论文部分内容阅读
摘要：应急工程是指按照正常的工作程序进行发包难以按时完成并交付使用的特殊工程，应急工程项目管理中最重要的任务是对不确定性或风险性问题的分析和风险控制。应急工程在项目实施过程中存在很大的风险，建设方往往转嫁风险由施工方承担，施工方实际也不想承担很大的风险，对于项目管理方而言就是要权衡双方在施工过程中各类风险，弱化风险，将风险做到最小。
由于国际形式发展的需求，需要国人能走出国门，在特殊的海外投资环境下，承担一些风险程度比较高的项目，一是增加海外工程的施工经验，二是增强公司对海外项目的竞争力。
对于海外项目，存在工程技术、国际贸易、金融汇兑、风俗文化、民族宗教、政治及国家法律法规等多方面的风险因素，是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。它具有复杂程度高、耗费资金多、利益相关者众多等特点。项目管理方要做好了解当地的风俗习惯、宗教信仰、政治、经济和文化情况，同时也要针对性了解当地建筑市场行情（包含人员、材料和机械等）以及当地华人发展的情况，为施工方进入施工现场提供一手的当地资料和资源。
关键词：应急工程、项目管理、建设方、项目管理方、施工方
中图分类号： TU7 文献标识码： A
一、前言
本文依托老挝东昌酒店装修改造项目（以下简称本项目）这个应急启动的工程案例，从项目管理角度对整个项目的限额设计、材料采购、进度、质量、HSE、合同及费用等各方面的工程管理进行分析和总结，提供一个海外应急工程的项目管理的典型案例，以供参考。
二、项目概况
本项目位于老挝万象湄公河边，是老挝当地地标性建筑。该建筑始建于2004年，2005年投產运营。本酒店涵盖了会议、宴会、餐饮、娱乐、健身、住宿、SPA休闲等设施，是老挝仅有的两家五星级酒店之一。经过8年的运营，由于缺乏维修保养造成管道漏水，室内装修陈旧破烂不堪。
2012年11月亚欧峰会将在老挝举行，届时各国元首和总理均要参加。老挝东昌酒店将承担外长会议、亚欧峰会国宴及部分国家首脑下榻酒店的政治任务，以及社会团体已经预定了各类大型的团体活动。显然目前经营状态下的东昌酒店不能满足政府的接待任务。
为此为了满足政府接待的需求，满足其使用功能，完善机电设备，使得正常运转，将对东昌酒店进行装修机电改造。装修机电改造有两大特点：①任务重：一是政治任务和社会任务重；二是施工任务重，在4个月工期里，要完成原装修机电的拆除，新装修和机电的施工，新装修面积约为17,000㎡，机电改造面积约为20,000㎡。②工期紧：从开始策划到竣工验收仅6个月。在这么短的工期里要完成设计考察、方案设计、施工图设计、投资估算、招投标、装修和机电的拆除、装修和机电及会议音视频和室外景观施工工作。
公司接到业主的项目委托书后，首先组建了一个高效的项目管理团队，由管理团队进行项目管理组织工作。首先对项目进行前期策划和准备。组织各专业设计专家对东昌酒店现状进行设计把脉；组织各行业（装修、空调系统及设备、消防系统及设备、厨房设备、会议系统等）的施工专家进行全面摸排，提供详细的机电诊断报告；组织商务专业人士与业主一起对老挝当地建筑市场、材料价格及供应、人员价格、机械设备租赁以及材料设备国际运输的关税、审批等进行考察和调研，了解当地的法律法规以及相应的优惠政策。再次选用符合实际的管理模式，即EPCM管理模式。以设计为龙头，对方案进行设计并优化，明确合理的工程施工范围，提供一目了然WBS版的改造部位和改造详细内容，为进一步投资估算提供范围和内容依据；建设方作为总承包商，管理方由设计方承担，共同组成一个项目管理联合团队。由设计方提供设计方案，建设方确定设计方案后，项目的施工图设计、采购、施工等任务全部由管理方负责。其次是进行限额设计的投资控制，为业主提供明确的投资控制目标，要把所有的投资费用都用在刀刃上。既完善了酒店功能，提升了酒店品质，也确保了酒店投资的控制。最后是选择优秀的施工单位，工程目标的实现，一是靠管理团队，二是靠敢打硬仗能打硬仗的一流的施工单位。通过工程量清单的编制，对材料主材价格和费率的确认，使得施工单位在合理的利润下完成了施工任务，同时也确保的工程结算在投资控制范围内。
三、设计管理
本项目的首要管理是设计管理。从设计的进度、质量、限额设计、设计现场配合管理等四方面进行。
设计进度管理主要包括了出图计划、各类重大会议和审查会议的组织、现场设计问题的处理速度、设计条件的提供等。
设计质量管理主要包括了对建设方意图的了解、对建设工程所在地的了解、对工程使用规范的运用、对工程质量等级的确定、对设计人员设计质量的控制、对设计校核和审核人员的责任管理和各类设计成果文件的质量等。
限额设计主要是以建设项目的总投资额度为限额，优化设计施工方案，对工程设计的各部分进行限额设计，确保设计在满足使用功能的前提下，控制工程投资在限额以内，以最大节约施工成本。
设计现场配合管理主要是施工方以设计施工图为基准，进行深化设计工作。现场设有设计代表，对施工方深化设计图纸的平面、立面、剖面、节点等图纸进行认真审核，同时提出审核意见，确保每张图纸都能符合国家相关规范，满足施工要求。
四、采购管理
本项目的物资材料采购主要由施工方自行负责，但是受项目管理方管理和监督。施工方根据进度总控计划，编制相应的物资材料采购计划和进场计划，并向建设方和项目管理方报送。项目管理方根据进度总控计划，审核是否满足施工要求。由于施工进度是动态的，使得材料采购和进场也必须是动态，但是，对一些加工周期比较长的材料（比如地毯、木挂板、木门等）提前做计划，并派专人到厂家进行监督，随时提供厂家加工情况，以便判断厂家的加工进度是否施工要求。
五、进度管理
本项目的工期属于关门工期，不给任何一方留有整改的时间，为此，项目管理方编制完整的施工进度总控计划。为了确保施工进度总控计划的可操作性，组织建设方和各施工方一起讨论每个时间节点的可行性，根据讨论意见，进行汇总，对其进行修改，完成最终的施工进度总控计划。项目管理方根据施工进度总控计划，全面负责和协调各施工方的施工进度，要求各施工方根据施工进度总控计划，编制相应的总施工进度计划、月施工计划、周施工计划和日施工计划。每天晚上组织各施工方召开进度协调会，在协调会上一是检查各施工方对当日施工进度计划落实的情况（在晚上召开协调会前，项目管理方已经对现场各施工方的进度进行了实地检查），二是听取施工方对明日日施工进度计划的部署，三是协调各施工方相互遇到的问题和困难。另外，每周五组织主持生产例会，部署下周各施工方的周施工计划。项目管理方为了实现预定的进度目标，进行了科学的计划、组织、指挥、协调和控制等管理工作。
六、质量管理
根据合同明确的质量目标，项目管理方制定了详细的质量管理方案。从材料的根源抓起，向材料的供应商和加工商提出明确的质量要求，要求各施工方组织人员对材料的采购质量和加工质量进行监督。在施工过程中。根据施工质量验收规范，对每道施工工序、隐检、分部分项等进行认真检查，落实质量岗位责任制，对施工质量全过程进行严密监管。另外，每周二还组织召开质量专题例会，检查在施工过程中发现的质量问题，通过例会的形式组织各施工方进行分析产生质量问题的原因，提出达到质量目标的具体要求，坚持执行“计划、执行、检查、处理”（PDCA）的循环工作方法。
七、HSE 管理
本项目根据EPCM合同的安全管理目标，制订了HSE管理计划、HSE管理方案、HSE管理实施细则、HSE管理体系以及应急预案，与各施工方签订安全生产、文明施工管理协议书，将HSE管理及技术进一步落实到施工现场，从加强员工HSE培训，提高员工的安全意识入手，坚持HSE监督及管理的深化和强化，完善HSE的各项规章制度，明确管理岗位及生产一线的安全生产责任制，将施工现场的安全事故消灭在萌芽之中。
在安全管理方面，在安全生产月里项目管理方组织建设方、东昌酒店方和各施工方进行消防安全演练，包括紧急疏散演练、伤员急救演练和灭火器灭火演练，让所有员工树立“安全第一、预防为主”的思想，真正营造了一个“人人讲安全，事事讲安全，时时讲安全，处处防事故”的氛围。在施工现场配置足够数量的灭火设施如手提灭火器、推车式灭火器、细砂、水池及灭火工具等。另外在每周三组织召开安全生产专题例会，组织各施工方进行施工现场和营地安全大检查，对发现的安全隐患，进行现场排除，对未及时整改安全隐患的施工方进行经济处罚等。
在健康管理方面，项目管理方恪守“保护员工安全和健康，坚持预防为主，追求无事故、无伤害、无损失的目标”的承诺，为各施工方提供舒适、卫生、配套齐全的营地，使得各施工方的所有施工人员都有在家的感觉。要求各施工方配备必要的药品，特别是防登革热、感冒和中暑的药品。要求各施工方为所有施工人员提供必备的劳保用品，对现场所有活动的潜在健康危险进行评估并加以控制，对办公室、会议室、食堂、现场、仓库、宿舍、厕所和淋浴间等房间和场所的卫生进行每天打扫，为所有人员提供干净的饮用水等，对营区进行不定期消毒和灭蚊。
在环境保护方面，采取合理措施，对现场周围的环境进行保护，未经允许不得破坏原有地形地貌、植被、绿化带、标志牌（桩）及其它设施。对施工现场产生的废物应进行分类收集存放和处理。对生活垃圾，用垃圾箱收集，指定垃圾清运公司定期进行处理。
八、合同和费用管理
本项目最重要的是合同和费用管理，在设计施工图没有完全确认的条件下，与各施工方的合同总价就不能确定下来，为明确最后总投资额蒙上了阴影。本项目的投资估算是根据设计施工图进行编制WBS投资估算。由于本项目是限额设计，为了用好每一分投资，编制了不少于八版的WBS投资估算，确保每个部位都在投资范围内。
为了抢工期，项目管理方与各施工方都是在相互信任的基础上进行相应的管理和施工工作，现场出现了边设计、边做预算、边谈合同的不利情况，这样使得项目管理方身上的担子不轻。担心合同一旦谈不拢，想必会造成停工，由此会影响工期，后果将不堪设想。为此，首先是限额设计，在设计材料和设备选型上进行严格控制；二是尽可能减少现场的设计变更和签证；三是积极想办法在没有签订合同的情况下为各施工方解决工程进度款的难题（各施工方进度款的额度暂时以投资估算里的费用为标准），给各施工方一个积极的信号，使施工方对项目管理方有足够的信心，相信完工之日就是合同圆满签订之日。
对本项目的费用而言，主要是根据EPCM管理合同的技术和商务要求，进行费用投资控制，采用检查、比较、分析、纠正的方法和措施，将费用控制在项目投资估算以内。
为了节省投资，减少国际运输成本，充分利用老挝政府对建设的免税待遇的优惠条件，办理了免税文件。由项目管理方与老挝当地的国际运输承运商签订运输合同，专门负责整个项目的国际运输，由承运商按照免税政策对每一批入关的材料物质办理入关报关、清关手续。
九、资源管理
本项目的资源管理主要在人力和材料两方的管理。这两方面主要是各施工方管理为主，项目管理方为辅。
人员的调配和管理由各施工方自行调配，但须在周、日进度计划里明确不同工种的数量以及工种的国籍。根据现场实际情况来看，所有的技术工种和管理人员全部是国内人员，仅有小部分的小工是老挝当地人或者越南人。
材料资源管理有三方面，第一方面材料采购：由各施工方根据材料采购计划来组织和负责。第二方面国内运输：这部分也是由各施工方自行组织和负责，但需将材料运送到项目管理方制定的仓库地点，并将材料货物的清单交付负责国际运输的承运商手里，此时，材料的管理工作就由负责国际运输的承运商负责。第三方面国际运输：材料物资从负责国际运输的承运商的仓库出发后，到送到施工现场卸货前，由承运商负责，不能出现材料丢失、半成品损坏的现象。承运商负责货物运输出口口岸报关手续，入口口岸报关手续（使用免税文件）等，并在项目结束后进行免税文件的核销工作。
十、信息管理
本项目的信息管理由项目管理方指定专职信息工程师负责，为了满足工程实际需要，建立了信息管理制度，按照国内北京市建筑工程资料管理规程编制了本项目的资料表格。对本项目工程建设的不同阶段的信息进行了收集、整理、加工和存储，保证了本项目工程信息管理的规范化和标准化。同时根据要求编制项目周报和项目月报，以及HSE月报。严格审查各施工方提交的施工过程资料，按照国内资料归档的要求，做好竣工资料归档、整理和移交工作。
十一、竣工验收管理
由项目管理方组织编写竣工验收方案，包含验收范围、验收依据、验收程序、参验单位、验收的组织和成员、验收时间、验收路线、整改工作、整改时间及其实体移交等。竣工验收过程中根据不同的划分区域，要求各施工方填写移交单，在移交单中要求写明移交的区域、移交的内容，一个区域一张移交单。在竣工验收工程中，项目管理方对发现的现场问题进行认真记录，向各施工方发出整改通知单，要求各施工方根据整改通知单进行限期整改，整改完毕后向项目管理方提出检查申请，项目管理方根据整改通知单逐项进行检查，检查无误后向酒店管理方和建设方提出验收申请，各方在检查确认合格后签字认可。
十二、结论
应急工程本身就违背了工程建设的基本程序，使得在施工过程中的不可预见性和随意性变风险的很大，同时也为工程质量和安全留下隐患。另外海外工程处在一个复杂多变的国际环境里，所涉及的内容会很多，包括項目综合管理、风险管理、沟通管理、采购管理等多个范畴。要想在海外真正做好一个项目管理，还需要对海外市场进行深入的了解，做好项目的前期策划，提高对风险管理的认识，建立详细的数据资料，因地制宜地优化设计方案，按照正常的施工项目管理程序进行工程管理，减少应急工程的发生，建设安全的优秀施工作品。
参考文献：
[1].邓铁军、杨亚频，工程项目管理，北京大学出版社，ISBN978-7-301-20900-4/TU·0245
[2].本书编委会，最新建设项目工程总承包管理规范实施手册，当代中国音像出版社，2005 年7月，ISBN 7-900108-99-8
[3].中国建筑业协会项目管理专业委员会，建设工程项目管理规范(GB/T 50326-2006)，中国建筑工业出版社，2006年6月
由于国际形式发展的需求，需要国人能走出国门，在特殊的海外投资环境下，承担一些风险程度比较高的项目，一是增加海外工程的施工经验，二是增强公司对海外项目的竞争力。
对于海外项目，存在工程技术、国际贸易、金融汇兑、风俗文化、民族宗教、政治及国家法律法规等多方面的风险因素，是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。它具有复杂程度高、耗费资金多、利益相关者众多等特点。项目管理方要做好了解当地的风俗习惯、宗教信仰、政治、经济和文化情况，同时也要针对性了解当地建筑市场行情（包含人员、材料和机械等）以及当地华人发展的情况，为施工方进入施工现场提供一手的当地资料和资源。
关键词：应急工程、项目管理、建设方、项目管理方、施工方
中图分类号： TU7 文献标识码： A
一、前言
本文依托老挝东昌酒店装修改造项目（以下简称本项目）这个应急启动的工程案例，从项目管理角度对整个项目的限额设计、材料采购、进度、质量、HSE、合同及费用等各方面的工程管理进行分析和总结，提供一个海外应急工程的项目管理的典型案例，以供参考。
二、项目概况
本项目位于老挝万象湄公河边，是老挝当地地标性建筑。该建筑始建于2004年，2005年投產运营。本酒店涵盖了会议、宴会、餐饮、娱乐、健身、住宿、SPA休闲等设施，是老挝仅有的两家五星级酒店之一。经过8年的运营，由于缺乏维修保养造成管道漏水，室内装修陈旧破烂不堪。
2012年11月亚欧峰会将在老挝举行，届时各国元首和总理均要参加。老挝东昌酒店将承担外长会议、亚欧峰会国宴及部分国家首脑下榻酒店的政治任务，以及社会团体已经预定了各类大型的团体活动。显然目前经营状态下的东昌酒店不能满足政府的接待任务。
为此为了满足政府接待的需求，满足其使用功能，完善机电设备，使得正常运转，将对东昌酒店进行装修机电改造。装修机电改造有两大特点：①任务重：一是政治任务和社会任务重；二是施工任务重，在4个月工期里，要完成原装修机电的拆除，新装修和机电的施工，新装修面积约为17,000㎡，机电改造面积约为20,000㎡。②工期紧：从开始策划到竣工验收仅6个月。在这么短的工期里要完成设计考察、方案设计、施工图设计、投资估算、招投标、装修和机电的拆除、装修和机电及会议音视频和室外景观施工工作。
公司接到业主的项目委托书后，首先组建了一个高效的项目管理团队，由管理团队进行项目管理组织工作。首先对项目进行前期策划和准备。组织各专业设计专家对东昌酒店现状进行设计把脉；组织各行业（装修、空调系统及设备、消防系统及设备、厨房设备、会议系统等）的施工专家进行全面摸排，提供详细的机电诊断报告；组织商务专业人士与业主一起对老挝当地建筑市场、材料价格及供应、人员价格、机械设备租赁以及材料设备国际运输的关税、审批等进行考察和调研，了解当地的法律法规以及相应的优惠政策。再次选用符合实际的管理模式，即EPCM管理模式。以设计为龙头，对方案进行设计并优化，明确合理的工程施工范围，提供一目了然WBS版的改造部位和改造详细内容，为进一步投资估算提供范围和内容依据；建设方作为总承包商，管理方由设计方承担，共同组成一个项目管理联合团队。由设计方提供设计方案，建设方确定设计方案后，项目的施工图设计、采购、施工等任务全部由管理方负责。其次是进行限额设计的投资控制，为业主提供明确的投资控制目标，要把所有的投资费用都用在刀刃上。既完善了酒店功能，提升了酒店品质，也确保了酒店投资的控制。最后是选择优秀的施工单位，工程目标的实现，一是靠管理团队，二是靠敢打硬仗能打硬仗的一流的施工单位。通过工程量清单的编制，对材料主材价格和费率的确认，使得施工单位在合理的利润下完成了施工任务，同时也确保的工程结算在投资控制范围内。
三、设计管理
本项目的首要管理是设计管理。从设计的进度、质量、限额设计、设计现场配合管理等四方面进行。
设计进度管理主要包括了出图计划、各类重大会议和审查会议的组织、现场设计问题的处理速度、设计条件的提供等。
设计质量管理主要包括了对建设方意图的了解、对建设工程所在地的了解、对工程使用规范的运用、对工程质量等级的确定、对设计人员设计质量的控制、对设计校核和审核人员的责任管理和各类设计成果文件的质量等。
限额设计主要是以建设项目的总投资额度为限额，优化设计施工方案，对工程设计的各部分进行限额设计，确保设计在满足使用功能的前提下，控制工程投资在限额以内，以最大节约施工成本。
设计现场配合管理主要是施工方以设计施工图为基准，进行深化设计工作。现场设有设计代表，对施工方深化设计图纸的平面、立面、剖面、节点等图纸进行认真审核，同时提出审核意见，确保每张图纸都能符合国家相关规范，满足施工要求。
四、采购管理
本项目的物资材料采购主要由施工方自行负责，但是受项目管理方管理和监督。施工方根据进度总控计划，编制相应的物资材料采购计划和进场计划，并向建设方和项目管理方报送。项目管理方根据进度总控计划，审核是否满足施工要求。由于施工进度是动态的，使得材料采购和进场也必须是动态，但是，对一些加工周期比较长的材料（比如地毯、木挂板、木门等）提前做计划，并派专人到厂家进行监督，随时提供厂家加工情况，以便判断厂家的加工进度是否施工要求。
五、进度管理
本项目的工期属于关门工期，不给任何一方留有整改的时间，为此，项目管理方编制完整的施工进度总控计划。为了确保施工进度总控计划的可操作性，组织建设方和各施工方一起讨论每个时间节点的可行性，根据讨论意见，进行汇总，对其进行修改，完成最终的施工进度总控计划。项目管理方根据施工进度总控计划，全面负责和协调各施工方的施工进度，要求各施工方根据施工进度总控计划，编制相应的总施工进度计划、月施工计划、周施工计划和日施工计划。每天晚上组织各施工方召开进度协调会，在协调会上一是检查各施工方对当日施工进度计划落实的情况（在晚上召开协调会前，项目管理方已经对现场各施工方的进度进行了实地检查），二是听取施工方对明日日施工进度计划的部署，三是协调各施工方相互遇到的问题和困难。另外，每周五组织主持生产例会，部署下周各施工方的周施工计划。项目管理方为了实现预定的进度目标，进行了科学的计划、组织、指挥、协调和控制等管理工作。
六、质量管理
根据合同明确的质量目标，项目管理方制定了详细的质量管理方案。从材料的根源抓起，向材料的供应商和加工商提出明确的质量要求，要求各施工方组织人员对材料的采购质量和加工质量进行监督。在施工过程中。根据施工质量验收规范，对每道施工工序、隐检、分部分项等进行认真检查，落实质量岗位责任制，对施工质量全过程进行严密监管。另外，每周二还组织召开质量专题例会，检查在施工过程中发现的质量问题，通过例会的形式组织各施工方进行分析产生质量问题的原因，提出达到质量目标的具体要求，坚持执行“计划、执行、检查、处理”（PDCA）的循环工作方法。
七、HSE 管理
本项目根据EPCM合同的安全管理目标，制订了HSE管理计划、HSE管理方案、HSE管理实施细则、HSE管理体系以及应急预案，与各施工方签订安全生产、文明施工管理协议书，将HSE管理及技术进一步落实到施工现场，从加强员工HSE培训，提高员工的安全意识入手，坚持HSE监督及管理的深化和强化，完善HSE的各项规章制度，明确管理岗位及生产一线的安全生产责任制，将施工现场的安全事故消灭在萌芽之中。
在安全管理方面，在安全生产月里项目管理方组织建设方、东昌酒店方和各施工方进行消防安全演练，包括紧急疏散演练、伤员急救演练和灭火器灭火演练，让所有员工树立“安全第一、预防为主”的思想，真正营造了一个“人人讲安全，事事讲安全，时时讲安全，处处防事故”的氛围。在施工现场配置足够数量的灭火设施如手提灭火器、推车式灭火器、细砂、水池及灭火工具等。另外在每周三组织召开安全生产专题例会，组织各施工方进行施工现场和营地安全大检查，对发现的安全隐患，进行现场排除，对未及时整改安全隐患的施工方进行经济处罚等。
在健康管理方面，项目管理方恪守“保护员工安全和健康，坚持预防为主，追求无事故、无伤害、无损失的目标”的承诺，为各施工方提供舒适、卫生、配套齐全的营地，使得各施工方的所有施工人员都有在家的感觉。要求各施工方配备必要的药品，特别是防登革热、感冒和中暑的药品。要求各施工方为所有施工人员提供必备的劳保用品，对现场所有活动的潜在健康危险进行评估并加以控制，对办公室、会议室、食堂、现场、仓库、宿舍、厕所和淋浴间等房间和场所的卫生进行每天打扫，为所有人员提供干净的饮用水等，对营区进行不定期消毒和灭蚊。
在环境保护方面，采取合理措施，对现场周围的环境进行保护，未经允许不得破坏原有地形地貌、植被、绿化带、标志牌（桩）及其它设施。对施工现场产生的废物应进行分类收集存放和处理。对生活垃圾，用垃圾箱收集，指定垃圾清运公司定期进行处理。
八、合同和费用管理
本项目最重要的是合同和费用管理，在设计施工图没有完全确认的条件下，与各施工方的合同总价就不能确定下来，为明确最后总投资额蒙上了阴影。本项目的投资估算是根据设计施工图进行编制WBS投资估算。由于本项目是限额设计，为了用好每一分投资，编制了不少于八版的WBS投资估算，确保每个部位都在投资范围内。
为了抢工期，项目管理方与各施工方都是在相互信任的基础上进行相应的管理和施工工作，现场出现了边设计、边做预算、边谈合同的不利情况，这样使得项目管理方身上的担子不轻。担心合同一旦谈不拢，想必会造成停工，由此会影响工期，后果将不堪设想。为此，首先是限额设计，在设计材料和设备选型上进行严格控制；二是尽可能减少现场的设计变更和签证；三是积极想办法在没有签订合同的情况下为各施工方解决工程进度款的难题（各施工方进度款的额度暂时以投资估算里的费用为标准），给各施工方一个积极的信号，使施工方对项目管理方有足够的信心，相信完工之日就是合同圆满签订之日。
对本项目的费用而言，主要是根据EPCM管理合同的技术和商务要求，进行费用投资控制，采用检查、比较、分析、纠正的方法和措施，将费用控制在项目投资估算以内。
为了节省投资，减少国际运输成本，充分利用老挝政府对建设的免税待遇的优惠条件，办理了免税文件。由项目管理方与老挝当地的国际运输承运商签订运输合同，专门负责整个项目的国际运输，由承运商按照免税政策对每一批入关的材料物质办理入关报关、清关手续。
九、资源管理
本项目的资源管理主要在人力和材料两方的管理。这两方面主要是各施工方管理为主，项目管理方为辅。
人员的调配和管理由各施工方自行调配，但须在周、日进度计划里明确不同工种的数量以及工种的国籍。根据现场实际情况来看，所有的技术工种和管理人员全部是国内人员，仅有小部分的小工是老挝当地人或者越南人。
材料资源管理有三方面，第一方面材料采购：由各施工方根据材料采购计划来组织和负责。第二方面国内运输：这部分也是由各施工方自行组织和负责，但需将材料运送到项目管理方制定的仓库地点，并将材料货物的清单交付负责国际运输的承运商手里，此时，材料的管理工作就由负责国际运输的承运商负责。第三方面国际运输：材料物资从负责国际运输的承运商的仓库出发后，到送到施工现场卸货前，由承运商负责，不能出现材料丢失、半成品损坏的现象。承运商负责货物运输出口口岸报关手续，入口口岸报关手续（使用免税文件）等，并在项目结束后进行免税文件的核销工作。
十、信息管理
本项目的信息管理由项目管理方指定专职信息工程师负责，为了满足工程实际需要，建立了信息管理制度，按照国内北京市建筑工程资料管理规程编制了本项目的资料表格。对本项目工程建设的不同阶段的信息进行了收集、整理、加工和存储，保证了本项目工程信息管理的规范化和标准化。同时根据要求编制项目周报和项目月报，以及HSE月报。严格审查各施工方提交的施工过程资料，按照国内资料归档的要求，做好竣工资料归档、整理和移交工作。
十一、竣工验收管理
由项目管理方组织编写竣工验收方案，包含验收范围、验收依据、验收程序、参验单位、验收的组织和成员、验收时间、验收路线、整改工作、整改时间及其实体移交等。竣工验收过程中根据不同的划分区域，要求各施工方填写移交单，在移交单中要求写明移交的区域、移交的内容，一个区域一张移交单。在竣工验收工程中，项目管理方对发现的现场问题进行认真记录，向各施工方发出整改通知单，要求各施工方根据整改通知单进行限期整改，整改完毕后向项目管理方提出检查申请，项目管理方根据整改通知单逐项进行检查，检查无误后向酒店管理方和建设方提出验收申请，各方在检查确认合格后签字认可。
十二、结论
应急工程本身就违背了工程建设的基本程序，使得在施工过程中的不可预见性和随意性变风险的很大，同时也为工程质量和安全留下隐患。另外海外工程处在一个复杂多变的国际环境里，所涉及的内容会很多，包括項目综合管理、风险管理、沟通管理、采购管理等多个范畴。要想在海外真正做好一个项目管理，还需要对海外市场进行深入的了解，做好项目的前期策划，提高对风险管理的认识，建立详细的数据资料，因地制宜地优化设计方案，按照正常的施工项目管理程序进行工程管理，减少应急工程的发生，建设安全的优秀施工作品。
参考文献：
[1].邓铁军、杨亚频，工程项目管理，北京大学出版社，ISBN978-7-301-20900-4/TU·0245
[2].本书编委会，最新建设项目工程总承包管理规范实施手册，当代中国音像出版社，2005 年7月，ISBN 7-900108-99-8
[3].中国建筑业协会项目管理专业委员会，建设工程项目管理规范(GB/T 50326-2006)，中国建筑工业出版社，2006年6月