“新型经销商”
　　“我们正式做奶粉代理是2008年，在安徽，婴童零售商的规模很小，所以我们的客户数非常多。”金源母婴董事长王跃峰说。我们可以追溯隐藏在这句话背后近几年母婴行业的渠道变化。
　　2008年，对很多婴童专业连锁来说都是非常关键的一个时间节点，总结来看，绝大多数婴童连锁发展最快的时间段都是在2008年到2009年。专业连锁零售的发展迅速，让此前占主导的商超渠道一下贴上了“传统”的标签，取而代之的是新兴渠道的新规则，特别新兴渠道规模“小”而“散”的时候。
　　“在商超渠道里，操作都形成了一个较固定的模式，就是细节上有一些不同的玩法，也没有很多机会参与到消费者服务。”王跃峰说，“但是在母婴渠道恰恰相反，小而散，特别是母婴行业又是一个很需要服务的行业，经销商就扮演着一个营销公司的角色，营销方案如何执行到终端，后期如何收集消费者的信息，要做的事情更多更细致。”
　　王跃峰将这种扮演着“营销公司”角色的经销商，描述成“新型经销商”。这种“新型”的定位使金源母婴进入安徽市场之后，迅速树立起了知名度和影响力。王跃峰对自己“新型经销商”的定位思路非常清晰，这可以从他对新进入市场的品牌操作思路上得知一二。
　　“任何一个品牌进入一个新的市场都会有一个导入期，这个时候不是经销商获利的最佳时机，经销商还需要投入。之后进入了成长期，此时有了一定的品牌溢价，这时候经销商可以有一些获利的要求，但是要求也不应该很高，到了成熟期，你给渠道带来的就不仅仅是利益了，还有一些附加的优势，比如人气。”王跃峰说。
　　可是这种理念如何让小的门店认可和执行？
　　“让利给他们。我们在任何一个新品牌的导入期，都是负毛利的，让他快速地度过导入期，进入成长期。这样的话，渠道表现就不一样了。”
　　选品的谨慎
　　在最初宁愿“负毛利”的背后， 还有一个相当重要的环节，就是引进的品牌自身发展潜力，尤其是在如今上游竞争更加激烈的情况下。
　　“所以我们对品牌的挑选也是非常谨慎的。”王跃峰说。
　　除了产品的品质必须过硬，在国际上享有盛誉的品牌外，企业的资金实力和团队能力也是非常重要的考核因素。
　　“现在想培养一个奶粉品牌跟以前是不一样的，想通过这种机会赚快钱基本上不可能，要看公司有没有持续性的投入。”关于这一点，他认为优秀的经销商可以辅助品牌在该市场快速成长，但更多是厂家自身的规划和实力。
　　海普诺凯1897刚上市的时候，王跃峰就已经是第一批经销商了。“虽然是新品牌，但却是个好产品，拥有来自荷兰的纯正奶源。而且这个企业有能力来推广这个品牌，对于品牌商来说他们需要战略性的投入，如果不是有强大背景的企业，是操作不了的。”王跃峰说。
　　此外，1897作为一款高端奶粉，进入市场后对终端门店和消费者一系列的服务，对经销商来讲也是非常大的帮助。“比如店员在推荐过程中，首先他要对产品自信。1897经常派专人巡回培训，效果很明显，让售卖这些商品的人更多地了解这些商品。”王跃峰说，而设立家庭医生这样的通道，让消费者对品牌也更加信任。