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商场弱肉强食，想生存，还是得靠自己。没有永远的盟友，只有永远的利益。
一条据传是陈平所发的短信在微博上如病毒般传播开来，将陈平所创立的星晨急便之危局曝光于天下。这家创立于2009年，声称致力于服务电子商务物流配送并获得阿里巴巴7000万元注资的快递公司已名存实亡。因其资金链断裂，大批加盟商心急如焚。随后隐身多日的陈平对媒体承认，星晨急便已经失败，并承认自己在扩张速度、管理上有诸多问题，最终导致公司资金链断裂。
媒体大多倾向于将这一问题归咎于陈平所采取的加盟模式本身。但少有人注意，加盟模式之所以至今仍是中国快递业的主流营运模式，主要原因之一就是，与直营模式相比，能够通过加盟业务来缓解母体公司的资金压力。将陈平之败一板子打在加盟模式身上，显然有些简单。
如果将眼光放得更远，你会发现，陈平今日之败与他2008年前后主政宅急送“转型”，导致当时的宅急送陷入危机，其过程有诸多相似之处。①
丰满的理想
毋庸置疑，电子商务在中国的井喷式发展，带来了巨大的配送需求。与通常的普通包裹配送不同，电子商务配送带来许多物流业的新问题。例如，如果你在凡客上买了一件衬衫，即使货送到了你的眼前，你仍有权力反悔，以“不喜欢”或“大小不合适”为由退换货。这会带来“开箱验货、代收货款、半收半退”等一系列复杂的物流问题。因此，凡客之类的电商会采用自有员工配送。但是，这是不得已为之。
按照陈平的构想，所谓云快递，就是中小快递商以加盟模式加入星晨急便后，可以在星晨急便的平台上拿到配送任务，完成各自的配送任务后，获得服务费收益。
这个模式有个前提，就是星晨急便得有大量订单。哪里可以找到巨量而稳定的订单呢？傍上淘宝显然是个不错的选择。
这便有了后来马云入股星晨急便的新闻。在陈平后来接受采访时，曾无意中说出，“星晨急便不过是几台电脑几辆车而已。”显然，陈平比任何人都知道，成立不过三年的星晨急便拥有的最大资产，是他本人的知名度和马云的号召力。陈平如何在2010年说服马云投资7000万，至今不得而知。②
因为，陈平的云快递听上去固然美好，但对行业稍有了解的人都会发现，其中的破绽或者运营难点所在。
首先，是资金问题。按照中国快递咨询网首席顾问徐勇的研究，一个加盟模式的快递商要想在国内生存，至少需要3亿左右的初始投资。“如果是做直营模式，没有八九个亿下不来。”显然，加盟模式相对于直营模式，还是对资金渴求比较少的一种做法。但陈平的自有资金加上马云的初始投资，至多不过1.5亿，"小马拉大车"的局面从一开始就注定了。
其次，快递公司最核心的资产就是网络和仓库。“哪去找那么多仓库？”一位物流经理听到陈平的模式后，本能地发问。“所谓的云快递，是否成立，值得商榷。这种模式，本质上是一种重资产模式，对于资金的占用非常大，特别是仓储端。现在市场上，当当是典型的轻资产模式，大量外包，而凡客、京东是混合模式。重资产模式的难度在哪里，就是即使你有钱，在当下中国，寻找好的仓储设施也是个大难点。”他指出，由于一二线城市成熟的仓储设备大多已名花有主，因此仓储的竞争已延伸到上游，变成了拿优质地块的竞争。
但以陈平的资金能力，拿地自建仓库几乎是不可能的。于是星晨急便资料上所称的“拥有运转及分拨中心150多个，网点数量3800多个”，显然令人生疑，唯一的可能，是别人把自己的网点、仓库划拨到陈平名下。③
这个“别人”，就是后来进入公众视野的鑫飞鸿快递。这也是陈平拼图游戏中最重要的一步棋。
关于星晨急便与鑫飞鸿的关系，至今还是本糊涂账。陈平对媒体表示，双方已经完成收购，只是未完成工商登记，所以仍是两个独立运作实体。鑫飞鸿的4000万债务是他个人掏腰包填补的。
但是，两家未完成真正整合的公司究竟是如何捆绑运作的？在管理上究竟如何分工，是按业务类型分工还是按照区域分工？这些问题，关键当事人都不愿回答。名义上，是星晨急便整合鑫飞鸿，但实质上，运营网点等资产又多数来自鑫飞鸿。这种扭曲的结构很难产生高效严格的管理。当这样一家新快递公司开始经营业务时，外界很快发现这家公司管理极其混乱，投诉率极高。一位业内人士在知乎网撰文指出，服务行业没有投诉是不可能的，但是如果打开百度，针对一家公司的帖子70%都是投诉和抱怨，那说明公司的管理有很大问题。“管理和监控的缺失是（陈平）走向衰败的重要原因。”④
更为要命的是，加盟商发现，这家号称服务电子商务配送的企业，拿到的订单多数与电子商务配送无关，多数是普通包裹COD（代收货款，又叫货到付款）业务。
于是，“云快递”模式中最致命最关键的一个问题浮出水面：马云究竟能给陈平多大支持？
如前所述，按照陈平的设想，所谓云快递，应该像一个水龙头一样，可以汇聚到大量的配送订单。但事实上，在马云的“云物流”构想中，陈平也不过是一颗棋子而已，而且是个“小卒”。
业内众所周知，淘宝采用推荐物流的方式，目前尚无一家企业能垄断淘宝配送业务。华东的“四通一达”其主要业务量来自淘宝订单。有业内人士称，四通一达应该已经垄断了淘宝几乎80%的配送需求。其实网络强大如宅急送，现在在淘宝配送的份额也不到5%。对于马云而言，云物流不过是放水养鱼，优胜劣汰。能不能虎口夺食，是陈平自己的事。⑤
所以，陈平所谓背靠马云，专门为电子商务配送量身打造的“云快递”，最终是一个虚无缥缈的童话。试图借他人之手完成一场宏大拼图游戏的陈平，最终无可奈何花落去。
一败涂地
上述星晨急便模式的“盲点”，很难说在快递业摸爬滚打20年的陈平自己不知道。或许他太自信，也或许是个性导致陈平习惯了孤注一掷，不计其余，甚至不惜违背商业规律。
在当年主政宅急送转型时，陈平曾犯下同样的错误。当他意识到B2B项目物流必然走弱时，就开始如急风暴雨般的转型，将原本9:1的业务结构（90%为B2B项目）在短期内强行变为5:5。宅急送因此“大病一场”。至今，宅急送高管也认为，陈平的思路和大方向是对的，现在的宅急送在稳住局面后，战略重心也同样放在了B2C业务，并希望赶上电子商务大潮，分得一杯羹。⑥但是，陈平的急躁和冒进，显然违反了一家公司的正常转型规律。
而这一次，陈平的冒进则直接走到了行业规律的反面。“按照陈平的模式，他的快递公司实际是只派件、不收件，是一种单向的物流。这在当下的快递企业几乎是没有的。”徐勇指出，按照陈平的设想，云快递像是一个“发包”的平台，所谓的“收件”应该由淘宝来做，星晨急便实际只是一个业务转包批发的平台，再分散给中小加盟商。但实际上，由于四通一达等传统快递大佬的存在，这一模式是无米之炊。所以陈平设想的新模式没有业务量，为了维持生存做传统的配送业务，其在管理和服务上又没有优势，倒掉是必然的。
“按理说，加盟制是比直营省钱的模式。但是，给加盟商开一次会，小公司也要四五十万，这些差旅啊费用啊你都要管，沟通成本很高，究竟怎样管理比较好，这些都需要细化。”徐勇举例说。
早年，陈平在办公室里常年挂着一幅“你离联邦快递有多远”的海报。在陈平看来，能够用30年时间异军突起，最终获得与百年老店UPS分庭抗礼的FedEx才是这个时代的英雄，其后来者居上，改写行业历史的传奇故事让陈平心向往之。但陈平忽略了FedEx经历过早年的草莽创业期后，其在管理的精细化程度和先进技术的运用上也下足了功夫，才有了今天的地位。如今的民营快递一哥顺丰异军突起开始全国扩张时，也已经在华南市场卧薪尝胆整整十余年。⑦而这种耐心和等待，正是陈平缺乏的，“心很大，但是太急躁，太想毕其功于一役。”一位熟悉陈平的人评价说。
一位快递公司从业者表示：“陈平设想的模式是好的，但失败了，这说明在整个产业链条件不成熟（诚信体系、支付体系等）、自身条件不成熟的情况下（资金能力和管理能力），开展新模式，会有很大的风险。”不过，用自己的失败做他人的前车之鉴，这并不是心高气傲的陈平的本意，问题是，他还有机会卷土重来吗？
一条据传是陈平所发的短信在微博上如病毒般传播开来，将陈平所创立的星晨急便之危局曝光于天下。这家创立于2009年，声称致力于服务电子商务物流配送并获得阿里巴巴7000万元注资的快递公司已名存实亡。因其资金链断裂，大批加盟商心急如焚。随后隐身多日的陈平对媒体承认，星晨急便已经失败，并承认自己在扩张速度、管理上有诸多问题，最终导致公司资金链断裂。
媒体大多倾向于将这一问题归咎于陈平所采取的加盟模式本身。但少有人注意，加盟模式之所以至今仍是中国快递业的主流营运模式，主要原因之一就是，与直营模式相比，能够通过加盟业务来缓解母体公司的资金压力。将陈平之败一板子打在加盟模式身上，显然有些简单。
如果将眼光放得更远，你会发现，陈平今日之败与他2008年前后主政宅急送“转型”，导致当时的宅急送陷入危机，其过程有诸多相似之处。①
丰满的理想
毋庸置疑，电子商务在中国的井喷式发展，带来了巨大的配送需求。与通常的普通包裹配送不同，电子商务配送带来许多物流业的新问题。例如，如果你在凡客上买了一件衬衫，即使货送到了你的眼前，你仍有权力反悔，以“不喜欢”或“大小不合适”为由退换货。这会带来“开箱验货、代收货款、半收半退”等一系列复杂的物流问题。因此，凡客之类的电商会采用自有员工配送。但是，这是不得已为之。
按照陈平的构想，所谓云快递，就是中小快递商以加盟模式加入星晨急便后，可以在星晨急便的平台上拿到配送任务，完成各自的配送任务后，获得服务费收益。
这个模式有个前提，就是星晨急便得有大量订单。哪里可以找到巨量而稳定的订单呢？傍上淘宝显然是个不错的选择。
这便有了后来马云入股星晨急便的新闻。在陈平后来接受采访时，曾无意中说出，“星晨急便不过是几台电脑几辆车而已。”显然，陈平比任何人都知道，成立不过三年的星晨急便拥有的最大资产，是他本人的知名度和马云的号召力。陈平如何在2010年说服马云投资7000万，至今不得而知。②
因为，陈平的云快递听上去固然美好，但对行业稍有了解的人都会发现，其中的破绽或者运营难点所在。
首先，是资金问题。按照中国快递咨询网首席顾问徐勇的研究，一个加盟模式的快递商要想在国内生存，至少需要3亿左右的初始投资。“如果是做直营模式，没有八九个亿下不来。”显然，加盟模式相对于直营模式，还是对资金渴求比较少的一种做法。但陈平的自有资金加上马云的初始投资，至多不过1.5亿，"小马拉大车"的局面从一开始就注定了。
其次，快递公司最核心的资产就是网络和仓库。“哪去找那么多仓库？”一位物流经理听到陈平的模式后，本能地发问。“所谓的云快递，是否成立，值得商榷。这种模式，本质上是一种重资产模式，对于资金的占用非常大，特别是仓储端。现在市场上，当当是典型的轻资产模式，大量外包，而凡客、京东是混合模式。重资产模式的难度在哪里，就是即使你有钱，在当下中国，寻找好的仓储设施也是个大难点。”他指出，由于一二线城市成熟的仓储设备大多已名花有主，因此仓储的竞争已延伸到上游，变成了拿优质地块的竞争。
但以陈平的资金能力，拿地自建仓库几乎是不可能的。于是星晨急便资料上所称的“拥有运转及分拨中心150多个，网点数量3800多个”，显然令人生疑，唯一的可能，是别人把自己的网点、仓库划拨到陈平名下。③
这个“别人”，就是后来进入公众视野的鑫飞鸿快递。这也是陈平拼图游戏中最重要的一步棋。
关于星晨急便与鑫飞鸿的关系，至今还是本糊涂账。陈平对媒体表示，双方已经完成收购，只是未完成工商登记，所以仍是两个独立运作实体。鑫飞鸿的4000万债务是他个人掏腰包填补的。
但是，两家未完成真正整合的公司究竟是如何捆绑运作的？在管理上究竟如何分工，是按业务类型分工还是按照区域分工？这些问题，关键当事人都不愿回答。名义上，是星晨急便整合鑫飞鸿，但实质上，运营网点等资产又多数来自鑫飞鸿。这种扭曲的结构很难产生高效严格的管理。当这样一家新快递公司开始经营业务时，外界很快发现这家公司管理极其混乱，投诉率极高。一位业内人士在知乎网撰文指出，服务行业没有投诉是不可能的，但是如果打开百度，针对一家公司的帖子70%都是投诉和抱怨，那说明公司的管理有很大问题。“管理和监控的缺失是（陈平）走向衰败的重要原因。”④
更为要命的是，加盟商发现，这家号称服务电子商务配送的企业，拿到的订单多数与电子商务配送无关，多数是普通包裹COD（代收货款，又叫货到付款）业务。
于是，“云快递”模式中最致命最关键的一个问题浮出水面：马云究竟能给陈平多大支持？
如前所述，按照陈平的设想，所谓云快递，应该像一个水龙头一样，可以汇聚到大量的配送订单。但事实上，在马云的“云物流”构想中，陈平也不过是一颗棋子而已，而且是个“小卒”。
业内众所周知，淘宝采用推荐物流的方式，目前尚无一家企业能垄断淘宝配送业务。华东的“四通一达”其主要业务量来自淘宝订单。有业内人士称，四通一达应该已经垄断了淘宝几乎80%的配送需求。其实网络强大如宅急送，现在在淘宝配送的份额也不到5%。对于马云而言，云物流不过是放水养鱼，优胜劣汰。能不能虎口夺食，是陈平自己的事。⑤
所以，陈平所谓背靠马云，专门为电子商务配送量身打造的“云快递”，最终是一个虚无缥缈的童话。试图借他人之手完成一场宏大拼图游戏的陈平，最终无可奈何花落去。
一败涂地
上述星晨急便模式的“盲点”，很难说在快递业摸爬滚打20年的陈平自己不知道。或许他太自信，也或许是个性导致陈平习惯了孤注一掷，不计其余，甚至不惜违背商业规律。
在当年主政宅急送转型时，陈平曾犯下同样的错误。当他意识到B2B项目物流必然走弱时，就开始如急风暴雨般的转型，将原本9:1的业务结构（90%为B2B项目）在短期内强行变为5:5。宅急送因此“大病一场”。至今，宅急送高管也认为，陈平的思路和大方向是对的，现在的宅急送在稳住局面后，战略重心也同样放在了B2C业务，并希望赶上电子商务大潮，分得一杯羹。⑥但是，陈平的急躁和冒进，显然违反了一家公司的正常转型规律。
而这一次，陈平的冒进则直接走到了行业规律的反面。“按照陈平的模式，他的快递公司实际是只派件、不收件，是一种单向的物流。这在当下的快递企业几乎是没有的。”徐勇指出，按照陈平的设想，云快递像是一个“发包”的平台，所谓的“收件”应该由淘宝来做，星晨急便实际只是一个业务转包批发的平台，再分散给中小加盟商。但实际上，由于四通一达等传统快递大佬的存在，这一模式是无米之炊。所以陈平设想的新模式没有业务量，为了维持生存做传统的配送业务，其在管理和服务上又没有优势，倒掉是必然的。
“按理说，加盟制是比直营省钱的模式。但是，给加盟商开一次会，小公司也要四五十万，这些差旅啊费用啊你都要管，沟通成本很高，究竟怎样管理比较好，这些都需要细化。”徐勇举例说。
早年，陈平在办公室里常年挂着一幅“你离联邦快递有多远”的海报。在陈平看来，能够用30年时间异军突起，最终获得与百年老店UPS分庭抗礼的FedEx才是这个时代的英雄，其后来者居上，改写行业历史的传奇故事让陈平心向往之。但陈平忽略了FedEx经历过早年的草莽创业期后，其在管理的精细化程度和先进技术的运用上也下足了功夫，才有了今天的地位。如今的民营快递一哥顺丰异军突起开始全国扩张时，也已经在华南市场卧薪尝胆整整十余年。⑦而这种耐心和等待，正是陈平缺乏的，“心很大，但是太急躁，太想毕其功于一役。”一位熟悉陈平的人评价说。
一位快递公司从业者表示：“陈平设想的模式是好的，但失败了，这说明在整个产业链条件不成熟（诚信体系、支付体系等）、自身条件不成熟的情况下（资金能力和管理能力），开展新模式，会有很大的风险。”不过，用自己的失败做他人的前车之鉴，这并不是心高气傲的陈平的本意，问题是，他还有机会卷土重来吗？