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直听闻在浙江绍兴有一家“神奇”的企业，在它的主导产业中不仅有着钢结构建筑、装备制造这样的传统产业，也有着绍兴黄酒这一食品制造业，此外还涉及通用航空、机电汽车、新材料、房地产开发和金融投资，它就是精功集团有限公司。这个看似“兴趣爱好”广泛得有点儿“不务正业”的企业却有着一连串骄人的“战绩”：拥有精工钢构和精功科技两家上市公司，产业基地遍布浙江、北京、上海、广东、江苏、安徽、湖北、陕西、内蒙古等地，2013年营业额超过200亿元，连续多年被评为“中国民企500强”、“中国企业信息化500强”、“中国企业500强”、“中国诚信企业100强”。
对精功集团有了初步的了解后，记者却对其愈发好奇：拥有如此多元化产业的精功集团，在两化融合上是否也能多元化发展？出于此目的，记者来到位于绍兴市柯桥区的精功集团，采访了集团信息总监王洪庚先生。
与“鸟巢”不得不说的故事
当记者问及精功集团什么时候开始进行信息化改造时，王洪庚的脸上露出了笑容。或许是看出了记者的困惑，王洪庚笑着对记者道：“也许是缘分，精功集团的两化融合之路，基本上是与国家体育场‘鸟巢’的建设是同步进行的。”
精功钢结构产业1999年与德国PD公司合作成立，到2004年，经过5年的发展，在国内已小有名气，另外2002年收购长江股份以后，规模越来越大，管理越来越复杂，领导意识到需要通过信息化来解决这些问题，同时提升公司的核心竞争力。2004年底，公司开始选型，招标，经过对国内外诸多厂商的层层筛选，在2005年4月决定选择SAP公司的ERP系统。经过长达1年半的实施，2006年10月26日，SAP系统正式上线，无巧不成书的是，精工钢构也在2003年8月份时候成功中标，2005年5月开始“鸟巢”的钢结构制作，2006年9月17号成功完成“鸟巢”的钢结构施工。“事情就是这么奇妙，我们精功集团的两化融合梦可以说是从‘鸟巢’中放飞的。ERP从开始实施到上线时间上与‘鸟巢’的建造基本同步。”王洪庚如是说。
回想起当年的事情，王洪庚打开了话匣子，“关于我们两化融合的例子和‘鸟巢’的缘分不只如此。”
由于“鸟巢”独树一帜的外型设计，需要用到数以万计的节点，这就对建筑施工工艺提出了极高的要求。因为在传统工艺中，每个节点都需要单独冲模，其耗费的时间与精力将难以想象。对于这个难题，精工钢构从日本医学的人造骨骼领域研究中受到启发，和吉林大学一起用C++语言在CAD基础上设计出新模块，通过把“鸟巢”相关工艺参数通过该控制软件，自动控制可切换的冲头，生成规格不一样的弯扭件节点，从而大大缩减了节点的制造时间，为北京奥运会顺利举办做出巨大贡献。
成果斐然却暗藏隐患
听完这段宛如小说般的奇妙往事，记者的好奇劲头仍未过去，紧接着追问起精功集团的两化融合现状来。
“精功集团领导层都非常重视信息化，精功集团每年单列信息化资金预算，同时对信息化资金给予优先支持，集团层面年平均信息化投入超过500万元。”王洪庚这样跟记者说。
精功集团的信息化体制机制建设已较为完善，2000年成立了独立的信息化部门，负责集团的信息化规划和实施维护，目前已拥有信息化专职人员45人。2004年集团成立了信息化领导小组，由总裁亲自担任组长，并根据具体项目在领导小组下设立不同的项目管理组、关键用户组、系统管理组。
在基础设施方面，集团总部设立了统一机房，总面积125.2平方米，部署服务器11台，建立了虚拟集群，接入电信100M大客户专享通道光纤。集团下属的绍兴本地企业通过单独接入城域网光纤组建本地VPN网络，外地企业可以通过互连网建立VPN网络，实现互连互通。分子公司根据自身情况适度建设机房，主要存放网络设备，少量个性应用服务器。
在标准建设方面，精功集团统一了财务科目体系、统一信息系统的技术标准，各业务版块均建立了企业标准的产品编码体系。“现阶段，财务、协同OA、邮件、网站、档案数据集中存在集团总部机房，各业务版块个性数据都存于本地服务器上，数据采集目前主要还是以填报为主。”王洪庚略带遗憾地向记者介绍道。
对于备受瞩目的信息安全问题，精功集团从安全组织、安全管理、安全技术和安全运维四个方面建立了IT服务管理和信息安全保障体系。
目前，精功集团在装备制造、钢结构建筑、机电汽车等领域采用了二维、三维CAD协同设计、CAE计算机辅助工程，并采用了CAPP工艺管理、PLM产品生命周期管理，同时对数据进行专项加密安全管理。在ERP应用方面，钢结构建筑采用了国际先进的SAP的ERP管理软件，并与PMS生产管理系统、BMP业务流程系统、OA协同管理系统、CRM客户关系管理系统进行了集成，把各业务系统打通，领导只要通过OA即可了解公司生产经营情况。集团下属生产型企业，全部采用了ERP管理软件，应用模块有销售合同、销售订单管理、采购、供应商管理；仓库、产成品、原材料管理；财务、固定资产管理。
由于精功集团是个多元化发展的企业，加之分子公司众多，这就带来了“精功式”烦恼。
首先，数据分散、存在数据孤岛现象。各产业版块业务系统数据分散存放、虽然三大主业的数据都在同一城域网内，但集团失去了数据的控制权。
其次，系统品牌不一、数据标准不统一。各产业版块根据各自的实际情况，选择了不同品牌的信息系统，如钢结构建筑企业使用SAP系统，装备制造企业使用新中大系统，黄酒企业使用用友系统，其它业务版块也采用了用友、金蝶相关系统。
最后，各产业信息化水平参差不齐。在各产业中，三大主业的信息化水平相对较高，但其它五大发展产业信息化水平差异较大，精功通航、房地产和金融投资除了应用财务管理系统外，没有应用其它信息管理系统；机电汽车、新材料更是只应用了财务、进销存系统。
下一站总部型信息化战略
王洪庚信心满满地告诉记者：“作为只有51人的集团总部，要驾驭年营业额200多亿的大型多元化集团，打破部门壁垒，保证战略执行，发挥总部型企业优势，打造总部核心竞争力，就必须依靠信息化手段，坚定不移地走两化融合道路。”
精功集团计划用3-5年时间、投入3600余万元完善企业信息化体制机制，加强信息化基础设施建设，深化各业务板块的单项应用和系统集成，构建总部管控与协同体系，完成各项重点项目的实施。从而全面提升集团的两化深度融合与管理水平，增强集团总部的管控能力、协同能力和服务能力，满足集团快速发展和加强总部管控的双重需求，使信息化成为企业核心竞争力，力争成为省级总部型两化融合示范企业。
王洪庚告诉记者，精功集团的总部型信息化战略重点建设项目包括精功私有云项目，商业智能（BI）系统、智慧协同管理平台、财务管控系统和档案统一管理系统。
精功私有云项目将以IaaS云平台模式为精功集团及下属产业板块提供高效、安全、集约的云计算服务， 随着项目的建设，集团下属板块的数据将逐步向云计算数据中心转移。支撑实现集团“云管端”式的信息化管理模式。
BI系统是精功集团总部两化融合实施计划的核心项目，将打造集团的智慧引擎，其他系统建设和项目工程都将围绕此系统展开。
智慧协同管理协同平台将与BI系统有效整合，成为智慧型总部的重要支撑，成为日常管理办公的主平台。
财务管控系统将成为集团财务管控主平台，为加强集团风险管理、服务战略决策和集团多元化的发展战略提供支撑。
档案管理系统上线后，集团总部、产业公司、各分子公司都将以单独全宗（或同一套系统软件平台）进行管理。各自对本单位内的档案进行收集、整理、保管、编研、统计、鉴定、销毁和利用，互不影响。全宗之间可以进行档案的移交等，上级单位可对下级单位进行监督、指导，最终将形成精功集团三层垂直管理体系。
对精功集团有了初步的了解后，记者却对其愈发好奇：拥有如此多元化产业的精功集团，在两化融合上是否也能多元化发展？出于此目的，记者来到位于绍兴市柯桥区的精功集团，采访了集团信息总监王洪庚先生。
与“鸟巢”不得不说的故事
当记者问及精功集团什么时候开始进行信息化改造时，王洪庚的脸上露出了笑容。或许是看出了记者的困惑，王洪庚笑着对记者道：“也许是缘分，精功集团的两化融合之路，基本上是与国家体育场‘鸟巢’的建设是同步进行的。”
精功钢结构产业1999年与德国PD公司合作成立，到2004年，经过5年的发展，在国内已小有名气，另外2002年收购长江股份以后，规模越来越大，管理越来越复杂，领导意识到需要通过信息化来解决这些问题，同时提升公司的核心竞争力。2004年底，公司开始选型，招标，经过对国内外诸多厂商的层层筛选，在2005年4月决定选择SAP公司的ERP系统。经过长达1年半的实施，2006年10月26日，SAP系统正式上线，无巧不成书的是，精工钢构也在2003年8月份时候成功中标，2005年5月开始“鸟巢”的钢结构制作，2006年9月17号成功完成“鸟巢”的钢结构施工。“事情就是这么奇妙，我们精功集团的两化融合梦可以说是从‘鸟巢’中放飞的。ERP从开始实施到上线时间上与‘鸟巢’的建造基本同步。”王洪庚如是说。
回想起当年的事情，王洪庚打开了话匣子，“关于我们两化融合的例子和‘鸟巢’的缘分不只如此。”
由于“鸟巢”独树一帜的外型设计，需要用到数以万计的节点，这就对建筑施工工艺提出了极高的要求。因为在传统工艺中，每个节点都需要单独冲模，其耗费的时间与精力将难以想象。对于这个难题，精工钢构从日本医学的人造骨骼领域研究中受到启发，和吉林大学一起用C++语言在CAD基础上设计出新模块，通过把“鸟巢”相关工艺参数通过该控制软件，自动控制可切换的冲头，生成规格不一样的弯扭件节点，从而大大缩减了节点的制造时间，为北京奥运会顺利举办做出巨大贡献。
成果斐然却暗藏隐患
听完这段宛如小说般的奇妙往事，记者的好奇劲头仍未过去，紧接着追问起精功集团的两化融合现状来。
“精功集团领导层都非常重视信息化，精功集团每年单列信息化资金预算，同时对信息化资金给予优先支持，集团层面年平均信息化投入超过500万元。”王洪庚这样跟记者说。
精功集团的信息化体制机制建设已较为完善，2000年成立了独立的信息化部门，负责集团的信息化规划和实施维护，目前已拥有信息化专职人员45人。2004年集团成立了信息化领导小组，由总裁亲自担任组长，并根据具体项目在领导小组下设立不同的项目管理组、关键用户组、系统管理组。
在基础设施方面，集团总部设立了统一机房，总面积125.2平方米，部署服务器11台，建立了虚拟集群，接入电信100M大客户专享通道光纤。集团下属的绍兴本地企业通过单独接入城域网光纤组建本地VPN网络，外地企业可以通过互连网建立VPN网络，实现互连互通。分子公司根据自身情况适度建设机房，主要存放网络设备，少量个性应用服务器。
在标准建设方面，精功集团统一了财务科目体系、统一信息系统的技术标准，各业务版块均建立了企业标准的产品编码体系。“现阶段，财务、协同OA、邮件、网站、档案数据集中存在集团总部机房，各业务版块个性数据都存于本地服务器上，数据采集目前主要还是以填报为主。”王洪庚略带遗憾地向记者介绍道。
对于备受瞩目的信息安全问题，精功集团从安全组织、安全管理、安全技术和安全运维四个方面建立了IT服务管理和信息安全保障体系。
目前，精功集团在装备制造、钢结构建筑、机电汽车等领域采用了二维、三维CAD协同设计、CAE计算机辅助工程，并采用了CAPP工艺管理、PLM产品生命周期管理，同时对数据进行专项加密安全管理。在ERP应用方面，钢结构建筑采用了国际先进的SAP的ERP管理软件，并与PMS生产管理系统、BMP业务流程系统、OA协同管理系统、CRM客户关系管理系统进行了集成，把各业务系统打通，领导只要通过OA即可了解公司生产经营情况。集团下属生产型企业，全部采用了ERP管理软件，应用模块有销售合同、销售订单管理、采购、供应商管理；仓库、产成品、原材料管理；财务、固定资产管理。
由于精功集团是个多元化发展的企业，加之分子公司众多，这就带来了“精功式”烦恼。
首先，数据分散、存在数据孤岛现象。各产业版块业务系统数据分散存放、虽然三大主业的数据都在同一城域网内，但集团失去了数据的控制权。
其次，系统品牌不一、数据标准不统一。各产业版块根据各自的实际情况，选择了不同品牌的信息系统，如钢结构建筑企业使用SAP系统，装备制造企业使用新中大系统，黄酒企业使用用友系统，其它业务版块也采用了用友、金蝶相关系统。
最后，各产业信息化水平参差不齐。在各产业中，三大主业的信息化水平相对较高，但其它五大发展产业信息化水平差异较大，精功通航、房地产和金融投资除了应用财务管理系统外，没有应用其它信息管理系统；机电汽车、新材料更是只应用了财务、进销存系统。
下一站总部型信息化战略
王洪庚信心满满地告诉记者：“作为只有51人的集团总部，要驾驭年营业额200多亿的大型多元化集团，打破部门壁垒，保证战略执行，发挥总部型企业优势，打造总部核心竞争力，就必须依靠信息化手段，坚定不移地走两化融合道路。”
精功集团计划用3-5年时间、投入3600余万元完善企业信息化体制机制，加强信息化基础设施建设，深化各业务板块的单项应用和系统集成，构建总部管控与协同体系，完成各项重点项目的实施。从而全面提升集团的两化深度融合与管理水平，增强集团总部的管控能力、协同能力和服务能力，满足集团快速发展和加强总部管控的双重需求，使信息化成为企业核心竞争力，力争成为省级总部型两化融合示范企业。
王洪庚告诉记者，精功集团的总部型信息化战略重点建设项目包括精功私有云项目，商业智能（BI）系统、智慧协同管理平台、财务管控系统和档案统一管理系统。
精功私有云项目将以IaaS云平台模式为精功集团及下属产业板块提供高效、安全、集约的云计算服务， 随着项目的建设，集团下属板块的数据将逐步向云计算数据中心转移。支撑实现集团“云管端”式的信息化管理模式。
BI系统是精功集团总部两化融合实施计划的核心项目，将打造集团的智慧引擎，其他系统建设和项目工程都将围绕此系统展开。
智慧协同管理协同平台将与BI系统有效整合，成为智慧型总部的重要支撑，成为日常管理办公的主平台。
财务管控系统将成为集团财务管控主平台，为加强集团风险管理、服务战略决策和集团多元化的发展战略提供支撑。
档案管理系统上线后，集团总部、产业公司、各分子公司都将以单独全宗（或同一套系统软件平台）进行管理。各自对本单位内的档案进行收集、整理、保管、编研、统计、鉴定、销毁和利用，互不影响。全宗之间可以进行档案的移交等，上级单位可对下级单位进行监督、指导，最终将形成精功集团三层垂直管理体系。