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【摘要】本文主要针对“新常态”下对房地产企业流程提出更高要求的前提下，提出了房地产业流程需要再造的迫切性，以及流程存在的问题及解决方法。
【关键词】新常态；房地产企业；流程再造；解决方法
在2014年APEC会议上，习近平总书记首次系统阐述了“新常态”的含义：速度，从高速增长转为中高速增长；结构，经济结构不断优化升级；动力，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。不论从“速度、结构、动力”方面都对房地产企业提出更高要求：速度方面不仅仅强调快，而且要达到全价值链的优质高效；结构方面不仅仅以房地产为主要经济支柱，对房地产企业挑战更大；动力方面由粗放型的投资驱动转换为创新驱动，要求房地产企业不断的创新满足消费者的需求。如何进行房地产企业组织内部的高效优质的流程再造，成为“新常态”下的新要求。
一、房地产企业的现状及流程再造的紧迫性
以沈阳为例，2016年第26周（2016.06.27
-2016.07.03）本周商品房市场“量价齐跌”，成交量大幅回落。市场供应量环比下跌53.8%，成交量环比下跌73.5%（数据来源：新浪地产沈阳站）。沈阳成为全国房地产市场的“重灾区”，毫不夸张的说，房地产企业在沈阳无一例外的都遭遇“滑铁卢”。在房地产企业激战正酣时，谁能第一时间抓住消费者，在激烈竞争中争得一席之地，谁就能保持高利润率的运营开发。所以企业内部的组织流程的再造就成为各个房地产企业所面临的最紧迫的课题，练内功、促销售、去库存，企业才能健康的成长。
流程再造的起源：1990年，麻省理工学院的哈默教授在《哈佛商业评论》发表《工作方式的重构：不是自动化，而是彻底更新》一文，第一次提出“业务流程再造”BPR，即商业过程再造的概念，BPR成了当今管理学的一个热门话题，被称为管理学的第三次革命。
二、当前我国房地产企业流程存在的主要问题
笔者有幸从事房地产行业的设计工作7年时间，曾先后就职于万科、远洋、沿海地产，
对房地产企业内部的流程认识较深入。横向对比发现万科属于培养职业经理人的标准企业，每个员工进入到万科就会如同一个零件在企业这部大机器上良性的运转；远洋属于技术型管理企业，由销售、设计、工程为主导，其他专业为附属的经营模式，企业目标也更明晰；沿海属于管理制度与实际业务脱节企业，沿海地产业务量和品质逐年下降，它有非常严谨完备的管理制度，但是并没有落实到位，上有政策下有对策，管理松散。
房地产企业内部流程存在的问题分析如下：
1.拿地阶段的投资决策失误：
在企業拿地阶段，仅仅是投资部一个部门对土地进行评估，并没有像万科的“七对眼睛”，
各个专业进行把关，比如某地皮售价便宜，容积率高，但致命的缺点是地块嵌入已建成小区，日照无法满足容积率的要求，所以导致整个规划不成立；
2.开发阶段的进度严重滞后：
由于房地产企业需要快速的周转运营，各个环节必须形成咬合的闭环，所以要求开发部
对报批报建要反应迅速，但由于报批报建人员对设计工作的理解不深，导致规划、消费部门提出的专业问题必须专业回答，误传误报问题严重滞后了报批的进度，影响工程的进度；
3.设计阶段的销售策划不准确：
对于房地产企业来说，产品才是核心竞争力，从规划到户型、从景观环境到装修标准、
从售楼处到参观动线，无不直接影响购买者对产品的判断；但由于策划人员的素质参差不齐，给设计的输入条件模糊，甚至做出错误的产品定位或反复修改；
4.成本控制搞“一刀切”：
在现今如此稀薄的净利润的前提下，成本的优化及其突出，但平衡好产品优质与成本优
的关系的水平就非常关键，比如在客户敏感的门窗、环境绿化方面就需要多投入，不敏感的外立面、疏散楼梯间等地方就要少投入，这些需要系统的梳理，但现在的成本“一刀切”现象严重，导致品质的极速下滑；
5.工程部对施工图理解不深、错漏百出：
施工图纸到现场后，施工人员只管进度，对图纸关心不够，经常错误的施工，有些可以
修改，有些造成不可弥补的缺憾；
三、针对主要问题的流程再造方法
1.“以结果为导向”：
万科的企业文化最重要的一项，就是以结果为导向。在万科不论过程多么的艰辛，都应
该像《致加西亚的信》一样，以结果为导向，时刻关注结果是什么，不择手段的达到最终的结果；
2.以目标的达成设定合理的KPI：
KPI，关键绩效指标（英语：Key Performance Indicators，简称KPI），是以达成企业整体可实现的目标为基准的关键绩效指标，通过对企业全年的目标的分解，分解到每一个员工，使任务无死角，绩效持续的跟踪落实，最后达成企业目标的实现；
3.打造高效的会议制度：
对于纷繁复杂的房地产企业，资源整合的效率将决定企业是否健康和盈利的关键，针对以各个专业存在以上种种的问题，学习龙湖地产的项目启动会，综合开发、设计、工程、成本、物业、客服、财务等等各个部门，集中一起开一个项目启动会，把所有开发过程中可能出现的各个专业不交圈等问题提前暴露，提出解决办法，互相提醒，形成良性循环；会议有主持、有跟进、有结论、有会议纪要，各司其职，每一个部门为本项目都详细的准备相关的资料，群策群力的完善项目开发的全过程；
4.“三人行，必有吾师”：
以同行为师、以政府部门为师、以供应商为师、以部门之间为师；创造一个学习型的环境；曾经有一位领导说过：“当你不知道其他专业的工作内容和难度时，怎么能更好的理解他的工作？当你不理解他的工作，怎么能希望他帮助你？”所以，工作不是一个人做的，必须依赖于一个团结的团队，“三人行，必有吾师”；
结语：
企业流程再造不仅是机构调整，不仅是减员增效，甚至不是单纯地重新设计企业的流程，
而是将企业以职能为导向转换为以流程为导向的管理；只有进行业务流程的再造，才能在竞争多变的企业可持续的创新发展。
参考文献：
[1]林晓彤.《关于房地产企业业务流程再造的几点思考》1672-4143（2008）03-0016-03
[2]苗颖.张辉.《房地产开发企业业务流程再造浅析》
[3]刘全江.房地产基金转型应对新常态[J].中国房地产业.2014.10
【关键词】新常态；房地产企业；流程再造；解决方法
在2014年APEC会议上，习近平总书记首次系统阐述了“新常态”的含义：速度，从高速增长转为中高速增长；结构，经济结构不断优化升级；动力，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。不论从“速度、结构、动力”方面都对房地产企业提出更高要求：速度方面不仅仅强调快，而且要达到全价值链的优质高效；结构方面不仅仅以房地产为主要经济支柱，对房地产企业挑战更大；动力方面由粗放型的投资驱动转换为创新驱动，要求房地产企业不断的创新满足消费者的需求。如何进行房地产企业组织内部的高效优质的流程再造，成为“新常态”下的新要求。
一、房地产企业的现状及流程再造的紧迫性
以沈阳为例，2016年第26周（2016.06.27
-2016.07.03）本周商品房市场“量价齐跌”，成交量大幅回落。市场供应量环比下跌53.8%，成交量环比下跌73.5%（数据来源：新浪地产沈阳站）。沈阳成为全国房地产市场的“重灾区”，毫不夸张的说，房地产企业在沈阳无一例外的都遭遇“滑铁卢”。在房地产企业激战正酣时，谁能第一时间抓住消费者，在激烈竞争中争得一席之地，谁就能保持高利润率的运营开发。所以企业内部的组织流程的再造就成为各个房地产企业所面临的最紧迫的课题，练内功、促销售、去库存，企业才能健康的成长。
流程再造的起源：1990年，麻省理工学院的哈默教授在《哈佛商业评论》发表《工作方式的重构：不是自动化，而是彻底更新》一文，第一次提出“业务流程再造”BPR，即商业过程再造的概念，BPR成了当今管理学的一个热门话题，被称为管理学的第三次革命。
二、当前我国房地产企业流程存在的主要问题
笔者有幸从事房地产行业的设计工作7年时间，曾先后就职于万科、远洋、沿海地产，
对房地产企业内部的流程认识较深入。横向对比发现万科属于培养职业经理人的标准企业，每个员工进入到万科就会如同一个零件在企业这部大机器上良性的运转；远洋属于技术型管理企业，由销售、设计、工程为主导，其他专业为附属的经营模式，企业目标也更明晰；沿海属于管理制度与实际业务脱节企业，沿海地产业务量和品质逐年下降，它有非常严谨完备的管理制度，但是并没有落实到位，上有政策下有对策，管理松散。
房地产企业内部流程存在的问题分析如下：
1.拿地阶段的投资决策失误：
在企業拿地阶段，仅仅是投资部一个部门对土地进行评估，并没有像万科的“七对眼睛”，
各个专业进行把关，比如某地皮售价便宜，容积率高，但致命的缺点是地块嵌入已建成小区，日照无法满足容积率的要求，所以导致整个规划不成立；
2.开发阶段的进度严重滞后：
由于房地产企业需要快速的周转运营，各个环节必须形成咬合的闭环，所以要求开发部
对报批报建要反应迅速，但由于报批报建人员对设计工作的理解不深，导致规划、消费部门提出的专业问题必须专业回答，误传误报问题严重滞后了报批的进度，影响工程的进度；
3.设计阶段的销售策划不准确：
对于房地产企业来说，产品才是核心竞争力，从规划到户型、从景观环境到装修标准、
从售楼处到参观动线，无不直接影响购买者对产品的判断；但由于策划人员的素质参差不齐，给设计的输入条件模糊，甚至做出错误的产品定位或反复修改；
4.成本控制搞“一刀切”：
在现今如此稀薄的净利润的前提下，成本的优化及其突出，但平衡好产品优质与成本优
的关系的水平就非常关键，比如在客户敏感的门窗、环境绿化方面就需要多投入，不敏感的外立面、疏散楼梯间等地方就要少投入，这些需要系统的梳理，但现在的成本“一刀切”现象严重，导致品质的极速下滑；
5.工程部对施工图理解不深、错漏百出：
施工图纸到现场后，施工人员只管进度，对图纸关心不够，经常错误的施工，有些可以
修改，有些造成不可弥补的缺憾；
三、针对主要问题的流程再造方法
1.“以结果为导向”：
万科的企业文化最重要的一项，就是以结果为导向。在万科不论过程多么的艰辛，都应
该像《致加西亚的信》一样，以结果为导向，时刻关注结果是什么，不择手段的达到最终的结果；
2.以目标的达成设定合理的KPI：
KPI，关键绩效指标（英语：Key Performance Indicators，简称KPI），是以达成企业整体可实现的目标为基准的关键绩效指标，通过对企业全年的目标的分解，分解到每一个员工，使任务无死角，绩效持续的跟踪落实，最后达成企业目标的实现；
3.打造高效的会议制度：
对于纷繁复杂的房地产企业，资源整合的效率将决定企业是否健康和盈利的关键，针对以各个专业存在以上种种的问题，学习龙湖地产的项目启动会，综合开发、设计、工程、成本、物业、客服、财务等等各个部门，集中一起开一个项目启动会，把所有开发过程中可能出现的各个专业不交圈等问题提前暴露，提出解决办法，互相提醒，形成良性循环；会议有主持、有跟进、有结论、有会议纪要，各司其职，每一个部门为本项目都详细的准备相关的资料，群策群力的完善项目开发的全过程；
4.“三人行，必有吾师”：
以同行为师、以政府部门为师、以供应商为师、以部门之间为师；创造一个学习型的环境；曾经有一位领导说过：“当你不知道其他专业的工作内容和难度时，怎么能更好的理解他的工作？当你不理解他的工作，怎么能希望他帮助你？”所以，工作不是一个人做的，必须依赖于一个团结的团队，“三人行，必有吾师”；
结语：
企业流程再造不仅是机构调整，不仅是减员增效，甚至不是单纯地重新设计企业的流程，
而是将企业以职能为导向转换为以流程为导向的管理；只有进行业务流程的再造，才能在竞争多变的企业可持续的创新发展。
参考文献：
[1]林晓彤.《关于房地产企业业务流程再造的几点思考》1672-4143（2008）03-0016-03
[2]苗颖.张辉.《房地产开发企业业务流程再造浅析》
[3]刘全江.房地产基金转型应对新常态[J].中国房地产业.2014.10