自1853年美国“黑船”叩响国门起，日本用百余年时间从一个落后的国家跻身世界强国之列，成就了近代世界史上大国崛起的一个独特模式。
　　作为一衣带水的邻邦，日本始终是中国最好的镜子。我们邀请我刊主笔、著名作家马国川与特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆进行对话，找寻近当代日本两次崛起、又走向失落的答案，以及日本经验对中国经济社会发展带来启示。

明治维新：企业的崛起决定了国家的崛起

　　马国川：依靠明治维新，日本在很短时间内成为了世界公认的强国。您认为明治时代日本崛起的秘密是什么？
　　邓德隆：日本有很多经验值得中国学习。在制度创新层面，日本的发展历程值得借鉴。从战略定位的专业领域，需要特别关注一个人物——涩泽荣一。
　　马国川：一位非常了不起的企业家。
　　鄧德隆：涩泽荣一赴欧洲游学，将先进的企业制度带回了日本，这是日本能够崛起的绝对性力量之一。这一制度的核心是“经营权和所有权分离”。
　　“经营权和所有权分离”的制度帮助涩泽荣一在明治维新期间创办了500多家企业。而此时，中国还在采用着“官督商办”的制度。在制度创新层面，中国落后了。
　　马国川：1870年，中国正在进行“自强运动”。
　　邓德隆：我们的改革只停留在引进技术的层面，像李鸿章的造船厂、左宗棠在福建的船政厂……从学习先进技术的角度而言，中国已经做得足够好。但我们输在了哪里？输在了没有制度创新。
　　马国川：自古以来，中国就是一个“重技术而轻制度”的国度。但日本却自19世纪起就和世界保持了某种同步。
　　邓德隆：其实在19世纪后期，张謇曾经借鉴了涩泽荣一的经验，在江苏南通推行制度革新，取消了“官督商办”制。但可惜的是，这次改革并没有推广至全国范围。如果能将先进的技术和制度同时引入，中国也许会和日本一样早早地崛起。但第一次制度创新的机会，就这样被我们错失了。
　　马国川：正是因为同时引进了先进的技术和制度，日本的企业才能从一开始就站在了非常高的起点之上。而正是企业的崛起，决定了这个国家的崛起。
　　邓德隆：中国应从“明治维新”中得到的教训是：不能眼里只看到人工智能等先进技术。技术当然要引进，但千万不要只引进技术。比技术更重要的，是先进的经济制度。
　　马国川：您说得非常准确。经济学家吴敬琏曾经写过一篇文章，题目就叫《制度高于技术》。技术好学、而制度难以建立和被真正引进——这一观点在100多年的历史中被反复证明。
　　明治维新时期，日本可以说是一个后发型、追赶型的国家，不断追赶着现代化的进程。但仅就这一段历史而言，日本的现代化故事是成败参半的。因为明治后期，日本出现了自满的心态，觉得自己很了不起。20世纪30年代，日本进入了战争状态。在这一时期，几乎所有日本企业都变成了“战争机器”。

战后起落：两次制度创新后走向失落的二十年

　　马国川：20世纪50年代以后，以东京塔的建成为标志，日本经济迎来了又一次起飞。在这一次战后崛起的过程中，日本企业又扮演了何种角色？
　　邓德隆：我依然会从经济制度的层面去看待日本的这次崛起。在二战之后，日本又和明治维新时期一样，引进了两种成功的企业制度。
　　第一次成功的制度引进，是通过美国的爱德华兹·戴明博士实现的。这一制度被称作科学管理，又名泰勒制。科学管理就是把农民的生产力转化为工人的生产力。二战期间，美国通过泰勒制大幅提升了整个国家的生产力水平。
　　马国川：所以盟军能够打赢二战，就得益于泰勒制。
　　邓德隆：泰勒制能够把复杂的任务解构成为一个个简单的流程。当全民都转型为产业工人时，生产力的转化效果极为惊人。正是因为看明白了这一点，日本才通过戴明博士引进了泰勒制。
　　生产力提升之后，二战时期的美国一年就能培育出上百万的知识型工作者。他们的就业需要大量组织来吸纳，所以新一次的制度革命就发生在组织管理领域，代表者是彼得·德鲁克，他提出，未来的社会必须转型成为“知识型社会”，要使知识工作者能够在组织中发挥生产力。这个转型必须得到解决。
　　马国川：德鲁克很了不起，不仅是一位管理学家，也是一位思想家。
　　邓德隆：是的。为了辅导日本大型企业进行组织管理变革，德鲁克在日本居住了长达25年。20世纪80年代时，日本曾经让美国人感到害怕，觉得日本崛起的速度非常快。
　　马国川：但是到了20世纪90年代，日本又开始变得“失落”了。
　　邓德隆：“失落的二十年”。
　　马国川：如果要从现在算起，得有30年的时间了。从安倍晋三时代开始，日本经济才有了一点起色。
　　邓德隆：但也是后继乏力。20世纪80年代日本经济最辉煌的时候，当时的美国总统里根曾令哈佛大学教授迈克尔·波特研究过一个国家性课题——日本为什么这么有竞争力。
　　这个课题小组很有意思，他们接课题的时候，题目还是“日本为什么这么有竞争力”，但波特研究之后交出来的报告上，题目变成了疑问句。
　　马国川：他的答案是否定的？
　　邓德隆：波特经过研究发现，虽然当时的日本看起来咄咄逼人、富得似乎可以买下整个美国，但其竞争力却不能持久。20世纪60年代末开始，美国进行了一场新的制度变革——“战略管理”制度横空出世，标志着管理学发展进入了第三阶段。美国学界发现，一个企业、一个产业乃至一个国家成功与否的决定性因素，是能不能拥有科学的战略定位。
　　用一句话来解释“战略定位”，就是“和你的竞争对手做不同的事情”。波特发现，日本虽然在提升运营效益方面能够领先全球，但在战略定位方面的表现却非常糟糕——几乎所有日本企业都在做一模一样的事，很少企业能摸清自己在整个产业链中的定位。 　　以战略管理的标准来评判，日本甚至还没有起步。所以波特研究报告的题目变成了“日本还有竞争力吗？”。他的答案很明确——在接下来的二三十年间，日本经济一定会出现问题。

启示中国：“90%企业的资源配置是无效的”

　　马国川：中国也有一个与之类似的报告，说的是“中国还有竞争力”。
　　邓德隆：中国在管理制度的变革潮中赶上了末班车。中国所面临的挑战是要同时加快引入两个先进的管理制度——组织管理制度和战略管理制度。
　　马国川：战略管理主要理念是什么？
　　邓德隆：就是定位。迈克尔·波特教授认为，每一个企业都要思考它在社会上的位置，思考如何实现全球资源利用的最优化。战略定位可以帮助企业将所有资源都配置到自己最擅长的社会任务中，那些不适合从事这项社会任务的资源，就会被倒逼着离开这个行业。但目前，具有定位能力的企业屈指可数。
　　马国川：在中国吗？
　　邓德隆：全世界都一样，中国更是如此。每一个产业内都只有凤毛麟角的企业能够根据定位来配置资源，90%企业的资源配置都是无效的。我认为，如果战略定位的知识能够全面普及，中国GDP增速7%还能再保持30年。不用定位理论来驱动企业战略的结果就是——企业经营得辛辛苦苦，却发现日子一天比一天更难過。
　　马国川：以战略定位武装企业，让它们从原有资源配置模式转到新的跑道上，这可能是一条新的出路。
　　邓德隆：是的。定位理论进入中国将近20年，各行各业引进了这种新型管理制度的企业，都变得活力四射。郎酒、瓜子二手车等都在定位理论的引领下实现了业绩的成倍增长。
　　如果每一个中国企业家都能以“在哪个领域可以做到世界第一”为出发点来配置资源，就会退出那些不适合自己的行业。如果十几亿人都能思考这个问题，整个国家的创新动力将不可小觑，说“GDP增速7%”都小看了中国的潜力。
　　马国川：即使有10%的企业能够拥有准确的战略定位，它们中的大多数也不是有意识地学习了定位的理论。
　　邓德隆：特劳特伙伴公司一个很重要的工作，就是把企业家们从“无意识”变为“有意识”。很多企业家在“无意识”的状态下成功之后，很容易误入歧途、甚至亲手把自己的企业毁掉。
　　马国川：但是企业的战略定位也应该是市场选择的产物，企业的定位是否准确，恐怕最终还是由市场来决定？
　　邓德隆：对，企业定位不是由个人主观愿望而决定。特劳特伙伴公司在协助杨浩涌创办瓜子二手车的时候，二手车市场上已经有了两大巨头。通过对竞争环境进行分析，我们找准了瓜子二手车的战略定位，以及“心智登陆口”。由此，瓜子二手车在不到一年的时间里就实现了弯道超车，如今已在国内二手车交易市场中占据主导地位。
　　马国川：如何用战略定位的框架来分析几大共享单车巨头的兴衰历程？它们之前迅速扩张，但一夜之间跌落神坛。
　　邓德隆：如果行业内的龙头企业没有掌握好定位知识，毁掉的可能是整个行业。十多年前，阿胶行业的龙头老大“东阿阿胶”和行业内其他企业一起打价格战，差点拖死了整个行业，阿胶行业一度只有四家企业存活。
　　从2006年起，在特劳特伙伴公司的帮助下，东阿阿胶实施了“供给侧改革”，以战略定位的方式来配置资源。经过十多年的发展，企业成为中医药的明星上市公司，无论是利润还是资产回报率都非常瞩目，整个阿胶行业又重新走向了繁荣。
　　马国川：邓总的讲述给予了我两点启示。第一点启示是：我对中国社会的未来发展又恢复了信心，信心的来源不在于GDP增速保持7%，而在于中国如果真正实现制度创新，经济有望领跑世界。
　　第二点启示是：中国社会和企业进行转型的迫切性越来越强烈，中国已站在了必须实现社会转型、进行制度创新的历史节点上。