论文部分内容阅读
在控制上游供应链之后,商品销售将最终取代渠道销售成为企业未来发展的重心
十多年前,永和豆浆总经理林建雄来到上海的时候,豆浆、油条、大饼、粢饭还被上海人称作“四大金刚”。这是上海最主要、也是历史最长的四种早餐食品,经年未变。
“那时候上海的豆浆和油条,都是在临时搭建的棚子里卖,既谈不上干净,味道也不太好,少数国营店也没有竞争力。”于是,1999年,林建雄在上海浦东开设了大陆第一家永和豆浆店。
那时候,台湾快餐市场正是日渐饱和、成本不断攀升的局面。对于如何在上海这个早有“四大金刚”的城市,将豆浆、油条以高出市场价两倍的价格卖出去,林建雄开始也没有多大把握,“当时只是想,起码我们可以先做在上海的台湾人的生意。”
所以,在早期的永和豆浆店里,一律是和台湾豆浆店一样的木质桌椅,“想让台湾人找到熟悉的感觉。”效果出乎意料的好,很快,上海本地的白领阶层也成为永和豆浆的主要消费群。如今,永和豆浆已经在大陆开设了380多家门店。回过头来总结当年的成功,“干净、统一的味道都是表象,根本的原因,在于永和豆浆引进了当年大陆还没有的标准化概念。”林建雄告诉记者。
十年之后,当大陆餐饮市场日渐成熟,标准化管理已经不再是难以追赶的优势。失去了先发优势的永和豆浆,面临着再一次转型。
第一代品牌渐失先发优势
“永和”原是台湾省永和市的地名。上世纪50年代初期,一群祖籍大陆的退役老兵聚集在台北与永和间的永和中正桥畔,搭起经营快餐早点的小棚,磨豆浆、烤烧饼、炸油条,渐渐形成了一片供应早餐的摊铺。因为手艺地道,以豆浆为代表的永和的小吃店逐渐声名远播。
1985年,永和豆浆董事长林炳生以60万元台币取得“永和豆浆”商标注册权,开始机械生产豆浆。
永和豆浆在大陆的扩张,连锁加盟模式功不可没。
简单来说,连锁加盟就是企业收取加盟费、品牌使用费等费用,再授权其他企业使用自己的品牌进行经营。这种起源于美国的经营模式,最大的好处就是品牌企业不必亲自开设大量店铺,就可以实现大规模的网点覆盖。
永和豆浆目前的380多家店中,直营和加盟的比例在1:9左右。也就是说,永和的豆浆帝国,有90%都是借力加盟商完成的。
但连锁加盟最大的缺点是门槛低。
按照2009年5月1日实施的《商业特许经营管理条例》,只要至少拥有两个经营时间超过一年的直营店,特许人原则上就可以从事特许经营活动。
实际上,目前中式快餐市场上的新兴品牌,大多都采用了连锁加盟形式。2008年金融危机后,很多企业还采用了减免加盟费的模式吸引加盟商,一些企业甚至推出了“0加盟费”的模式。
以上海本土的吉祥馄饨为例,2009年上半年的加盟店数量比2008年上半年增长了50%。吉祥馄饨加盟猛增的一个重要原因就是门槛较低,只需要5000元加盟费和5000元保证金。其中,保证金还会在加盟商退出时全额退还。
相比之下,永和豆浆的加盟模式已经无法在费用上构成吸引力。按照永和豆浆官方网站公布的信息,加盟永和豆浆,加盟商光商标使用费就要6万元(三年使用期),而加盟金则是直辖市、省会城市20万;地级市16万;县级市14万;县城及镇12万(开设单店可减6万)。
种种费用算下来,加盟永和豆浆开设一家标准型,也就是100平方米左右的门店,需要费用五六十万元,这甚至是一些小品牌加盟费用的10倍。“对于大的品牌来说,要维持品牌形象,就必须用加盟的门槛来甄选加盟商,所以,我们不可能在加盟费上和一些新的小品牌竞争,但是这也难免会流失一部分加盟商,也就等于流失一部分市场。”林建雄说。
产业链的竞争
“因为竞争激烈、成本上升,渠道的利润一直都在被压缩,所以很多企业通过完成更大规模的网点来维持发展。”林建雄说,这种模式在短期内是最有效的办法,事实上,永和豆浆也打算在2010年新开100家门店,“今后,永和豆浆还将在社区大量开店,并且新增类似街客的外带门店,永和豆浆现在建立了一套中央厨房系统和物流配送系统,可以将半成品直接配送到门店,这也就可以保证各个门市中70%-80%的产品都是统一口味的。”
中央厨房的另一个好处就是,可以进一步缩小门店面积,减少租金和人力成本。但成本压缩的空间依然是有限的。
永和豆浆将更大的期望寄托在了创新上。
但品牌转型却是一个曲折而痛苦的过程。2004年,永和豆浆在上海开出了第一家休闲中餐馆品牌“近代食堂”,后来又在美国、加拿大和欧洲进行产品外销。
“但中式正餐因为属于技术密集型餐饮,无法实现标准化而被搁置了。”在欧美的外销也不那么顺利,至少目前,永和豆浆还没有打开当地人的市场,“因为豆浆的豆腥味,外国人接受不了,所以现在的主要客户也还是华人。”林建雄说。
2008年的三聚氰胺奶粉事件,为林建雄提供了新的思路。如今,一个位于东北,投入3亿元的大豆生产基地建造计划已经启动。
“目前,国内的大豆价格越来越贵,进口大豆价格便宜,却都是转基因产品,不适合制作豆浆,未来原料的进一步稀缺,创造了新的机会。”林建雄说。
在渠道竞争已经白热化的局面下,产业链的整合将是品牌发展的“蓝海”。
在控制上游供应链之后,商品销售将最终取代渠道销售成为企业未来发展的重心。
“未来永和豆浆将发展5大系列的产品,包括固体豆浆粉、液体豆浆、营养品、休闲食品、速冻食品。”林建雄说,在这个过程中,门店又将成为重要的销售渠道,很快,永和豆浆所有门店中的陈列柜面积,都将从现在的5%增加到15%。
这样,门店和商品的销售,将形成一个新的加成效果,这是单纯在卖场销售产品或者单纯开设门店都难以达到的。林建雄说,“中式快餐的竞争,已经从单纯的渠道竞争,转向更加复杂的产业链竞争。”
十多年前,永和豆浆总经理林建雄来到上海的时候,豆浆、油条、大饼、粢饭还被上海人称作“四大金刚”。这是上海最主要、也是历史最长的四种早餐食品,经年未变。
“那时候上海的豆浆和油条,都是在临时搭建的棚子里卖,既谈不上干净,味道也不太好,少数国营店也没有竞争力。”于是,1999年,林建雄在上海浦东开设了大陆第一家永和豆浆店。
那时候,台湾快餐市场正是日渐饱和、成本不断攀升的局面。对于如何在上海这个早有“四大金刚”的城市,将豆浆、油条以高出市场价两倍的价格卖出去,林建雄开始也没有多大把握,“当时只是想,起码我们可以先做在上海的台湾人的生意。”
所以,在早期的永和豆浆店里,一律是和台湾豆浆店一样的木质桌椅,“想让台湾人找到熟悉的感觉。”效果出乎意料的好,很快,上海本地的白领阶层也成为永和豆浆的主要消费群。如今,永和豆浆已经在大陆开设了380多家门店。回过头来总结当年的成功,“干净、统一的味道都是表象,根本的原因,在于永和豆浆引进了当年大陆还没有的标准化概念。”林建雄告诉记者。
十年之后,当大陆餐饮市场日渐成熟,标准化管理已经不再是难以追赶的优势。失去了先发优势的永和豆浆,面临着再一次转型。
第一代品牌渐失先发优势
“永和”原是台湾省永和市的地名。上世纪50年代初期,一群祖籍大陆的退役老兵聚集在台北与永和间的永和中正桥畔,搭起经营快餐早点的小棚,磨豆浆、烤烧饼、炸油条,渐渐形成了一片供应早餐的摊铺。因为手艺地道,以豆浆为代表的永和的小吃店逐渐声名远播。
1985年,永和豆浆董事长林炳生以60万元台币取得“永和豆浆”商标注册权,开始机械生产豆浆。
永和豆浆在大陆的扩张,连锁加盟模式功不可没。
简单来说,连锁加盟就是企业收取加盟费、品牌使用费等费用,再授权其他企业使用自己的品牌进行经营。这种起源于美国的经营模式,最大的好处就是品牌企业不必亲自开设大量店铺,就可以实现大规模的网点覆盖。
永和豆浆目前的380多家店中,直营和加盟的比例在1:9左右。也就是说,永和的豆浆帝国,有90%都是借力加盟商完成的。
但连锁加盟最大的缺点是门槛低。
按照2009年5月1日实施的《商业特许经营管理条例》,只要至少拥有两个经营时间超过一年的直营店,特许人原则上就可以从事特许经营活动。
实际上,目前中式快餐市场上的新兴品牌,大多都采用了连锁加盟形式。2008年金融危机后,很多企业还采用了减免加盟费的模式吸引加盟商,一些企业甚至推出了“0加盟费”的模式。
以上海本土的吉祥馄饨为例,2009年上半年的加盟店数量比2008年上半年增长了50%。吉祥馄饨加盟猛增的一个重要原因就是门槛较低,只需要5000元加盟费和5000元保证金。其中,保证金还会在加盟商退出时全额退还。
相比之下,永和豆浆的加盟模式已经无法在费用上构成吸引力。按照永和豆浆官方网站公布的信息,加盟永和豆浆,加盟商光商标使用费就要6万元(三年使用期),而加盟金则是直辖市、省会城市20万;地级市16万;县级市14万;县城及镇12万(开设单店可减6万)。
种种费用算下来,加盟永和豆浆开设一家标准型,也就是100平方米左右的门店,需要费用五六十万元,这甚至是一些小品牌加盟费用的10倍。“对于大的品牌来说,要维持品牌形象,就必须用加盟的门槛来甄选加盟商,所以,我们不可能在加盟费上和一些新的小品牌竞争,但是这也难免会流失一部分加盟商,也就等于流失一部分市场。”林建雄说。
产业链的竞争
“因为竞争激烈、成本上升,渠道的利润一直都在被压缩,所以很多企业通过完成更大规模的网点来维持发展。”林建雄说,这种模式在短期内是最有效的办法,事实上,永和豆浆也打算在2010年新开100家门店,“今后,永和豆浆还将在社区大量开店,并且新增类似街客的外带门店,永和豆浆现在建立了一套中央厨房系统和物流配送系统,可以将半成品直接配送到门店,这也就可以保证各个门市中70%-80%的产品都是统一口味的。”
中央厨房的另一个好处就是,可以进一步缩小门店面积,减少租金和人力成本。但成本压缩的空间依然是有限的。
永和豆浆将更大的期望寄托在了创新上。
但品牌转型却是一个曲折而痛苦的过程。2004年,永和豆浆在上海开出了第一家休闲中餐馆品牌“近代食堂”,后来又在美国、加拿大和欧洲进行产品外销。
“但中式正餐因为属于技术密集型餐饮,无法实现标准化而被搁置了。”在欧美的外销也不那么顺利,至少目前,永和豆浆还没有打开当地人的市场,“因为豆浆的豆腥味,外国人接受不了,所以现在的主要客户也还是华人。”林建雄说。
2008年的三聚氰胺奶粉事件,为林建雄提供了新的思路。如今,一个位于东北,投入3亿元的大豆生产基地建造计划已经启动。
“目前,国内的大豆价格越来越贵,进口大豆价格便宜,却都是转基因产品,不适合制作豆浆,未来原料的进一步稀缺,创造了新的机会。”林建雄说。
在渠道竞争已经白热化的局面下,产业链的整合将是品牌发展的“蓝海”。
在控制上游供应链之后,商品销售将最终取代渠道销售成为企业未来发展的重心。
“未来永和豆浆将发展5大系列的产品,包括固体豆浆粉、液体豆浆、营养品、休闲食品、速冻食品。”林建雄说,在这个过程中,门店又将成为重要的销售渠道,很快,永和豆浆所有门店中的陈列柜面积,都将从现在的5%增加到15%。
这样,门店和商品的销售,将形成一个新的加成效果,这是单纯在卖场销售产品或者单纯开设门店都难以达到的。林建雄说,“中式快餐的竞争,已经从单纯的渠道竞争,转向更加复杂的产业链竞争。”