触本身感兴趣）。区别在于，在目标导向型的情况下，末端效应将在很大程度上取决于结果，即是否达到了目标。
　　做到公正 在空间控制方面，管理者应该实行先进先出原则，避免拥堵，不要让顾客看到闲散的员工或特殊的排队队列。
　　例如，虽然经济舱乘客知道头等舱乘客花了更多的钱买机票，但当这些有钱人在前面插队，提前登机的时候，他们还是会感到自己被忽视了，觉得忿恨，低人一等。智利国家航空（LAN Airlines）就巧妙地回避了这样的问题：让头等舱乘客在机场的另一边办票，经济舱乘客看不到他们，也就不觉得自己受到了怠慢。这关乎公平感，经济舱乘客在乎的并非是等待登机的实际时间，而是这种被公平礼待的感觉。
　　我们让学生们描述他们最糟糕的等待体验，他们很少谈起等待的时间有多长。他们说起的是：“人们在我前面加塞”，“我觉得别人没听我说话”，“那些员工聊个没完，根本不睬我”，或者“那个销售人员很粗鲁”。他们不满的是对方撒谎或编一些蹩脚的借口，冷眼相对，服务不称职。当然，他们也会抱怨在等候接听了老半天后电话却被挂断了。遇到这些情况，顾客怎么还可能感觉良好？除非在紧急情况下（下面马上就会说到），否则最重要的应该是考虑到顾客对公平和尊重的感知，而等待则是次要问题。
　　等待和赢利
　　在服务接触之中和之后的消费者行为是决定赢利状况的关键因素之一。如果交易没有完成，比如客户选择不加入排队的队伍，或在接受服务之前离开，客户就不会进行购买。毫无疑问，此时，公司赢利肯定会受到影响。
　　这不仅仅是影响了一次销售。之后发生的行为——如再次购买，口碑，客户关系的长短和钱包份额（share of wallet）——都将对赢利产生很大的影响。因此，保持良好的客户体验非常重要。
　　我们用美国航空公司（American Airlines）从巴塞罗那到纽约的飞行举个例子。既然飞行的结果——降落在肯尼迪机场——是既定不变的，那么重要的就是飞行的过程。为了确保回头客，航班乘务员应尽可能地使乘客在8小时的飞行时间里保持愉快，这和迪士尼管理游客差不多是一个道理。飞行结束后，乘客会选择性回忆他们的旅程——旅程开心吗，提供的食物可口吗，航班乘务员的服务体贴吗——然后他们会决定下次出行是否会再次选择美国航空。在目前竞争白热化的经济中，重要的不只是你是否提供了核心利益，而是你如何在与顾客的接触过程中提供这些利益，这才能让你在众多的竞争对手中脱颖而出。
　　当等待总是负面时
　　在急诊室里装上电视机或舒适的座椅并不能减轻等待的煎熬。这里是一个让人绝望和不安的地方。如果你只是因为一个讨厌的小划伤去看急诊，而同时有位女士的手臂严重压伤，当然应该让这位女士优先得到救治。再如果同时有一个患有哮喘的男孩，透不过气来，被他抓狂的父母抱进来，那么这个男孩应该先于那位女士就诊。这就是检伤分类。你会反对医生先为这个男孩和这位女士看病吗？不，这里的情况与经济舱乘客的公平概念截然不同。
　　即便如此，医院急诊室里的每个人都希望尽快得到医治。没人在急诊室里候诊会感觉不错。在你打电话报案、报火警或寻求紧急救援时，也是同样的心情。你所希望的就是立刻得到帮助。
　　 B2B环境
　　我们常常把焦虑情绪与B2C的接触联系在一起，但其实它在B2B交易中也具有重要影响。实际上，这是企业用来衡量供应商是否容易打交道的主要因素之一。管理顾客对时间的感知和情绪是非常重要的。
　　如果供应商能表态把客户的问题当作自己的问题来对待，那么它就能抓住绝佳的机会建立良好的客户关系。供应商甚至能储备商誉“资本”留待日后偶尔不能满足标准时兑现。毕竟，它们在过去表现不错，而且也显露了愿意帮助客户的诚意。不论供应商采用哪种认错策略来缓和局面，都更可能成功。比如，它们的道歉就很容易被看作真诚的表现。
　　新思路
　　管理者应该停止使用“等待”这一带有负能量的词语，而是要开始考虑：“我如何能更好地管理客户与我们在一起的时间”或“我如何能为双方创造更多的价值”。
　　问题是，你一旦使用“等待”一词，那么唯一顺理成章的举动就是尽最大努力减少等待时间。在紧急情况下，这当然是正确的做法。但在其他大多数情况下，管理者需要考虑创造更令人满意的体验，采取更有创造性、更能带来潜在利润的方案，而不仅仅是追求时间上的压缩。
　　我们的研究表明，有许多创造性的方法能使等待从负面体验变为中性甚至积极体验。如果商家能通知顾客延误情况、想方设法分散他们的注意力、公平对待每一位顾客，那么它们的顾客会更开心。而正如大家所知，开心的顾客更愿意花钱。
　　观点概要
　　管理者担心顾客会将等待视为让人厌烦的事。但是单纯地缩减等待时间并非解决这一问题的答案。实际上，正如本文作者所言，缩减等待时间是过时的办法，对当今新一代的顾客而言意义不大。本文作者基于对行为心理学、传统市场营销原理和业务操作的综合研究，提出了一个新的架构，帮助企业在管理等待方面做出更好的决策。
　　本文提出了六点建议来改善服务接触，旨在大幅提高顾客满意度并最终带来赢利。
　　让等待变得不那么突出
　　管理顾客，而不是管理延误
　　减少不确定性，增加可预测性
　　操纵环境
　　制造积极的末端效应
　　做到公正
　　管理者别再看钟表了，你们需要的是开始考虑怎样才能更好地管理顾客与你们在一起的时间。