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72小时头脑风暴
2007年4月,诺基亚和西门子将各自的电信基础设施子公司合并,形成诺基亚西门子通信公司(NSN)。由于新成立的公司将要求带来270亿美元左右的收入,且同时有分布在150个国家的6万名员工一起工作,因而要确保两个组织有效地共同运作,成了头等大事。
结果我们吃惊地看到:NSN利用了Transformation 2.0工具和技术来完成工作,于72小时内就在整个公司的范围里开展了头脑风暴,员工一起在线对话、分享观点。
NSN创建了一个匿名在线论坛,实现了两个组织之间的“破冰”。在论坛上,来自两个企业的员工和管理人员能够分享各自对新组织的期望和担心。这一做法具有极大的启发意义。
“如果给你一个机会,让你建立一家你真正想要为其工作的公司,那么这家公司看起来应该是个什么样子呢?”类似这样的问题在这一虚拟的全球社区里,帮助了NSN链接和联络两家拥有150多年文化的企业。而一旦论坛在两家企业之间建立了联系,NSN就用IBM专有的Jam协作工具帮助每个人去创造未来企业的共同文化和价值观。
这种更高效率、更加全面的交流方式相比传统变革方式简直不可想像,后者需要花费好几个月的时间。而NSN的一项72小时全球互动头脑风暴,它在本质上就代表了两个组织的结合。
是的,我们能做到!
从2001年至今,IBM使用Jam工具已经在推动全世界超过30万名员工参与他们企业内部的探索与解决问题,这一做法意义深远。
一位密切参与变革的高级管理人员这样说道:“Jam为每个人提供了发言机会。”Jam不仅使活动的结果得到了即时沟通,而且由于从CEO到全球各地一线员工的共同参与,Jam也创造了一个清晰的公开宣言:“NSN的文化很重要,值得人们为此而努力。”
继Jam之后,科尔尼与NSN合作,创建联合工作小组,成员包括全球200多名Jam志愿者。这些人员编写价值链描述、确定支持新价值观的基本行为。正是由于这种参与性的方式,人们可以说:“是的,我们能够做到!”——而与此形成鲜明对照的老传统是:“那是高管们的价值观,是他们对我们提出的行为要求,不是我们的价值观,我也不想去贯彻。”
NSN的价值观确定了,组织便能够更容易地从价值观迈向能力和行为。以传统方式定义价值观,比如:从尊敬和诚信的层面进行定义,那么组织很难将其价值观转化到行动上。对于个体而言,从尊敬转向理解,一星期就能够以完全不同的方式去做事,从而更好地为客户服务,产生更多效益,最终实践这一价值观,这是一个巨大的飞跃。
价值观在“行动”
NSN“构建创新的解决方案”,这样的价值观使人们能够更容易地将价值观转化为具体行动和行为。比如:重新设计销售流程以解决客户的业务问题,而不是单纯地卖盒子。
NSN随后将这些价值观和基本行为再转化为业务流程。其中一个清晰的助力来自于具体的公司纪律。比如:当质量部门的员工想要将公司的新价值观整合到他们的质量奖励计划中去时,他们就会采取一种有力的定量方法来完成这一任务。“你如何测量某个人实际上是否实践了质量奖励中的价值观呢?”诸如此类的努力有很大的帮助,因为来自不同部门的员工通常以各自不同的思维方式在提供确切的、基于数据和计量的方法。
当被问及如何描述NSN变革方式的特征时,一位管理人员这样回答:“与自上而下或自下而上不同,我们的变革是由内向外的。”
不同于依靠几个管理人员的带头作用,NSN寻求的是来自其员工的集体智慧——组织的灵魂——来定义、发展和使用其新文化的。
NSN的变革动因
曾经领导NSN开展文化整合计划的Alistair Moffat描述了NSN变革背后的思考:“我们采用了一种‘系统理论’的方式,而不是遵循传统的机械式变革流程。采取机械式方式,你通常会利用‘驱动因素’使人们遵循管理人员设计的变革方向。与此不同的是,我们想使NSN的每个人都能参与共同商量、共同决定他们期望的组织类型。”
曾经与一系列专家讨论“传统变革方法和顾问服务”这一概念时,大家总是回到同样的问题上。他们说:“我们必须整合文化,要想办法消除差异,达到某种假的一致。”Moffat说:“与此不同的是,我们尝试去承认‘两种文化是完全不同的,都具有其独特的优势’这一事实。因此,我们更想做的是接受现有的文化,尊敬它们,随后一起创造未来的文化——一种完全不同却又增大两种原有文化优势的一种新文化,而不是试图使两者达到调和。”
通常在与价值观有关的变革中,一旦确定了价值观,似乎项目也就完成了。随后就是象征性产品的生产,比如T恤衫和咖啡杯。
“这往往会给人们一种印象,即价值观是完整的。但是,它很可能陷于创造和业务流程运用之间的两难境地。”Moffat解释道,“然而,我们和科尔尼的合作,终于将高层期望的价值观宣言转化为了可测量的、与流程相关的行为。”
责任编辑:孔 龙
2007年4月,诺基亚和西门子将各自的电信基础设施子公司合并,形成诺基亚西门子通信公司(NSN)。由于新成立的公司将要求带来270亿美元左右的收入,且同时有分布在150个国家的6万名员工一起工作,因而要确保两个组织有效地共同运作,成了头等大事。
结果我们吃惊地看到:NSN利用了Transformation 2.0工具和技术来完成工作,于72小时内就在整个公司的范围里开展了头脑风暴,员工一起在线对话、分享观点。
NSN创建了一个匿名在线论坛,实现了两个组织之间的“破冰”。在论坛上,来自两个企业的员工和管理人员能够分享各自对新组织的期望和担心。这一做法具有极大的启发意义。
“如果给你一个机会,让你建立一家你真正想要为其工作的公司,那么这家公司看起来应该是个什么样子呢?”类似这样的问题在这一虚拟的全球社区里,帮助了NSN链接和联络两家拥有150多年文化的企业。而一旦论坛在两家企业之间建立了联系,NSN就用IBM专有的Jam协作工具帮助每个人去创造未来企业的共同文化和价值观。
这种更高效率、更加全面的交流方式相比传统变革方式简直不可想像,后者需要花费好几个月的时间。而NSN的一项72小时全球互动头脑风暴,它在本质上就代表了两个组织的结合。
是的,我们能做到!
从2001年至今,IBM使用Jam工具已经在推动全世界超过30万名员工参与他们企业内部的探索与解决问题,这一做法意义深远。
一位密切参与变革的高级管理人员这样说道:“Jam为每个人提供了发言机会。”Jam不仅使活动的结果得到了即时沟通,而且由于从CEO到全球各地一线员工的共同参与,Jam也创造了一个清晰的公开宣言:“NSN的文化很重要,值得人们为此而努力。”
继Jam之后,科尔尼与NSN合作,创建联合工作小组,成员包括全球200多名Jam志愿者。这些人员编写价值链描述、确定支持新价值观的基本行为。正是由于这种参与性的方式,人们可以说:“是的,我们能够做到!”——而与此形成鲜明对照的老传统是:“那是高管们的价值观,是他们对我们提出的行为要求,不是我们的价值观,我也不想去贯彻。”
NSN的价值观确定了,组织便能够更容易地从价值观迈向能力和行为。以传统方式定义价值观,比如:从尊敬和诚信的层面进行定义,那么组织很难将其价值观转化到行动上。对于个体而言,从尊敬转向理解,一星期就能够以完全不同的方式去做事,从而更好地为客户服务,产生更多效益,最终实践这一价值观,这是一个巨大的飞跃。
价值观在“行动”
NSN“构建创新的解决方案”,这样的价值观使人们能够更容易地将价值观转化为具体行动和行为。比如:重新设计销售流程以解决客户的业务问题,而不是单纯地卖盒子。
NSN随后将这些价值观和基本行为再转化为业务流程。其中一个清晰的助力来自于具体的公司纪律。比如:当质量部门的员工想要将公司的新价值观整合到他们的质量奖励计划中去时,他们就会采取一种有力的定量方法来完成这一任务。“你如何测量某个人实际上是否实践了质量奖励中的价值观呢?”诸如此类的努力有很大的帮助,因为来自不同部门的员工通常以各自不同的思维方式在提供确切的、基于数据和计量的方法。
当被问及如何描述NSN变革方式的特征时,一位管理人员这样回答:“与自上而下或自下而上不同,我们的变革是由内向外的。”
不同于依靠几个管理人员的带头作用,NSN寻求的是来自其员工的集体智慧——组织的灵魂——来定义、发展和使用其新文化的。
NSN的变革动因
曾经领导NSN开展文化整合计划的Alistair Moffat描述了NSN变革背后的思考:“我们采用了一种‘系统理论’的方式,而不是遵循传统的机械式变革流程。采取机械式方式,你通常会利用‘驱动因素’使人们遵循管理人员设计的变革方向。与此不同的是,我们想使NSN的每个人都能参与共同商量、共同决定他们期望的组织类型。”
曾经与一系列专家讨论“传统变革方法和顾问服务”这一概念时,大家总是回到同样的问题上。他们说:“我们必须整合文化,要想办法消除差异,达到某种假的一致。”Moffat说:“与此不同的是,我们尝试去承认‘两种文化是完全不同的,都具有其独特的优势’这一事实。因此,我们更想做的是接受现有的文化,尊敬它们,随后一起创造未来的文化——一种完全不同却又增大两种原有文化优势的一种新文化,而不是试图使两者达到调和。”
通常在与价值观有关的变革中,一旦确定了价值观,似乎项目也就完成了。随后就是象征性产品的生产,比如T恤衫和咖啡杯。
“这往往会给人们一种印象,即价值观是完整的。但是,它很可能陷于创造和业务流程运用之间的两难境地。”Moffat解释道,“然而,我们和科尔尼的合作,终于将高层期望的价值观宣言转化为了可测量的、与流程相关的行为。”
责任编辑:孔 龙