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摘 要：在我国商业银行的发展模式中，存贷款间的利差一直是银行利润收入的主要部分，基本达到商业银行总利润收入的60%～70%，中间业务一直作为银行附属业务，发展并未得到管理者的重视。从目前的国际金融大环境来看，我国利率市场化改革推进之后，存贷利差减小，营业收入随之受到影响，互联网金融的出现，使得金融工具等方面发生了变化，第三方支付、金融脱媒都不同程度挤占了商业银行的市场份额，倒逼各商业银行进行业务转型。如何转变商业银行的传统经营模式，找到适合我国具体情况的经营模式，从而增加自身竞争力以求长远发展是商业银行亟需解决的问题。
关键词：商业银行;中间业务发展创新;业务转型;发展分析;建议
本文索引：王玉雪.<标题>[J].商展经济，2021（17）：-056.
中图分类号：F830.33 文献标识码：A
DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.17.17
1 新形势下招商银行中间业务发展现状分析
1.1 中间业务快速发展
近几年，股份制银行的中间业务比重不断上升，各商业银行逐渐意识到必须发展中间业务，实现业务转型，才能适应当前的金融环境。到2019年，招商银行与其他股份制银行相比，非利息收入最高，达到508.94亿元，优势明显，其次是民生银行，达到427.33亿元。招商银行非净利息收入占比虽下降2.15%，但仍高达36.80%，高于平均水平36.26%。到2020年，虽然在一定程度上受到了新冠疫情的影响，但是中间业务中理财产品余额达到2.45万亿元，资产托管规模突破16万亿元，中间业务仍旧发展迅速。
1.2 中间业务发展结构不均衡
招商银行的中间业务中手续费以及佣金收入与其他业务所带来的收入具有明显的差距，依靠开展支付结算业务、银行卡业务的佣金、手续费仍是主要利润增长点，佣金以及手续费占总营业收入的比重甚至可以用来反映一个银行中间业务的发展情况。
2 招商银行中间业务发展存在的问题
2.1 中间业务的发展水平相对较低
近年来，各商业银行中间业务规模都有所扩大，截止到2019年，招商银行中间业务规模已经成为除四大行外最大的，约达800亿元，足见招商银行在中间业务的开拓与转型方面有着强劲的实力。招商银行虽积极拓展业务类型和经营模式发展中间业务，但发展程度仍旧低于国有銀行。
2.2 内部业务结构不完善
招商银行中间业务收入主要来源于手续费及佣金收入，其他新兴业务所占比例甚小。近年来，招商银行研发理财产品，积极探索营销模式，推出新的产品，营业收入有所增长，但仍有一些新兴业务在国内无法长足发展，例如私人银行业务、金融衍生品业务等。这类产品不受银行重视，缺乏相应技术支持，因此存在业务发展不均衡的现象。
3 招商银行发展中间业务SWOT分析
3.1 内部优势环境分析
3.1.1 发展目标明确
招商银行对自身的定位十分明确，坚持执行创新驱动、零售领先的发展战略，将财富管理、风险控制和金融科技作为战略核心，积极融入数字化金融时代。在当今互联网金融驱动下，致力于将中间业务发展为主营业务，带动收入增长。
3.1.2 产品营销渠道广泛
目前，招行在30多个经济中心城市设立了470多家机构，覆盖了中国大部分优质对公客户，具有雄厚的客户基础和广泛的客户来源。通过线下的方式与居民以及企业客户建立密切的联系，通过一站式金融服务，可以更高效地开展中间业务。另外，电子银行、掌上银行app的设立，使得线上线下一体化，进而实现销售渠道多元化。
3.1.3 品牌特色鲜明
招商银行成立以来，作为国内网上金融的开拓者与引领者，“一网通”“银关通”等业务产品均为招商银行具有竞争力的特色业务，可以吸引众多优质客户，为他们提供个性化的金融服务。招行通过差异化产品的创新赢得客户的选择，在市场的拓展上已经形成了良好的口碑与品牌。
3.2 内部劣势环境分析
3.2.1 内部组织结构不合理
招商银行业务部门的设置划分权责明确、范围广泛，可以很好地分散风险以及抵御风险，维护客户利益，但招商银行的规模较大，分、支行较多，增加了管理的难度，影响决策执行的一致性以及协调性。
3.2.2 人才储备以及技术投入不足
同我国大多数银行境况相同，金融机构从业者多为金融领域人士（本科生占多数），柜台业务的人员对专业及高新技术的要求更宽容，多数核心产品的技术研发人员被分配在总部。在互联网金融影响下，蚂蚁金服等第三方支付平台是结合大数据、区块链等高新技术着力培育中间业务新模式。相比之下，人才匮乏与技术投入不足严重限制了招商银行中间业务的深度发展。
3.3 外部机会环境分析
3.3.1 混业经营降低准入门槛
与早期分业经营不同的是，银行可以在传统的资产负债业务基础上，结合自身客户数据资源、技术以及运营模式开展零售、贷款等多元化经营模式，包括投资银行业务、理财规划、委托等，建设投行一体化模式，深度挖掘客户的产品需求，提供精准的业务服务。尤其在国民收入上升的时代，居民理财意识提高，招商银行可以提供基金、保险、证券等投资证券组合理财业务，拓展中间业务。这种混业经营模式降低了经营门槛，可以“无禁均可为”，有利于商业银行积极拓展业务类型，满足客户的个性化需求。
3.3.2 互联网金融带来的广阔平台
随着利率市场化改革的推进，利率以市场供求关系的变化为主要导向，一定程度上导致存贷款利差减小，传统收入来源减少，传统线下销售模式使得金融机构客户资源受限。借助互联网平台，各大银行纷纷推出自己的掌上银行、手机银行app，客户不需要拥有多张银行卡，即可以通过平台的便利操作实现存款、取款、融资、理财业务的办理。借助互联网金融拓宽银行中间业务收入的渠道，产生客户分流的效应，同时将一部分风险转移，保障资金运营的安全性。 3.4 外部威胁环境分析
3.4.1 第三方支付导致客户分流
金融体制的改革下，第三方支付的出现改变了传统的支付结算方式，客户只需要利用智能工具在支付宝、微信、财付通等平台上进行个人操作，就可以完成支付结算、个人资产管理等业务的办理。这种交易方式既简单便捷又安全高效，降低了交易的时间和成本，导致相对数量的优质客户分流，客户忠诚度下降。传统存贷款业务的减少，阻碍了招商银行一站式服务体系构建，此外，第三方支付平台还推出了许多针对客户多元化需求的理财产品，这类产品的推出弱化了招商银行金融服务的功能，中间业务开展的阻力增大。
3.4.2 外资银行、民营银行加剧金融竞争
2014年起我国进行了民营银行试点运营并且在发展中取得了不错的成效，为我国金融行业注入了新生力量。我国市场经济改革下越来越多的外资银行进入我国，凭借广泛的业务类型、多元化的产品线和完善的服务体系提高客户的黏性，招商银行以及国内商业银行面临的金融竞争日益激烈。
4 招商银行发展中间业务的建议
4.1 优化组织管理体系，建立高效运营机制
招商银行应结合自身优势，在职责分工明确的基础上，借鉴蚂蚁金服的经营管理模式，建立专业化、扁平化、集约化的治理结构，设立分行事业部这类具有差异化特色的组织结构，提高银行自身的专业程度和效率。这样可以随时观察市场动向，在有限的时间内做到有效执行，及时响应客户的个性化需求，建立端到端的客户服务模式。
4.2 重视技术性人才的引进与培育
招商银行应建立人才激励机制，栽培具有专业知识以及优秀业务能力和创新性思维的高素质人才，业务模式的创新以及银行竞争力的提升离不开高科技人才以及科技创新带来的帮助，其中，科技创新既包括业务创新又包括管理创新。例如业务经理负责将招商银行的优质业务通过线上线下的营销方式宣传给客户，以客户需求为中心，精准营销。其次，产品经理则以市场需求为切入点，结合当前互联网人工智能、区块链、大数据等技术，带领团队进行精准研发，并在各大型网点配备一支高素质研发队伍，实行分行特色化发展战略，激发业务创新的活力。最后，扶植风险经理带领团队密切关注银行发展，分析银行所实行的服务、产品、运营方式的合规性与安全性。通过专业型及创新型人才结合的新型模式，为新业务的发展创新赋能。
4.3 发展数字化金融，创新营销策略
招行要发展数字化金融，提高掌上银行app的线上覆盖率，采取强有力的营销手段和相应的政策，开发出具有支付特色的方式并确保支付的安全性，让客户感到使用招行app的便利性或获得的利益大于其他支付平台，可以通过不定时颁布一些优惠政策吸引客户，或者以各网点为单位举办老客户答谢会，增加客户忠诚度，吸引新客户。客户保持密切的沟通，实时了解客户喜好，根据不同的客户体验和售后意见，不断改进业务产品。
4.4 借鉴西方先进经验，增强核心竞争力
招商银行应积极应对经济全球化趋势，将产品线延伸到国外，同时积极借鉴西方商业银行的管理模式和成熟的产品类型，增强自主创新能力，逐步转型为以中间业务为主导的商行，培养核心竞争力，同时必须规范风险管理体制，建立风控平台，在融入中西金融竞争的同时确保自身资產的安全性，应对外资银行和民营银行所带来的挑战。
5 招商银行发展中间业务的重要性
综上所述，随着互联网金融的出现，第三方支付凭借自身成本优势以及便捷性，造成了客户分流;借助互联网平台以及大数据等高科技精准计算，越来越多的理财产品相继在第三方支付平台上出现。金融脱媒的趋势日益激烈，银行的主营业务收入有所下降，传统金融的业务运营模式不能满足客户需求多样化的现状，商业银行面临严峻的转型挑战。只有通过发展中间业务，实现差异化运营，才能不断提高自身竞争力，维护自身利益，进一步扩大自身发展。
参考文献
余亮.利率并轨制下商业银行中间业务的发展研究[J].财经界，2019（3）：16-27.
沈彬.我国商业银行中间业务发展问题及对策——兼谈辅导员化解“校园贷”危机的策略[J].现代经济信息，2020（2）：131，133.
史仕新.商业银行中间业务系统性风险溢出效应[J].财经科学，2019（3）：16-27.
常雯.商业银行中间业务创新影响因素分析[J].现代经济信息，2019（4）：311.
傅艳.互联网金融对银行中间业务收入的影响研究——基于我国上市银行数据的实证分析[D]济南：山东大学.2019.
谭海霞，刘念.利率市场化进程中我国商业银行中间业务发展研究[J].现代经济信息，2018（15）：301.
姚颖.我国商业银行中间业务发展研究[J].现代商业，2020（6）：99-100.
薛理名.关于利率并轨背景下农村商业银行中间业务发展研究[J].现代商业，2020（1）：100-101.
张方群，卢燕婷.利率市场化下商业银行中间业务产品研究[J].现代商业，2019（11）：90-92.
Abstract： In the development mode of China's commercial banks， the interest margin between deposits and loans has always been the main part of the bank's profit income， which basically accounts for 60% - 70% of the total profit income of commercial banks. As a subsidiary business of banks， the development of intermediary business has not been paid attention to by managers. However， in the current international financial environment， after China's interest rate marketization reform， the deposit loan interest margin has decreased， and the operating income has been affected. The emergence of Internet finance has changed all aspects， such as financial instruments. Third party payment and financial disintermediation have occupied the market share of commercial banks to varying degrees. These factors have forced commercial banks to carry out business transformation. How to change the traditional business model of commercial banks and find a business model suitable for China's specific situation， so as to increase their competitiveness for long-term development is an urgent problem for commercial banks.
Keywords： commercial bank; development and innovation of intermediary business; business transformation; development analysis; proposal
关键词：商业银行;中间业务发展创新;业务转型;发展分析;建议
本文索引：王玉雪.<标题>[J].商展经济，2021（17）：-056.
中图分类号：F830.33 文献标识码：A
DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.17.17
1 新形势下招商银行中间业务发展现状分析
1.1 中间业务快速发展
近几年，股份制银行的中间业务比重不断上升，各商业银行逐渐意识到必须发展中间业务，实现业务转型，才能适应当前的金融环境。到2019年，招商银行与其他股份制银行相比，非利息收入最高，达到508.94亿元，优势明显，其次是民生银行，达到427.33亿元。招商银行非净利息收入占比虽下降2.15%，但仍高达36.80%，高于平均水平36.26%。到2020年，虽然在一定程度上受到了新冠疫情的影响，但是中间业务中理财产品余额达到2.45万亿元，资产托管规模突破16万亿元，中间业务仍旧发展迅速。
1.2 中间业务发展结构不均衡
招商银行的中间业务中手续费以及佣金收入与其他业务所带来的收入具有明显的差距，依靠开展支付结算业务、银行卡业务的佣金、手续费仍是主要利润增长点，佣金以及手续费占总营业收入的比重甚至可以用来反映一个银行中间业务的发展情况。
2 招商银行中间业务发展存在的问题
2.1 中间业务的发展水平相对较低
近年来，各商业银行中间业务规模都有所扩大，截止到2019年，招商银行中间业务规模已经成为除四大行外最大的，约达800亿元，足见招商银行在中间业务的开拓与转型方面有着强劲的实力。招商银行虽积极拓展业务类型和经营模式发展中间业务，但发展程度仍旧低于国有銀行。
2.2 内部业务结构不完善
招商银行中间业务收入主要来源于手续费及佣金收入，其他新兴业务所占比例甚小。近年来，招商银行研发理财产品，积极探索营销模式，推出新的产品，营业收入有所增长，但仍有一些新兴业务在国内无法长足发展，例如私人银行业务、金融衍生品业务等。这类产品不受银行重视，缺乏相应技术支持，因此存在业务发展不均衡的现象。
3 招商银行发展中间业务SWOT分析
3.1 内部优势环境分析
3.1.1 发展目标明确
招商银行对自身的定位十分明确，坚持执行创新驱动、零售领先的发展战略，将财富管理、风险控制和金融科技作为战略核心，积极融入数字化金融时代。在当今互联网金融驱动下，致力于将中间业务发展为主营业务，带动收入增长。
3.1.2 产品营销渠道广泛
目前，招行在30多个经济中心城市设立了470多家机构，覆盖了中国大部分优质对公客户，具有雄厚的客户基础和广泛的客户来源。通过线下的方式与居民以及企业客户建立密切的联系，通过一站式金融服务，可以更高效地开展中间业务。另外，电子银行、掌上银行app的设立，使得线上线下一体化，进而实现销售渠道多元化。
3.1.3 品牌特色鲜明
招商银行成立以来，作为国内网上金融的开拓者与引领者，“一网通”“银关通”等业务产品均为招商银行具有竞争力的特色业务，可以吸引众多优质客户，为他们提供个性化的金融服务。招行通过差异化产品的创新赢得客户的选择，在市场的拓展上已经形成了良好的口碑与品牌。
3.2 内部劣势环境分析
3.2.1 内部组织结构不合理
招商银行业务部门的设置划分权责明确、范围广泛，可以很好地分散风险以及抵御风险，维护客户利益，但招商银行的规模较大，分、支行较多，增加了管理的难度，影响决策执行的一致性以及协调性。
3.2.2 人才储备以及技术投入不足
同我国大多数银行境况相同，金融机构从业者多为金融领域人士（本科生占多数），柜台业务的人员对专业及高新技术的要求更宽容，多数核心产品的技术研发人员被分配在总部。在互联网金融影响下，蚂蚁金服等第三方支付平台是结合大数据、区块链等高新技术着力培育中间业务新模式。相比之下，人才匮乏与技术投入不足严重限制了招商银行中间业务的深度发展。
3.3 外部机会环境分析
3.3.1 混业经营降低准入门槛
与早期分业经营不同的是，银行可以在传统的资产负债业务基础上，结合自身客户数据资源、技术以及运营模式开展零售、贷款等多元化经营模式，包括投资银行业务、理财规划、委托等，建设投行一体化模式，深度挖掘客户的产品需求，提供精准的业务服务。尤其在国民收入上升的时代，居民理财意识提高，招商银行可以提供基金、保险、证券等投资证券组合理财业务，拓展中间业务。这种混业经营模式降低了经营门槛，可以“无禁均可为”，有利于商业银行积极拓展业务类型，满足客户的个性化需求。
3.3.2 互联网金融带来的广阔平台
随着利率市场化改革的推进，利率以市场供求关系的变化为主要导向，一定程度上导致存贷款利差减小，传统收入来源减少，传统线下销售模式使得金融机构客户资源受限。借助互联网平台，各大银行纷纷推出自己的掌上银行、手机银行app，客户不需要拥有多张银行卡，即可以通过平台的便利操作实现存款、取款、融资、理财业务的办理。借助互联网金融拓宽银行中间业务收入的渠道，产生客户分流的效应，同时将一部分风险转移，保障资金运营的安全性。 3.4 外部威胁环境分析
3.4.1 第三方支付导致客户分流
金融体制的改革下，第三方支付的出现改变了传统的支付结算方式，客户只需要利用智能工具在支付宝、微信、财付通等平台上进行个人操作，就可以完成支付结算、个人资产管理等业务的办理。这种交易方式既简单便捷又安全高效，降低了交易的时间和成本，导致相对数量的优质客户分流，客户忠诚度下降。传统存贷款业务的减少，阻碍了招商银行一站式服务体系构建，此外，第三方支付平台还推出了许多针对客户多元化需求的理财产品，这类产品的推出弱化了招商银行金融服务的功能，中间业务开展的阻力增大。
3.4.2 外资银行、民营银行加剧金融竞争
2014年起我国进行了民营银行试点运营并且在发展中取得了不错的成效，为我国金融行业注入了新生力量。我国市场经济改革下越来越多的外资银行进入我国，凭借广泛的业务类型、多元化的产品线和完善的服务体系提高客户的黏性，招商银行以及国内商业银行面临的金融竞争日益激烈。
4 招商银行发展中间业务的建议
4.1 优化组织管理体系，建立高效运营机制
招商银行应结合自身优势，在职责分工明确的基础上，借鉴蚂蚁金服的经营管理模式，建立专业化、扁平化、集约化的治理结构，设立分行事业部这类具有差异化特色的组织结构，提高银行自身的专业程度和效率。这样可以随时观察市场动向，在有限的时间内做到有效执行，及时响应客户的个性化需求，建立端到端的客户服务模式。
4.2 重视技术性人才的引进与培育
招商银行应建立人才激励机制，栽培具有专业知识以及优秀业务能力和创新性思维的高素质人才，业务模式的创新以及银行竞争力的提升离不开高科技人才以及科技创新带来的帮助，其中，科技创新既包括业务创新又包括管理创新。例如业务经理负责将招商银行的优质业务通过线上线下的营销方式宣传给客户，以客户需求为中心，精准营销。其次，产品经理则以市场需求为切入点，结合当前互联网人工智能、区块链、大数据等技术，带领团队进行精准研发，并在各大型网点配备一支高素质研发队伍，实行分行特色化发展战略，激发业务创新的活力。最后，扶植风险经理带领团队密切关注银行发展，分析银行所实行的服务、产品、运营方式的合规性与安全性。通过专业型及创新型人才结合的新型模式，为新业务的发展创新赋能。
4.3 发展数字化金融，创新营销策略
招行要发展数字化金融，提高掌上银行app的线上覆盖率，采取强有力的营销手段和相应的政策，开发出具有支付特色的方式并确保支付的安全性，让客户感到使用招行app的便利性或获得的利益大于其他支付平台，可以通过不定时颁布一些优惠政策吸引客户，或者以各网点为单位举办老客户答谢会，增加客户忠诚度，吸引新客户。客户保持密切的沟通，实时了解客户喜好，根据不同的客户体验和售后意见，不断改进业务产品。
4.4 借鉴西方先进经验，增强核心竞争力
招商银行应积极应对经济全球化趋势，将产品线延伸到国外，同时积极借鉴西方商业银行的管理模式和成熟的产品类型，增强自主创新能力，逐步转型为以中间业务为主导的商行，培养核心竞争力，同时必须规范风险管理体制，建立风控平台，在融入中西金融竞争的同时确保自身资產的安全性，应对外资银行和民营银行所带来的挑战。
5 招商银行发展中间业务的重要性
综上所述，随着互联网金融的出现，第三方支付凭借自身成本优势以及便捷性，造成了客户分流;借助互联网平台以及大数据等高科技精准计算，越来越多的理财产品相继在第三方支付平台上出现。金融脱媒的趋势日益激烈，银行的主营业务收入有所下降，传统金融的业务运营模式不能满足客户需求多样化的现状，商业银行面临严峻的转型挑战。只有通过发展中间业务，实现差异化运营，才能不断提高自身竞争力，维护自身利益，进一步扩大自身发展。
参考文献
余亮.利率并轨制下商业银行中间业务的发展研究[J].财经界，2019（3）：16-27.
沈彬.我国商业银行中间业务发展问题及对策——兼谈辅导员化解“校园贷”危机的策略[J].现代经济信息，2020（2）：131，133.
史仕新.商业银行中间业务系统性风险溢出效应[J].财经科学，2019（3）：16-27.
常雯.商业银行中间业务创新影响因素分析[J].现代经济信息，2019（4）：311.
傅艳.互联网金融对银行中间业务收入的影响研究——基于我国上市银行数据的实证分析[D]济南：山东大学.2019.
谭海霞，刘念.利率市场化进程中我国商业银行中间业务发展研究[J].现代经济信息，2018（15）：301.
姚颖.我国商业银行中间业务发展研究[J].现代商业，2020（6）：99-100.
薛理名.关于利率并轨背景下农村商业银行中间业务发展研究[J].现代商业，2020（1）：100-101.
张方群，卢燕婷.利率市场化下商业银行中间业务产品研究[J].现代商业，2019（11）：90-92.
Abstract： In the development mode of China's commercial banks， the interest margin between deposits and loans has always been the main part of the bank's profit income， which basically accounts for 60% - 70% of the total profit income of commercial banks. As a subsidiary business of banks， the development of intermediary business has not been paid attention to by managers. However， in the current international financial environment， after China's interest rate marketization reform， the deposit loan interest margin has decreased， and the operating income has been affected. The emergence of Internet finance has changed all aspects， such as financial instruments. Third party payment and financial disintermediation have occupied the market share of commercial banks to varying degrees. These factors have forced commercial banks to carry out business transformation. How to change the traditional business model of commercial banks and find a business model suitable for China's specific situation， so as to increase their competitiveness for long-term development is an urgent problem for commercial banks.
Keywords： commercial bank; development and innovation of intermediary business; business transformation; development analysis; proposal