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作为海军部队战斗力的重要组成部分，黄埔军械修理厂紧贴海军转型建设，聚焦装备保障使命，以确保部队战斗力为主线，以先进文化为引领，以卓越绩效管理模式为载体，在提升企业的软实力和保障能力建设工作中取得了一定的进步。
追求卓越 在全员中践行
认识先行。卓越绩效管理模式从2009年导入工厂以来，像一只无形的手，持续推动工厂的快速发展，给我们带来了思想观念管理方式以及保障模式的更新。卓越绩效管理理念在企业中有八大特质，即：采取行动，接近顾客，自主与创业精神， 以人为本，亲身实践，价值驱动，坚持本业，组织单纯、人事精简，宽严并济。最后发展成为11个核心价值观，即：远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、 组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的观点。
卓越绩效管理模式能引导组织进行全系统的管理，其主要内容是：明确领导作用，确定发展方向，将文化、战略、顾客与市场、资源、过程控制和持续改进等整合为一个管理系统，促进全员自觉参与优化管理流程、整合管理方法、提升管理效率、打造核心品牌，不断追求卓越。
卓越，是超越——不是最好而是更好。一个企业应该能展示出一种良好的发展趋势。因此，我们定义了追求卓越的五个绩效评价标准为：卓越、优秀、良好、一般、较差，要求全体职工不断超越自己、超越标杆、超越顾客的期望，将追求卓越变成一种理念甚至是信仰。
首先，厂领导带头学习，领会卓越绩效模式的内涵，通过每周的班会、每月基础管理考评会、不定期深入车间一线等形式，宣传卓越绩效模式的重要性与必要性。鼓励职工不畏困难，主动参与。以争创全国质量奖、全国星级现场、全国质量信得过班组为抓手，营造以保障力为牵引的追求卓越的氛围。
其次，通过授权，调动全员积极性。采取直型三级管理体系为主、新装备项目负责制相结合的跨职能团队的方式，不断优化组织机构，完善技术创新、管理创新、优质生产工程奖励办法、QC小组、合理化建议等管理规定，确保纵向职权明确，横向协同顺畅，促进管理下沉、反应快速。
认识的转变、有效的激励，充分调动了全员参与改进创新的热情。2012年与2010年对比，职工通过职业技能鉴定和技术职称的比例从52%上升到58%；重大技术创新和管理创新项目由38项增长到47项；合理化建议数量由32条增长到746条，采纳率达73%；QC小组由10个增长到23个，2013年有4个课题组获得全国QC小组成果奖。以职工名字命名的工作法（即小改小革）由2011年的23个增长到2013年的94个。工厂先后获得全国星级现场的有6个，并连续两年获得全国实施卓越绩效模式先进企业。
追求卓越在保障中突显
追求卓越是一种理念，而卓越绩效管理模式把这个理念变成了标准，它在工厂的转型建设和保障工作中发挥出越来越重要的作用。我们按照标准，通过每年开展自评，全面、系统地梳理工厂的各项管理，结合专家来厂辅导、申报质量奖、星级现场等机会，查找改进的空间，把卓越的工具方法运用到保障实践中，不断深化核心价值体系，使个人每天都有提升，部门每月都有改进，工厂每年都有发展，用管理转型推动保障能力的系统转型，实现卓越推动保障、保障牵引卓越的循环渐进。
从2005年开始，工厂每年都会召开战略研讨会，评审、确定或调整工厂的战略目标和发展方向。在“十一五”期间破解应急保障常态化难题的基础上，我们运用PEST分析、波特五力分析模型、SWOT分析等战略工具，明确了“军民融合、深化2531、创新驱动、南移发展”的“十二五”发展战略新思路，在宏观层面确定了工厂未来清晰的发展方向。
在保障过程控制方面，我们在基础管理、质量、环境和职业健康安全三标体系运行中，运用测量分析系统（MSA）、统计过程控制（SPC）、设备预防性维护（RCM）、读卡制、柔性化管理、全面预算管理、标准作业管理、生产项目管理（Project）等先进工具方法，促使保障过程更加精细、精确和精准。
在资源利用方面，通过内部的保障资源优化整合，固强补弱，“关、停、并、转”民品业务，把有限的场地和人力资源向军品保障转移。如：在坦克车间、机加车间和特装车间成功实现从单一向系统保障转型的基础上，今年又将此经验推广到汽车维修和运输的综合车间，开展新的武器装备机动底盘和外围设备的维修保障。
海军转型建设使传统的保障理念和思想受到了很大的冲击，如何适应新的形势、新的装备和新的技术，实现保障能力的转型？
我们认为，保障力就是战斗力，表现出来的是一种契合的关系，是一个整体。海军战略转型对装备保障提出了新的需求，卓越绩效11个核心价值观里提到的顾客驱动的卓越和快速反应，就是让我们的工作集中向部队保障需求发力。工厂一直在保障模式上求实求变，从单纯的设施、设备和人才建设，转变到整合资源，形成系统，提升综合保障能力上来。通过“2531”保障体系的深化、各保障点本地化人才的培养和新的管理体系机制的建立，使保障力逐步适应战斗力的发展。如：三亚分厂对三亚方向的装备形成了相应保障能力，对未来三沙的综合保障也开始建立靠前保障点，区域整体保障格局已初步展现。同时，工厂借助珠三角经济发达的地域优势及靠近部队、熟悉装备的特点，针对目前装备保障的瓶颈，积极开展面向未来的军民融合保障工作。一是主动出击，今年陆续开展了对主要装备生产厂家、科研院所的走访，洽谈战略合作事宜。二是在机关的领导下，积极参加新装备的跟班见学，作为专家组成员，参加新型舰船交装验收，加快熟悉装备；三是通过对某型艇等在航舰船的巡检和标校，收集装备使用故障的情况，为装备生产厂家改进装备提供参考；四是将某型艇的全系统保障、军内优化整合、军民融合等模式，运用到某新型护卫舰的全系统保障中。 突显效益。通过努力，工厂追求卓越的工作取得了阶段性的成果，在保障能力上：成为海军首家具备特装全系统维修保障的企业，形成了对水面舰艇、潜艇、陆战、岸防四大兵种装备的综合保障能力；在科研开发上：获得军队科技进步奖22项，国家专利1项，是海军舰载微机指挥仪检测修理中心、新型导弹快艇作战系统保障技术中心；在应急保障上：“两个五小时”架起了保障力与战斗力无缝隙链接的平台，24小时“贴身守护”式的服务、零故障的保障结果，赢得部队一致好评，在历次重大演习和战备任务中彰显了“保障有力”的价值；在日常保障上：每年都顺利完成南海和东南沿海方向舰船特装和军械装备保障任务，等级修理舰船从2008年的50艘提升到2012年的96艘，保障效率得到提升，如：某援外工程的修理周期从18个月缩短为8个月，军检一次交验合格率和海上实弹射击成功率都为100%，得到部队及外方代表的高度认可；在经济效益上：主营业务收入与利润年均增长比例都在25%以上，职工年人均收入增长比例在26%以上。
追求卓越在转型中创新
随着全军体制编制的调整，企业也需要新的变革。由于军队企业长期在一个相对稳定的管理状态下，还存在不想变、不愿变的传统观念。面对新形势下企业转型建设的迫切需求，使得这个转变成为我们企业发展道路上的一道坎，能否跟上形势的发展、主动作为，顺利跨过这个坎，是摆在我们企业管理者面前的一个重大课题。
工厂处在南海这个特殊的地域中，面对复杂多变的环境，我们深感在新形势下装备保障模式的瓶颈问题会越来越突出。因此，在实际工作中，我们尽量前瞻性地分析新装备的保障特点，努力建立科学的装备保障与管理体系，不断满足新时期部队战斗力对保障的需求。随着工厂保障模式和管理的不断创新，我们惊喜的发现，一直期待的企业转型发展的未来雏形就呈现在我们面前——
工厂已经步入了文化引领发展的初级阶段，管理呈现出了从制度型到文化型的转变。工厂提出了“先进的文化，卓越的保障”的文化建设思路，通过建文化、推文化、促文化，使四位一体的旗舰文化成为职工自我驱动的精神动力，成为促进工厂建设和发展的助推器。
针对未来的大编队远海作战，构建新型保障力量，从现行的分散保障向集中保障的转型，承担起两个战略方向（汕头方向、三亚方向）上主导舰队舰载和军械装备军民融合保障的重任。
开展先进文化的集中研究，从被动的文化建设向主导文化研究转型。2012年，工厂分别被海装舰技部、海装军械部列为文化建设试点单位；2013年，工厂被总装工厂局明确为全军五个企业文化建设交流平台之一，工厂的黄埔军事博览馆通过了军工文化教育基地认证。工厂将更好地利用黄埔军队企业文化研究院，开展先进文化的研究，为履行保障使命注入源源不断的正能量。
管理就要追求卓越！文化就是追求卓越！事征程，路正长，我们将继续以卓越绩效管理模式为抓手，不断提升管理成熟度，通过推进三个转型，构建与海军走向深蓝相适应的南海装备保障新体系，完成军队企业的华丽转身，为部队战斗力保驾护航！
追求卓越 在全员中践行
认识先行。卓越绩效管理模式从2009年导入工厂以来，像一只无形的手，持续推动工厂的快速发展，给我们带来了思想观念管理方式以及保障模式的更新。卓越绩效管理理念在企业中有八大特质，即：采取行动，接近顾客，自主与创业精神， 以人为本，亲身实践，价值驱动，坚持本业，组织单纯、人事精简，宽严并济。最后发展成为11个核心价值观，即：远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、 组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的观点。
卓越绩效管理模式能引导组织进行全系统的管理，其主要内容是：明确领导作用，确定发展方向，将文化、战略、顾客与市场、资源、过程控制和持续改进等整合为一个管理系统，促进全员自觉参与优化管理流程、整合管理方法、提升管理效率、打造核心品牌，不断追求卓越。
卓越，是超越——不是最好而是更好。一个企业应该能展示出一种良好的发展趋势。因此，我们定义了追求卓越的五个绩效评价标准为：卓越、优秀、良好、一般、较差，要求全体职工不断超越自己、超越标杆、超越顾客的期望，将追求卓越变成一种理念甚至是信仰。
首先，厂领导带头学习，领会卓越绩效模式的内涵，通过每周的班会、每月基础管理考评会、不定期深入车间一线等形式，宣传卓越绩效模式的重要性与必要性。鼓励职工不畏困难，主动参与。以争创全国质量奖、全国星级现场、全国质量信得过班组为抓手，营造以保障力为牵引的追求卓越的氛围。
其次，通过授权，调动全员积极性。采取直型三级管理体系为主、新装备项目负责制相结合的跨职能团队的方式，不断优化组织机构，完善技术创新、管理创新、优质生产工程奖励办法、QC小组、合理化建议等管理规定，确保纵向职权明确，横向协同顺畅，促进管理下沉、反应快速。
认识的转变、有效的激励，充分调动了全员参与改进创新的热情。2012年与2010年对比，职工通过职业技能鉴定和技术职称的比例从52%上升到58%；重大技术创新和管理创新项目由38项增长到47项；合理化建议数量由32条增长到746条，采纳率达73%；QC小组由10个增长到23个，2013年有4个课题组获得全国QC小组成果奖。以职工名字命名的工作法（即小改小革）由2011年的23个增长到2013年的94个。工厂先后获得全国星级现场的有6个，并连续两年获得全国实施卓越绩效模式先进企业。
追求卓越在保障中突显
追求卓越是一种理念，而卓越绩效管理模式把这个理念变成了标准，它在工厂的转型建设和保障工作中发挥出越来越重要的作用。我们按照标准，通过每年开展自评，全面、系统地梳理工厂的各项管理，结合专家来厂辅导、申报质量奖、星级现场等机会，查找改进的空间，把卓越的工具方法运用到保障实践中，不断深化核心价值体系，使个人每天都有提升，部门每月都有改进，工厂每年都有发展，用管理转型推动保障能力的系统转型，实现卓越推动保障、保障牵引卓越的循环渐进。
从2005年开始，工厂每年都会召开战略研讨会，评审、确定或调整工厂的战略目标和发展方向。在“十一五”期间破解应急保障常态化难题的基础上，我们运用PEST分析、波特五力分析模型、SWOT分析等战略工具，明确了“军民融合、深化2531、创新驱动、南移发展”的“十二五”发展战略新思路，在宏观层面确定了工厂未来清晰的发展方向。
在保障过程控制方面，我们在基础管理、质量、环境和职业健康安全三标体系运行中，运用测量分析系统（MSA）、统计过程控制（SPC）、设备预防性维护（RCM）、读卡制、柔性化管理、全面预算管理、标准作业管理、生产项目管理（Project）等先进工具方法，促使保障过程更加精细、精确和精准。
在资源利用方面，通过内部的保障资源优化整合，固强补弱，“关、停、并、转”民品业务，把有限的场地和人力资源向军品保障转移。如：在坦克车间、机加车间和特装车间成功实现从单一向系统保障转型的基础上，今年又将此经验推广到汽车维修和运输的综合车间，开展新的武器装备机动底盘和外围设备的维修保障。
海军转型建设使传统的保障理念和思想受到了很大的冲击，如何适应新的形势、新的装备和新的技术，实现保障能力的转型？
我们认为，保障力就是战斗力，表现出来的是一种契合的关系，是一个整体。海军战略转型对装备保障提出了新的需求，卓越绩效11个核心价值观里提到的顾客驱动的卓越和快速反应，就是让我们的工作集中向部队保障需求发力。工厂一直在保障模式上求实求变，从单纯的设施、设备和人才建设，转变到整合资源，形成系统，提升综合保障能力上来。通过“2531”保障体系的深化、各保障点本地化人才的培养和新的管理体系机制的建立，使保障力逐步适应战斗力的发展。如：三亚分厂对三亚方向的装备形成了相应保障能力，对未来三沙的综合保障也开始建立靠前保障点，区域整体保障格局已初步展现。同时，工厂借助珠三角经济发达的地域优势及靠近部队、熟悉装备的特点，针对目前装备保障的瓶颈，积极开展面向未来的军民融合保障工作。一是主动出击，今年陆续开展了对主要装备生产厂家、科研院所的走访，洽谈战略合作事宜。二是在机关的领导下，积极参加新装备的跟班见学，作为专家组成员，参加新型舰船交装验收，加快熟悉装备；三是通过对某型艇等在航舰船的巡检和标校，收集装备使用故障的情况，为装备生产厂家改进装备提供参考；四是将某型艇的全系统保障、军内优化整合、军民融合等模式，运用到某新型护卫舰的全系统保障中。 突显效益。通过努力，工厂追求卓越的工作取得了阶段性的成果，在保障能力上：成为海军首家具备特装全系统维修保障的企业，形成了对水面舰艇、潜艇、陆战、岸防四大兵种装备的综合保障能力；在科研开发上：获得军队科技进步奖22项，国家专利1项，是海军舰载微机指挥仪检测修理中心、新型导弹快艇作战系统保障技术中心；在应急保障上：“两个五小时”架起了保障力与战斗力无缝隙链接的平台，24小时“贴身守护”式的服务、零故障的保障结果，赢得部队一致好评，在历次重大演习和战备任务中彰显了“保障有力”的价值；在日常保障上：每年都顺利完成南海和东南沿海方向舰船特装和军械装备保障任务，等级修理舰船从2008年的50艘提升到2012年的96艘，保障效率得到提升，如：某援外工程的修理周期从18个月缩短为8个月，军检一次交验合格率和海上实弹射击成功率都为100%，得到部队及外方代表的高度认可；在经济效益上：主营业务收入与利润年均增长比例都在25%以上，职工年人均收入增长比例在26%以上。
追求卓越在转型中创新
随着全军体制编制的调整，企业也需要新的变革。由于军队企业长期在一个相对稳定的管理状态下，还存在不想变、不愿变的传统观念。面对新形势下企业转型建设的迫切需求，使得这个转变成为我们企业发展道路上的一道坎，能否跟上形势的发展、主动作为，顺利跨过这个坎，是摆在我们企业管理者面前的一个重大课题。
工厂处在南海这个特殊的地域中，面对复杂多变的环境，我们深感在新形势下装备保障模式的瓶颈问题会越来越突出。因此，在实际工作中，我们尽量前瞻性地分析新装备的保障特点，努力建立科学的装备保障与管理体系，不断满足新时期部队战斗力对保障的需求。随着工厂保障模式和管理的不断创新，我们惊喜的发现，一直期待的企业转型发展的未来雏形就呈现在我们面前——
工厂已经步入了文化引领发展的初级阶段，管理呈现出了从制度型到文化型的转变。工厂提出了“先进的文化，卓越的保障”的文化建设思路，通过建文化、推文化、促文化，使四位一体的旗舰文化成为职工自我驱动的精神动力，成为促进工厂建设和发展的助推器。
针对未来的大编队远海作战，构建新型保障力量，从现行的分散保障向集中保障的转型，承担起两个战略方向（汕头方向、三亚方向）上主导舰队舰载和军械装备军民融合保障的重任。
开展先进文化的集中研究，从被动的文化建设向主导文化研究转型。2012年，工厂分别被海装舰技部、海装军械部列为文化建设试点单位；2013年，工厂被总装工厂局明确为全军五个企业文化建设交流平台之一，工厂的黄埔军事博览馆通过了军工文化教育基地认证。工厂将更好地利用黄埔军队企业文化研究院，开展先进文化的研究，为履行保障使命注入源源不断的正能量。
管理就要追求卓越！文化就是追求卓越！事征程，路正长，我们将继续以卓越绩效管理模式为抓手，不断提升管理成熟度，通过推进三个转型，构建与海军走向深蓝相适应的南海装备保障新体系，完成军队企业的华丽转身，为部队战斗力保驾护航！