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几年前，我在做领导力开发工作时问一个客户，他的公司如何开发自己的胜任力模型?对方很自豪地告诉我，公司最近聘请的一位副总裁将以前雇主使用的胜任力模型带了过来，他们公司决定使用这套胜任力模型。我还听说过一些其他的例子，比如由一名主管或一个工作组来开发胜任力模型。
并不是说，上述企业的胜任力模型不能带来价值。在短期内，它们还是能起作用的。然而，如果企业对如何构建一个有效的胜任力模型及其应用不甚理解，很可能会被销售胜任力模型的公司误导，或是在自建胜任力模型时走入误区。
那么，如何构建领导力胜任模型?
关键一 考虑战略方向的动静结合
领导力胜任模型要和组织的战略方向联系起来。例如，组织可能要从事一项新的投资或设定新的行动方针，那么，这些变化迫使组织在工作重心、价值观、优先项及执行力上作出相应变化，换句话说，就是要在组织文化上进行相应调整。这时，领导力胜任模型就需要包含领导者将展现出来的、带领组织向新的战略目标前进的行为特征。早期开发的领导力胜任模型，就是因为没有考虑到企业战略的未来而招致批判。这些模型的开发是基于对两类人的对比来完成的——明显优于同时代人的领导者和仅仅称职的执行者，它的关注点主要集中在当时优秀的绩效上，故而是静态的。当然，随着组织不断向前发展，该方式鉴别的一些能力素质很有可能对组织依然发挥着重要作用。
关键二 严格的胜任素质遴选程序
无论是开发新的领导力胜任模型，还是使用一个现成的模型，都要确保模型中的胜任素质是建立在调查研究基础上，或是经过了严格的程序被遴选出来的。程序筛选也有好几种方式，可以采用行为事件访谈法——要求被访者描述他们如何处理难题和应对挑战。这是一种非常缜密、周全的方法。当然，这也非常耗时，不仅要与被访者进行面谈并分析数据，还要培训人员很好地完成这些工作。
除了自己开发模型和使用外部已有资源，另一种可替代的方法就是发掘目前已有的研究情况，这一方式在领导力领域最适合。因为多年以来，有关领导力的研究一直在非常扎实地开展。
还有一个选择就是使用由专门研究机构开发的、标准的胜任力模型，再判断这个模型是否适用于自己公司，这需要调查模型背后的研究情况。另一种选择就是采用外部模型销售公司提供的流程，把组织内部已经建立起来的胜任力模型反映到一些胜任素质中去。还有一个办法是弄清楚组织中领导力遇到的挑战与胜任素质之间的关系。
关键三 适中的胜任素质数量
选择胜任素质，常常就像一个正身处在糖果店里的孩子，让你觉得好像什么都想要。这可不是好的做法。模型里包含的胜任力素质种类越多，模型所产生的效果就会变得越差，因为它失去了自己的重心，用来加强组织领导力时就不会那么有效。
假定你的胜任力模型由25种胜任素质组成，然后把这25种胜任素质合并到一个行为事件访谈程序中，来评估候选人。困难在于，你不可能有足够的时间来收集每个候选人的每一种胜任素质相关的资料，而且在比较不同的候选人时也存在困难，因为在这25种胜任素质的表现上，他们的优缺点都会存在很大的差别。如果把这种模型作为发展领导力技巧的基础，你将没有足够的时间和财力来帮助参与者完全理解该模型，并培养出所有种类的胜任素质来。
从组织长远发展的角度来看，一个好的领导力胜任模型可以用来建立一套共同的语言，并让这种共同语言成为定位和塑造组织文化的工具。然而，如果模型中胜任素质的数量过多，模型能发挥的作用便会受到影响。相反，如果用很少数量的胜任素质开发一个“万能”的模型，就会失去应对个体和环境差异的弹性。因此理想的状态是，模型应该包含8～12种胜任素质。
如今，越来越多的企业为特定管理层人员开发专门的胜任力模型，因为对一线管理者的素质要求不同于最高管理者。一个试图涵盖所有管理层级的胜任力模型会有“偷工减料”的风险。
一些最新的胜任力模型为每种胜任素质提供技能水平等级，这些技能常常运用在有8～10个胜任素质的小型胜任力模型里。在这些模型中，并不是像往常一样每一级的胜任素质都有一套单独的行为特征，而是针对每一项胜任素质，将不同层级行为特征集中在需要熟练掌握的专门等级中。
关键四 重审和修订模型
领导力胜任模型不能一成不变。组织改变战略方向、发展过慢或过快、重要领导者变换等原因，都可能导致领导力胜任模型要丢弃某些最初开发时很匹配的设置。当然，没有一个神奇的法则来预测变化，关键是对有可能发生的各种变化迹象保持密切的监视。
重新审视模型时，完全丢掉原有模型而代之以全新版本是不太可能的，更可能的是对原有版本进行修订。关键是制定一套适用于所有胜任力模型的可靠、完备的原则，并将这套原则认真贯彻执行。
前面几个因素可以帮助组织保持绩效，并让领导力胜任模型的应用达到预期效果。同时，组织中的个体也会获得丰富的收获。领导力胜任模型能帮助组织把最佳的人选安排到最适合的位置上，个体就能够发挥最大的潜力，产生良好的自我肯定和评价；它能够为个人成长提供清晰可见的机会，并让个体面对挑战，这些挑战常常激发个体，促使他们前进。领导力胜任模型里的许多胜任素质能够被移用于工作之外，帮助个体改善婚姻和家庭生活，成为好父亲、好母亲或是好邻居。
并不是说，上述企业的胜任力模型不能带来价值。在短期内，它们还是能起作用的。然而，如果企业对如何构建一个有效的胜任力模型及其应用不甚理解，很可能会被销售胜任力模型的公司误导，或是在自建胜任力模型时走入误区。
那么，如何构建领导力胜任模型?
关键一 考虑战略方向的动静结合
领导力胜任模型要和组织的战略方向联系起来。例如，组织可能要从事一项新的投资或设定新的行动方针，那么，这些变化迫使组织在工作重心、价值观、优先项及执行力上作出相应变化，换句话说，就是要在组织文化上进行相应调整。这时，领导力胜任模型就需要包含领导者将展现出来的、带领组织向新的战略目标前进的行为特征。早期开发的领导力胜任模型，就是因为没有考虑到企业战略的未来而招致批判。这些模型的开发是基于对两类人的对比来完成的——明显优于同时代人的领导者和仅仅称职的执行者，它的关注点主要集中在当时优秀的绩效上，故而是静态的。当然，随着组织不断向前发展，该方式鉴别的一些能力素质很有可能对组织依然发挥着重要作用。
关键二 严格的胜任素质遴选程序
无论是开发新的领导力胜任模型，还是使用一个现成的模型，都要确保模型中的胜任素质是建立在调查研究基础上，或是经过了严格的程序被遴选出来的。程序筛选也有好几种方式，可以采用行为事件访谈法——要求被访者描述他们如何处理难题和应对挑战。这是一种非常缜密、周全的方法。当然，这也非常耗时，不仅要与被访者进行面谈并分析数据，还要培训人员很好地完成这些工作。
除了自己开发模型和使用外部已有资源，另一种可替代的方法就是发掘目前已有的研究情况，这一方式在领导力领域最适合。因为多年以来，有关领导力的研究一直在非常扎实地开展。
还有一个选择就是使用由专门研究机构开发的、标准的胜任力模型，再判断这个模型是否适用于自己公司，这需要调查模型背后的研究情况。另一种选择就是采用外部模型销售公司提供的流程，把组织内部已经建立起来的胜任力模型反映到一些胜任素质中去。还有一个办法是弄清楚组织中领导力遇到的挑战与胜任素质之间的关系。
关键三 适中的胜任素质数量
选择胜任素质，常常就像一个正身处在糖果店里的孩子，让你觉得好像什么都想要。这可不是好的做法。模型里包含的胜任力素质种类越多，模型所产生的效果就会变得越差，因为它失去了自己的重心，用来加强组织领导力时就不会那么有效。
假定你的胜任力模型由25种胜任素质组成，然后把这25种胜任素质合并到一个行为事件访谈程序中，来评估候选人。困难在于，你不可能有足够的时间来收集每个候选人的每一种胜任素质相关的资料，而且在比较不同的候选人时也存在困难，因为在这25种胜任素质的表现上，他们的优缺点都会存在很大的差别。如果把这种模型作为发展领导力技巧的基础，你将没有足够的时间和财力来帮助参与者完全理解该模型，并培养出所有种类的胜任素质来。
从组织长远发展的角度来看，一个好的领导力胜任模型可以用来建立一套共同的语言，并让这种共同语言成为定位和塑造组织文化的工具。然而，如果模型中胜任素质的数量过多，模型能发挥的作用便会受到影响。相反，如果用很少数量的胜任素质开发一个“万能”的模型，就会失去应对个体和环境差异的弹性。因此理想的状态是，模型应该包含8～12种胜任素质。
如今，越来越多的企业为特定管理层人员开发专门的胜任力模型，因为对一线管理者的素质要求不同于最高管理者。一个试图涵盖所有管理层级的胜任力模型会有“偷工减料”的风险。
一些最新的胜任力模型为每种胜任素质提供技能水平等级，这些技能常常运用在有8～10个胜任素质的小型胜任力模型里。在这些模型中，并不是像往常一样每一级的胜任素质都有一套单独的行为特征，而是针对每一项胜任素质，将不同层级行为特征集中在需要熟练掌握的专门等级中。
关键四 重审和修订模型
领导力胜任模型不能一成不变。组织改变战略方向、发展过慢或过快、重要领导者变换等原因，都可能导致领导力胜任模型要丢弃某些最初开发时很匹配的设置。当然，没有一个神奇的法则来预测变化，关键是对有可能发生的各种变化迹象保持密切的监视。
重新审视模型时，完全丢掉原有模型而代之以全新版本是不太可能的，更可能的是对原有版本进行修订。关键是制定一套适用于所有胜任力模型的可靠、完备的原则，并将这套原则认真贯彻执行。
前面几个因素可以帮助组织保持绩效，并让领导力胜任模型的应用达到预期效果。同时，组织中的个体也会获得丰富的收获。领导力胜任模型能帮助组织把最佳的人选安排到最适合的位置上，个体就能够发挥最大的潜力，产生良好的自我肯定和评价；它能够为个人成长提供清晰可见的机会，并让个体面对挑战，这些挑战常常激发个体，促使他们前进。领导力胜任模型里的许多胜任素质能够被移用于工作之外，帮助个体改善婚姻和家庭生活，成为好父亲、好母亲或是好邻居。