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组织三要素是美国管理学家切斯特·巴纳德提出的有关组织构成的一个论点。认为作为正式组织的协作系统，不论其级别的高低和规模的大小，都包含有三个基本要素：即协作的意愿、共同的目标、信息联系。本文将对组织的三要素进行剖析，并以实力进行分析。
1.组织的“解剖”逻辑
巴纳德对于组织的‘解剖’是按照这样的一种逻辑进行：首先，谈人;其次，谈人的协作的必要，进而导出建立组织的必要，并得出组织是“协作体系”的结论;而后，围绕着组织是一个协作体系的定义，为了确保协作体系的存在和发展，组织体系就必须具有内在的“动力”和“运营机制”。而确保组织拥有持久的“动力”并能永续发展，他提出了组织的三个构成要素，以及它们之间必须能够保持平衡和有机作用。然后，确保组织的永续发展，必须要保持三个要素之间的协调作用，而维持和发展这种协调关系的职责则维系于职业经理人的三个核心职能。
2.组织三要素
构成组织的三个基本要素：共同的目的，个体愿意做出贡献的意愿和信息交流。协作的意愿是组织成员向组织提供劳务和为组织目标的实现作出贡献的意愿。共同的目标。这是协作意愿的必要前提。协作意愿没有协作的目的是不能发展起来的; 有共同目标，就可以统一决策，统一组织中各个成员的行动。信息联系。上述两个基本要素只有通过信息联系把它们沟通起来，才能成为动态的过程。
2.1目的——协作体系所以产生的原因
协作体系最终的目的是满足个人的动机，而其表象的结果就是满足了动机，但实质的结果就是确保了今后协作的持续。所以，巴纳德将目的作为组织的核心要素之一。没有共同的目的，就不会产生合作的动机，所以就不会存在组织。因此，巴纳德认为所谓的“系统、协作、协调”等都是隐含着目的的另外一种说法而已。
2.2个体愿意贡献的意愿-协作体系永续的动力
保持组织协作体系存在和持续发展，就必须要实现组织不断变化和调整的目标。所以，个体愿意做出贡献的意愿就必然地成为组织构成的核心要素之一了。正是从这个角度出发将人视为组织的战略因素。个人愿意为协作体系做出贡献，付出努力，是因为通过协作实现的共同目标，可以满足个体的意愿或者动机。这种满足需要从几个方面来理解或者体现。总之，本着“经济性”的原则，通过“提供诱因条件”，以增加积极诱因数量或者减少消极诱因数量，通过“说服的方法”，改变个体的动机，增强对组织目的合理性的认可，进而增加个体愿意为组织做出贡献的意愿，从而体现于“社会化”的行为中，最终确保组织目标的实现。
2.3信息沟通-协作体系运行的机制
连接组织目标和个体愿意贡献意愿这两极的是信息交流。因此信息沟通也就成为构成组织的第三个核心要素。一个正式组织当中，要构建正式的信息交流体系，就必须要建立具有权威的管理当局，并通过正式的组织构架和一个完整的体系来确保信息交流的畅通和有效。那么，如何能够使得组织当中信息交流的效果得以最佳实现？其一，组织内部要建立广为人知的沟通渠道，其实质就是要建立组织的权威体系，其二，组织成员要清楚自己的信息沟通渠道，也就是说需要明确自己向上、向下和平行的汇报关系;其三，信息在组织内部传递过程当中会失真，但信息交流过程一定要快而且准确，所以信息交流的渠道要直接，信息傳递的环节要精简;其四，信息在组织自上而下或者自下而上传递过程当中，必须要按部就班地经过每个层次，传递和接受信息的人必须具备准确理解和继续传递信息的能力。
那么在互联网技术与数字化生存背景下，组织的效率从何而来？”我们将从几个企业举例说明。以“客户为中心”为中心的共同目标建立企业愿景，强化员工的认同感，增强企业员工的意愿，扁平化协同融合的组织确保快速有效的信息传递。
3.1“以客户为中心”是组织建设的目标。
华为公司的公司愿景：“以需求为牵引，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。一批具有全球眼光的高管，对人才的尊重，对员工的认同，无一不成就现在华为业界龙头的地位。在华为，有一个“铁三角运作”它是一个混合型队伍、团队包括客户经理、解决方案专家、交付专家，他有效地避免了单个人能力和意愿有限的问题，这里面管理的核心就是通过合同财务指标、客户满意、卓越运营这三个共同目标围绕客户协同完成工作。铁三角模型是聚焦客户需求的共同作战单元，避免了客户在企业各部门间转圈圈，协同失败的后果是最终失去客户。企业成长过程中，也出现了以部门、专业为割据，局部膨胀代替总体统筹的负面情形，我们必须警惕这种组织弊端，及时纠偏。国网公司2019年下发的《国家电网有限公司供电企业机构编制管理办法》文件中明确组织设立遵循“业务驱动、专业协同、精简高效”的原则。我公司目前正在推进的营配融合，建立网格化的供电服务中心，就是方便客户的一次实践
3.2强化员工的认同感，建立“企业与员工命运共同体”。
企业领导要认识到：“员工获得认同感远大于分利带给他的个人体验。”拿破仑曾经说过：“你给士兵加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你战死沙场。”华为公司的共同愿景中也强调组织的成长一定带来个人的同步提升，从华为出来的员工，成为猎头公司争先挖掘的人才。管理层的管理是否得到认同，企业用人的风向标、企业薪酬激励的落脚点，影响着员工的价值取向。“企业为员工带来什么？员工为企业贡献什么？”企业是皮，员工是毛，皮之不存，毛将焉附？企业的管理提升，每个员工都不能置身事外;企业决策的透明化、公开化，提高员工的信任感，员工乐于参与企业管理，企业与员工互利共生。这一点在华为、腾讯等现代企业做得很好，员工参与度越高，政策落地后越容易得到拥护和执行。三项制度改革是打破官僚主义、平均主义和员工惰性的根本手段，在三项制度的宣贯执行方面更需要得到员工的认同和支持。2020年是公司深化体制改革的攻坚阶段，企业要大刀阔斧地改革，员工也应担起自己的责任，贡献自己的力量。
3.3有效的信息传递依托于组织扁平化
俞敏洪的一篇文章，《只要每个人都像个人的样子，国家才是个国家的样子》，同样道理，企业只有每个员工都像个职业人，企业才是真正的企业，企业才有竞争力。互联网时代的冲击始于手机互联的强大，尤其是新兴产业、互联网企业，企业生存依赖于对变革的反应速度，企业策略制定、产品转型依赖于对市场的正确研判，越发需要有前瞻眼光的高层和一线有创造力和责任感的员工。俞敏洪举了个例子，饱受诟病的湖北红十字会，在九州通接手红十字会接手物资分发后，只用两小时就把仓储的物资分给了各医院。这种对比叫什么，专业协同与处置无能的对比，发现问题，不敢拍板，层层上报、层层审批，贻误战机。在层层负责的同时，每一层都在推卸本来应该承担起来的责任。评论说得好，这背后是漏洞百出的应急机制，是不专业的管理团队，是形同虚设的综合考核体系。组织的协同首要是机构的扁平化，决策的一贯到底，管理的快速响应。
随着历史的演进，互联网的发展，管理面对着新的挑战，我们对组织管理的发展还将进行深入的探索和新的实践。
参考文献：《协调——数字化时代组织效率的本质》陈春花
《经理人的职能》
1.组织的“解剖”逻辑
巴纳德对于组织的‘解剖’是按照这样的一种逻辑进行：首先，谈人;其次，谈人的协作的必要，进而导出建立组织的必要，并得出组织是“协作体系”的结论;而后，围绕着组织是一个协作体系的定义，为了确保协作体系的存在和发展，组织体系就必须具有内在的“动力”和“运营机制”。而确保组织拥有持久的“动力”并能永续发展，他提出了组织的三个构成要素，以及它们之间必须能够保持平衡和有机作用。然后，确保组织的永续发展，必须要保持三个要素之间的协调作用，而维持和发展这种协调关系的职责则维系于职业经理人的三个核心职能。
2.组织三要素
构成组织的三个基本要素：共同的目的，个体愿意做出贡献的意愿和信息交流。协作的意愿是组织成员向组织提供劳务和为组织目标的实现作出贡献的意愿。共同的目标。这是协作意愿的必要前提。协作意愿没有协作的目的是不能发展起来的; 有共同目标，就可以统一决策，统一组织中各个成员的行动。信息联系。上述两个基本要素只有通过信息联系把它们沟通起来，才能成为动态的过程。
2.1目的——协作体系所以产生的原因
协作体系最终的目的是满足个人的动机，而其表象的结果就是满足了动机，但实质的结果就是确保了今后协作的持续。所以，巴纳德将目的作为组织的核心要素之一。没有共同的目的，就不会产生合作的动机，所以就不会存在组织。因此，巴纳德认为所谓的“系统、协作、协调”等都是隐含着目的的另外一种说法而已。
2.2个体愿意贡献的意愿-协作体系永续的动力
保持组织协作体系存在和持续发展，就必须要实现组织不断变化和调整的目标。所以，个体愿意做出贡献的意愿就必然地成为组织构成的核心要素之一了。正是从这个角度出发将人视为组织的战略因素。个人愿意为协作体系做出贡献，付出努力，是因为通过协作实现的共同目标，可以满足个体的意愿或者动机。这种满足需要从几个方面来理解或者体现。总之，本着“经济性”的原则，通过“提供诱因条件”，以增加积极诱因数量或者减少消极诱因数量，通过“说服的方法”，改变个体的动机，增强对组织目的合理性的认可，进而增加个体愿意为组织做出贡献的意愿，从而体现于“社会化”的行为中，最终确保组织目标的实现。
2.3信息沟通-协作体系运行的机制
连接组织目标和个体愿意贡献意愿这两极的是信息交流。因此信息沟通也就成为构成组织的第三个核心要素。一个正式组织当中，要构建正式的信息交流体系，就必须要建立具有权威的管理当局，并通过正式的组织构架和一个完整的体系来确保信息交流的畅通和有效。那么，如何能够使得组织当中信息交流的效果得以最佳实现？其一，组织内部要建立广为人知的沟通渠道，其实质就是要建立组织的权威体系，其二，组织成员要清楚自己的信息沟通渠道，也就是说需要明确自己向上、向下和平行的汇报关系;其三，信息在组织内部传递过程当中会失真，但信息交流过程一定要快而且准确，所以信息交流的渠道要直接，信息傳递的环节要精简;其四，信息在组织自上而下或者自下而上传递过程当中，必须要按部就班地经过每个层次，传递和接受信息的人必须具备准确理解和继续传递信息的能力。
那么在互联网技术与数字化生存背景下，组织的效率从何而来？”我们将从几个企业举例说明。以“客户为中心”为中心的共同目标建立企业愿景，强化员工的认同感，增强企业员工的意愿，扁平化协同融合的组织确保快速有效的信息传递。
3.1“以客户为中心”是组织建设的目标。
华为公司的公司愿景：“以需求为牵引，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。一批具有全球眼光的高管，对人才的尊重，对员工的认同，无一不成就现在华为业界龙头的地位。在华为，有一个“铁三角运作”它是一个混合型队伍、团队包括客户经理、解决方案专家、交付专家，他有效地避免了单个人能力和意愿有限的问题，这里面管理的核心就是通过合同财务指标、客户满意、卓越运营这三个共同目标围绕客户协同完成工作。铁三角模型是聚焦客户需求的共同作战单元，避免了客户在企业各部门间转圈圈，协同失败的后果是最终失去客户。企业成长过程中，也出现了以部门、专业为割据，局部膨胀代替总体统筹的负面情形，我们必须警惕这种组织弊端，及时纠偏。国网公司2019年下发的《国家电网有限公司供电企业机构编制管理办法》文件中明确组织设立遵循“业务驱动、专业协同、精简高效”的原则。我公司目前正在推进的营配融合，建立网格化的供电服务中心，就是方便客户的一次实践
3.2强化员工的认同感，建立“企业与员工命运共同体”。
企业领导要认识到：“员工获得认同感远大于分利带给他的个人体验。”拿破仑曾经说过：“你给士兵加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你战死沙场。”华为公司的共同愿景中也强调组织的成长一定带来个人的同步提升，从华为出来的员工，成为猎头公司争先挖掘的人才。管理层的管理是否得到认同，企业用人的风向标、企业薪酬激励的落脚点，影响着员工的价值取向。“企业为员工带来什么？员工为企业贡献什么？”企业是皮，员工是毛，皮之不存，毛将焉附？企业的管理提升，每个员工都不能置身事外;企业决策的透明化、公开化，提高员工的信任感，员工乐于参与企业管理，企业与员工互利共生。这一点在华为、腾讯等现代企业做得很好，员工参与度越高，政策落地后越容易得到拥护和执行。三项制度改革是打破官僚主义、平均主义和员工惰性的根本手段，在三项制度的宣贯执行方面更需要得到员工的认同和支持。2020年是公司深化体制改革的攻坚阶段，企业要大刀阔斧地改革，员工也应担起自己的责任，贡献自己的力量。
3.3有效的信息传递依托于组织扁平化
俞敏洪的一篇文章，《只要每个人都像个人的样子，国家才是个国家的样子》，同样道理，企业只有每个员工都像个职业人，企业才是真正的企业，企业才有竞争力。互联网时代的冲击始于手机互联的强大，尤其是新兴产业、互联网企业，企业生存依赖于对变革的反应速度，企业策略制定、产品转型依赖于对市场的正确研判，越发需要有前瞻眼光的高层和一线有创造力和责任感的员工。俞敏洪举了个例子，饱受诟病的湖北红十字会，在九州通接手红十字会接手物资分发后，只用两小时就把仓储的物资分给了各医院。这种对比叫什么，专业协同与处置无能的对比，发现问题，不敢拍板，层层上报、层层审批，贻误战机。在层层负责的同时，每一层都在推卸本来应该承担起来的责任。评论说得好，这背后是漏洞百出的应急机制，是不专业的管理团队，是形同虚设的综合考核体系。组织的协同首要是机构的扁平化，决策的一贯到底，管理的快速响应。
随着历史的演进，互联网的发展，管理面对着新的挑战，我们对组织管理的发展还将进行深入的探索和新的实践。
参考文献：《协调——数字化时代组织效率的本质》陈春花
《经理人的职能》