论文部分内容阅读
摘 要：成本管理在整个建筑施工活动中占有着重要的地位，施工企业的成本管理与控制策略在施工运行过程中的作用也日益重要。本文通过对实际工作中标前预测评估、标前联动机制；合同评审管理；劳务分包合同限价管理；研究固定资产设备投入比选，采用前沿科技设备提高项目成本管理效率等方面进行了简要说明，希望能够为工程施工成本管理提供帮助。面对工程行业激烈的市场竞争，工程企业必须对现有成本管理体制和控制方法进行改革。以期实现最有效、优化的管理和控制。现对成本管理中存在的问题和相关的控制策略进行探讨，提出见解。
关键词：细节控制；合同管理；固定资产
1引言
随着我国经济体制改革的不断深化，企业将走向市场化，施工企业自主空间增大，同时承担的风险也会增大。对于建筑施工企业来说，施工企业的生存和发展，主要是在竞争中不断取得新的工程建设任务，建设工程，从而带来经济效益和社会效益双重效益。节约成本投入，创造令人满意的经济效益，使其最大化，是建设项目的关键。成本管理作为建设项目管理的核心内容，起着十分重要的作用。事实上，质量管理、资源管理、进度管理、安全管理等都有着非常重要的关系。成本的限制、驱动或阻碍了各种专业的管理活动，并与管理的结果有直接的因果关系。本文讨论了成本管理的细节和管理措施。
2施工项目成本管理中的问题
2.1成本管理的系统性观念
企业的成本是在项目形成的过程中各种资源的耗费。具体来说包括人力资源、财力资源、物力资源。成本管理实质上是寻求各种资源在数量上和质量上的最佳组合。由于涉及企业的各个层次、领域以及生产过程的各个环节，因此成本管理是一次综合性很强的系统工程。
2.2合同风险意识不足
现代建筑企业的成本控制主要采用目标成本法、标准成本法和成本预算管理方法。由于在控制过程中存在许多不确定因素，成本动因分析和成本费用出现的规律不够准确，风险成本不包括在项目成本管理的范畴内。工程合同、分包、劳务合同、采购合同不严格按合同规定，不及时签字，不严格审批，不到位，影响正常的施工生产，造成客观上的成本费用增加。
2.3项目成本管理控制观念落后
（1）企业只重视施工过程中的成本管理，对施工项目各个阶段的成本缺少系统管理和控制，忽视设计阶段和标前过程的成本管理，只注意项目开工后的成本管理。
（2）当前部分施工企业项目成本管理的目的是降低劳务成本，强调的是劳务费用，但是材料费用和机械费用控制力度不到位，成本管理存在薄弱环节。
（3）施工企业项目成本管理仅限于本项目，将项目成本管理的任务直接交给工经核算人员，忽视了项目成本管理的主体是项目各部门和现场生产人员，没有将成本产生的各个部分纳入成本管理范畴。
（4）计划成本的控制力度缺乏，实时跟踪性不到位。项目部门应该在任何时候将完成的工作的实际成本与计划的成本进行比较。从成本计划控制的角度出发，需要确定实际成本运行是否与成本计划一致，及时发现成本偏差，并采取纠正措施。
3 项目成本管理与细节控制的对策
3.1项目成本管理的主要内容
（1）成本预测实质是施工以前对成本进行估算。利用标前评估确定测算标准，对各类型工程确定劳务限价，材料费损耗率，临时工程费用标准、项目管理费率等，制定系统的测算方式，对项目进行基础成本测算。
测算的依据主要是招标文件及补遗文件、工程量清单、施工图纸、投标施工组织设计、公司劳务分包价格体系及市场调查价。
1、劳务分包费预测：采用企业劳务分包价格信息
2、材料费预测：对于劳务分包单价中不含的主要材料费用，采用当地市场调查价；周转材料根据施工组织计划安排，计算摊销或租赁费用
3、机械费预测：对于劳务分包单价中不含的施工机械费用，根据施工组织计划安排，计算台班数量，按自有设备折旧或市场租赁价格计列机械费用。
4、措施费预测：已包含在劳务分包单价中的措施费不再重复计列，如冬、雨、夜施工增加费、工具、用具及仪器、仪表使用费等；劳务分包单价中不含的措施费，如检验试验费、小临等，根据类似工程进行估列。
工程中标后，前期测算出的施工成本价，可作为今后的工程成本考核中确定目标成本的重要依据，并以此为依据去组织施工和项目管理工作。
（2）成本计划是以项目核算单元编制的书面方案，内容包括工料机费用、项目管理费用、大小临措施和规划，包括开工到竣工必需的施工成本，是成本管理责任制、成本控制和核算的基础。
（3）成本控制是计算实际成本和计划成本之间的差异。项目部依据核算单元签订劳务合同，在合同管理过程中，要求项目对工程数量、分包单价、结算数量和单价与合同对应，严禁超合同结算，超结算付款。
（4）成本核算中包括收集规定开支范围的施工费用，计算实际发生的人工費，材料费和机械费，项目管理费等。使用月度合同管理台账，包括劳务合同，采购合同，租赁合同及其他运输合同等计算合同总成本、单位成本，是成本预测、计划、控制和考核的依据。
3.2项目成本管理的相关策略
3.2.1提升项目全过程成本管理意识
施工企业的成本管理应实行全员全过程的管理，强化全员成本意识。将成本控制措施融入到项目投标、施工至竣工验收的各个环节，使项目成本始终处于有效控制下。开展标前联动工作，编写工程项目标前联动工作方案策划书，建立工程项目标前联动管理信息汇总表，对联动项目的经营模式，业主单位、设计单位、工程概况、投资概预算、跟踪人员与联动小组成员信息及相关单位及人员信息进行统计整理，形成沟通联系网络，促进项目前期信息交流畅通，严格控制成本管理的源头。
3.2.2制定并完善企业定额与限价标准 企业应当按照科学合理、平均先进的原则制定企业定额，规定单位产品使用的劳动、材料、机械类的数量，应当在科学建设组织和安全生产条件下确定。根据项目现场实际情况，及时发布建筑材料市场的指导价格，从数量和价格两个方面控制项目成本。定期进行经济活动分析，关注成本差异及其原因，确定进一步降低成本的潜力。特别是要不断提高企业的限价限额，因为这是企业加强成本管理和控制成本的基础，也是企业项目部成本控制和考核的标准和依据。按照系统、管理机制和施工技术水平，企业应该制定企业定额水平符合企业管理和施工技术，并不断修改和完善它在执行的过程中，以保证配额的先进水平。
3.2.3提高施工项目合同管理水平
以合同管理为核心的成本管理体系，加强了准合同要求的临界点和合同条款的签订。在签订合同之前，公司的特别合同评审小组将认真研究合同文本，对合同进行分析和评估，签订严格、完整、明确的合同，做好质量成本预测和控制工作。项目施工前，项目经理的内容和项目合同的范围。详细阐述了各方面的责任、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同的风险和合同履行过程中的注意事项，具体落实在各职能部门，加强合同管理，提高成本控制的质量，使成本预测控制发挥有效作用，并在绩效过程中发挥作用。我们应该正确行使合同赋予的权利，在合同履行过程中关注完成情况的分析、评审与考核；规范合同文本管理，树立法律安全效益的观念，加强合同管理工作。
劳务分包合同管理流程包括前期策划、劳务合同管理、结算管理及合同封账管理。
（1）前期策划：确定分包管理机构和责任人；确定专业分包、劳务分包等分包模式；按照节约资源、形成竞争、便于管理的原则合理划分分包区段；确定分包方选用方法；从《合格劳务企业名录》中选择合格的劳务队伍。
（2）劳务合同管理：采用合同标准范本进行合同编制；严格履行项目部、公司两级评审制度；进行合同交底对合同进行过程控制和后期管理。
（3）结算及封账管理：项目部按量价控制原则，严格按现场实际进度完成集体收方，并编制收方计量单；结算时必须做到“三统一”、“四不结算”、“五不付款”；分包结算必须实行安质部、物机部、工程部、财务部、综合办公室联合会签制度，安质部完成安全质量奖罚明细表及附件，物机部完成物资、机械扣款明细表及附件，其它部门完成相应的扣款明细表，成本部按收方记录及合同单价完成结算单，项目部必须由经理、书记完成双签工作，2日内完成公司审批。
“三统一”是指：统一合同文本、统一合同单价、统一合同台账。
“四不结算”是指：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。
“五不付款”是指：白条不付款、手续不完善不付款、依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务签字不付款。
（4）合同封帐是对已完成合同签订工作量的项目，项目部要及时与分包方办理末次结算，按程序报公司审批后，签订《合同封帐协议》；梳理每份合同，优化合同条款，规范合同约定的质量保证金、安全风险金、履约保证金、劳务作业质量保证金、农民工工资风险保证金等项目，统一我方扣付款比例，做到合同约定与项目财务付款情况相符。
公司和项目部要充分应用《中国中铁工程项目成本管理信息系统》开展日常工作，加强对量价和费用的前后台管控，充分利用对资金支付的卡控功能。加强合同闭环管理，合同履行期满后，应全面清理和消除履约过程中出现的争议和潜在风险隐患，进行合同封闭，有效维护企业利益。
3.2.4固定资产的经济比选措施控制
建议提升公司固定资产配备规模，机械化施工程度。加强生产机械的设备保有率，研究固定资产设备投入的经济比选，加强成本的细节管控。
例如：用于地铁车辆段工程使用的钢筋数控加工设备，工程的工期为2年。对购置设备与租赁设备费用进行对比。编制数控弯箍机及数控弯曲中心可行性分析报告。预购置WG12D-4数控弯箍机1台，单价17万元；G2L32E-2数控弯曲中心1台，单价18万元，合计35万元。
（一）、自购数控弯箍机及数控弯曲中心设备使用成本
1.折旧费
数控弯箍机及数控弯曲中心折旧年限预计为10年，残值率为5%，数控弯箍机月折旧费为1×17万元×（1-5%）÷10年÷12=0.13万元；数控弯曲中心1×18万元×（1-5%）÷10年÷12=0.14万元；合计0.27万元。
2.大修费、经常修理费
大修费、经常修理费，按照工程施工机械台班定额确定，数控弯箍机每月约为1×17万元×0.05÷12=0.07万元；数控弯曲中心月约为1×18万元×0.05÷12=0.08万元；合计为0.15万元。
3.人工费
每台设备配备1名操作员，共2名，每年人工费为2人×4000元×12月=9.6万元。每月人工费合计为0.8万元。
4.资金占用费
按照一年期贷款利率7%计算。
1臺数控弯箍机资金占用费用每月约为1×17万元×7%÷12=0.1万元；1台数控弯曲中心每月约为1×18万元×7%÷12=0.11万元.合计为0.21万元。
自购设备使用成本构成：折旧费+修理费+人工费+资金占用费
1台数控弯箍机及1台数控弯曲中心每月使用成本：0.27+0.15+0.8+0.21=1.43万元。
（二）、自有设备与租赁设备费用对比
外租按包月计算，外租1台数控弯箍机租赁价格为1万元；1台数控弯曲中心租赁价格为1万元，合计为2万元。自购设备使用成本为1.43万元，每月比外租设备节约0.57万元。
（三）、成本回收情况
通过上述计算，自购1台数控弯箍机及1台数控弯曲中心每月可节约为0.57万元，工期2年完成节约成本13.68万元。根据以上分析，自购1台数控弯箍机及1台数控弯曲中心较租赁经济，应当自购。根据施工要求，地铁工程及其他施工需要数控钢筋加工设备的工程均可以继续使用。既提高设备使用利用率，又达到资源共享。
采用前沿科技设备提高项目管理效率，为了适应当前形势，地铁工程及配套工程施工日渐增多，企业需要适当引进一些国内外较为先进的机械设备，以充实公司的固定资产保有量，提高企业的技术装备水平。以机械设备取代人工操作，减少劳务费用的同时，建立企业自己的机械使用共享网络。根据企业发展的需要，科学地制订机械设备的发展规划和购置计划，正确预测所引进机械设备的市场使用前景，所购设备满足工程项目的施工要求。
4结束语
建设项目的成本管理贯穿整个项目建设过程，这是一个动态的管理过程。每一阶段的控制管理都有自己的特点。只有充分、系统地了解其特点，制定相应的控制措施，才能有效地控制项目成本。每个项目都有自己的特点。整个过程成本管理并在每个阶段的控制和管理，注重细节的控制，建立了一套项目成本管理方法，并有很强的针对性和可操作性，和负责的人，并将项目的成本管理和细节控制变为现实，并试图实现经济效益和社会效益。协调发展。
参考文献
[1]《施工项目成本管理的影响因素及对策》施工技术 2010.6
[2]《工程项目合同管理的重要环节》施工企业管理2009.3
（作者单位：中铁六局集团石家庄铁路建设有限公司）
关键词：细节控制；合同管理；固定资产
1引言
随着我国经济体制改革的不断深化，企业将走向市场化，施工企业自主空间增大，同时承担的风险也会增大。对于建筑施工企业来说，施工企业的生存和发展，主要是在竞争中不断取得新的工程建设任务，建设工程，从而带来经济效益和社会效益双重效益。节约成本投入，创造令人满意的经济效益，使其最大化，是建设项目的关键。成本管理作为建设项目管理的核心内容，起着十分重要的作用。事实上，质量管理、资源管理、进度管理、安全管理等都有着非常重要的关系。成本的限制、驱动或阻碍了各种专业的管理活动，并与管理的结果有直接的因果关系。本文讨论了成本管理的细节和管理措施。
2施工项目成本管理中的问题
2.1成本管理的系统性观念
企业的成本是在项目形成的过程中各种资源的耗费。具体来说包括人力资源、财力资源、物力资源。成本管理实质上是寻求各种资源在数量上和质量上的最佳组合。由于涉及企业的各个层次、领域以及生产过程的各个环节，因此成本管理是一次综合性很强的系统工程。
2.2合同风险意识不足
现代建筑企业的成本控制主要采用目标成本法、标准成本法和成本预算管理方法。由于在控制过程中存在许多不确定因素，成本动因分析和成本费用出现的规律不够准确，风险成本不包括在项目成本管理的范畴内。工程合同、分包、劳务合同、采购合同不严格按合同规定，不及时签字，不严格审批，不到位，影响正常的施工生产，造成客观上的成本费用增加。
2.3项目成本管理控制观念落后
（1）企业只重视施工过程中的成本管理，对施工项目各个阶段的成本缺少系统管理和控制，忽视设计阶段和标前过程的成本管理，只注意项目开工后的成本管理。
（2）当前部分施工企业项目成本管理的目的是降低劳务成本，强调的是劳务费用，但是材料费用和机械费用控制力度不到位，成本管理存在薄弱环节。
（3）施工企业项目成本管理仅限于本项目，将项目成本管理的任务直接交给工经核算人员，忽视了项目成本管理的主体是项目各部门和现场生产人员，没有将成本产生的各个部分纳入成本管理范畴。
（4）计划成本的控制力度缺乏，实时跟踪性不到位。项目部门应该在任何时候将完成的工作的实际成本与计划的成本进行比较。从成本计划控制的角度出发，需要确定实际成本运行是否与成本计划一致，及时发现成本偏差，并采取纠正措施。
3 项目成本管理与细节控制的对策
3.1项目成本管理的主要内容
（1）成本预测实质是施工以前对成本进行估算。利用标前评估确定测算标准，对各类型工程确定劳务限价，材料费损耗率，临时工程费用标准、项目管理费率等，制定系统的测算方式，对项目进行基础成本测算。
测算的依据主要是招标文件及补遗文件、工程量清单、施工图纸、投标施工组织设计、公司劳务分包价格体系及市场调查价。
1、劳务分包费预测：采用企业劳务分包价格信息
2、材料费预测：对于劳务分包单价中不含的主要材料费用，采用当地市场调查价；周转材料根据施工组织计划安排，计算摊销或租赁费用
3、机械费预测：对于劳务分包单价中不含的施工机械费用，根据施工组织计划安排，计算台班数量，按自有设备折旧或市场租赁价格计列机械费用。
4、措施费预测：已包含在劳务分包单价中的措施费不再重复计列，如冬、雨、夜施工增加费、工具、用具及仪器、仪表使用费等；劳务分包单价中不含的措施费，如检验试验费、小临等，根据类似工程进行估列。
工程中标后，前期测算出的施工成本价，可作为今后的工程成本考核中确定目标成本的重要依据，并以此为依据去组织施工和项目管理工作。
（2）成本计划是以项目核算单元编制的书面方案，内容包括工料机费用、项目管理费用、大小临措施和规划，包括开工到竣工必需的施工成本，是成本管理责任制、成本控制和核算的基础。
（3）成本控制是计算实际成本和计划成本之间的差异。项目部依据核算单元签订劳务合同，在合同管理过程中，要求项目对工程数量、分包单价、结算数量和单价与合同对应，严禁超合同结算，超结算付款。
（4）成本核算中包括收集规定开支范围的施工费用，计算实际发生的人工費，材料费和机械费，项目管理费等。使用月度合同管理台账，包括劳务合同，采购合同，租赁合同及其他运输合同等计算合同总成本、单位成本，是成本预测、计划、控制和考核的依据。
3.2项目成本管理的相关策略
3.2.1提升项目全过程成本管理意识
施工企业的成本管理应实行全员全过程的管理，强化全员成本意识。将成本控制措施融入到项目投标、施工至竣工验收的各个环节，使项目成本始终处于有效控制下。开展标前联动工作，编写工程项目标前联动工作方案策划书，建立工程项目标前联动管理信息汇总表，对联动项目的经营模式，业主单位、设计单位、工程概况、投资概预算、跟踪人员与联动小组成员信息及相关单位及人员信息进行统计整理，形成沟通联系网络，促进项目前期信息交流畅通，严格控制成本管理的源头。
3.2.2制定并完善企业定额与限价标准 企业应当按照科学合理、平均先进的原则制定企业定额，规定单位产品使用的劳动、材料、机械类的数量，应当在科学建设组织和安全生产条件下确定。根据项目现场实际情况，及时发布建筑材料市场的指导价格，从数量和价格两个方面控制项目成本。定期进行经济活动分析，关注成本差异及其原因，确定进一步降低成本的潜力。特别是要不断提高企业的限价限额，因为这是企业加强成本管理和控制成本的基础，也是企业项目部成本控制和考核的标准和依据。按照系统、管理机制和施工技术水平，企业应该制定企业定额水平符合企业管理和施工技术，并不断修改和完善它在执行的过程中，以保证配额的先进水平。
3.2.3提高施工项目合同管理水平
以合同管理为核心的成本管理体系，加强了准合同要求的临界点和合同条款的签订。在签订合同之前，公司的特别合同评审小组将认真研究合同文本，对合同进行分析和评估，签订严格、完整、明确的合同，做好质量成本预测和控制工作。项目施工前，项目经理的内容和项目合同的范围。详细阐述了各方面的责任、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同的风险和合同履行过程中的注意事项，具体落实在各职能部门，加强合同管理，提高成本控制的质量，使成本预测控制发挥有效作用，并在绩效过程中发挥作用。我们应该正确行使合同赋予的权利，在合同履行过程中关注完成情况的分析、评审与考核；规范合同文本管理，树立法律安全效益的观念，加强合同管理工作。
劳务分包合同管理流程包括前期策划、劳务合同管理、结算管理及合同封账管理。
（1）前期策划：确定分包管理机构和责任人；确定专业分包、劳务分包等分包模式；按照节约资源、形成竞争、便于管理的原则合理划分分包区段；确定分包方选用方法；从《合格劳务企业名录》中选择合格的劳务队伍。
（2）劳务合同管理：采用合同标准范本进行合同编制；严格履行项目部、公司两级评审制度；进行合同交底对合同进行过程控制和后期管理。
（3）结算及封账管理：项目部按量价控制原则，严格按现场实际进度完成集体收方，并编制收方计量单；结算时必须做到“三统一”、“四不结算”、“五不付款”；分包结算必须实行安质部、物机部、工程部、财务部、综合办公室联合会签制度，安质部完成安全质量奖罚明细表及附件，物机部完成物资、机械扣款明细表及附件，其它部门完成相应的扣款明细表，成本部按收方记录及合同单价完成结算单，项目部必须由经理、书记完成双签工作，2日内完成公司审批。
“三统一”是指：统一合同文本、统一合同单价、统一合同台账。
“四不结算”是指：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。
“五不付款”是指：白条不付款、手续不完善不付款、依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务签字不付款。
（4）合同封帐是对已完成合同签订工作量的项目，项目部要及时与分包方办理末次结算，按程序报公司审批后，签订《合同封帐协议》；梳理每份合同，优化合同条款，规范合同约定的质量保证金、安全风险金、履约保证金、劳务作业质量保证金、农民工工资风险保证金等项目，统一我方扣付款比例，做到合同约定与项目财务付款情况相符。
公司和项目部要充分应用《中国中铁工程项目成本管理信息系统》开展日常工作，加强对量价和费用的前后台管控，充分利用对资金支付的卡控功能。加强合同闭环管理，合同履行期满后，应全面清理和消除履约过程中出现的争议和潜在风险隐患，进行合同封闭，有效维护企业利益。
3.2.4固定资产的经济比选措施控制
建议提升公司固定资产配备规模，机械化施工程度。加强生产机械的设备保有率，研究固定资产设备投入的经济比选，加强成本的细节管控。
例如：用于地铁车辆段工程使用的钢筋数控加工设备，工程的工期为2年。对购置设备与租赁设备费用进行对比。编制数控弯箍机及数控弯曲中心可行性分析报告。预购置WG12D-4数控弯箍机1台，单价17万元；G2L32E-2数控弯曲中心1台，单价18万元，合计35万元。
（一）、自购数控弯箍机及数控弯曲中心设备使用成本
1.折旧费
数控弯箍机及数控弯曲中心折旧年限预计为10年，残值率为5%，数控弯箍机月折旧费为1×17万元×（1-5%）÷10年÷12=0.13万元；数控弯曲中心1×18万元×（1-5%）÷10年÷12=0.14万元；合计0.27万元。
2.大修费、经常修理费
大修费、经常修理费，按照工程施工机械台班定额确定，数控弯箍机每月约为1×17万元×0.05÷12=0.07万元；数控弯曲中心月约为1×18万元×0.05÷12=0.08万元；合计为0.15万元。
3.人工费
每台设备配备1名操作员，共2名，每年人工费为2人×4000元×12月=9.6万元。每月人工费合计为0.8万元。
4.资金占用费
按照一年期贷款利率7%计算。
1臺数控弯箍机资金占用费用每月约为1×17万元×7%÷12=0.1万元；1台数控弯曲中心每月约为1×18万元×7%÷12=0.11万元.合计为0.21万元。
自购设备使用成本构成：折旧费+修理费+人工费+资金占用费
1台数控弯箍机及1台数控弯曲中心每月使用成本：0.27+0.15+0.8+0.21=1.43万元。
（二）、自有设备与租赁设备费用对比
外租按包月计算，外租1台数控弯箍机租赁价格为1万元；1台数控弯曲中心租赁价格为1万元，合计为2万元。自购设备使用成本为1.43万元，每月比外租设备节约0.57万元。
（三）、成本回收情况
通过上述计算，自购1台数控弯箍机及1台数控弯曲中心每月可节约为0.57万元，工期2年完成节约成本13.68万元。根据以上分析，自购1台数控弯箍机及1台数控弯曲中心较租赁经济，应当自购。根据施工要求，地铁工程及其他施工需要数控钢筋加工设备的工程均可以继续使用。既提高设备使用利用率，又达到资源共享。
采用前沿科技设备提高项目管理效率，为了适应当前形势，地铁工程及配套工程施工日渐增多，企业需要适当引进一些国内外较为先进的机械设备，以充实公司的固定资产保有量，提高企业的技术装备水平。以机械设备取代人工操作，减少劳务费用的同时，建立企业自己的机械使用共享网络。根据企业发展的需要，科学地制订机械设备的发展规划和购置计划，正确预测所引进机械设备的市场使用前景，所购设备满足工程项目的施工要求。
4结束语
建设项目的成本管理贯穿整个项目建设过程，这是一个动态的管理过程。每一阶段的控制管理都有自己的特点。只有充分、系统地了解其特点，制定相应的控制措施，才能有效地控制项目成本。每个项目都有自己的特点。整个过程成本管理并在每个阶段的控制和管理，注重细节的控制，建立了一套项目成本管理方法，并有很强的针对性和可操作性，和负责的人，并将项目的成本管理和细节控制变为现实，并试图实现经济效益和社会效益。协调发展。
参考文献
[1]《施工项目成本管理的影响因素及对策》施工技术 2010.6
[2]《工程项目合同管理的重要环节》施工企业管理2009.3
（作者单位：中铁六局集团石家庄铁路建设有限公司）