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处于数字经济时代的企业，面对万物互联打造的虚拟空间与隐藏在互联网下的规则程序重构，需思考企业发展模式的矛盾与更新以及业财融合的深度应用价值。本文概述了业财一体化的内涵及影响因素，介绍生活用纸制造业如何通过信息化建设、优化流程等实现业财融合，助力企业实现经营全过程的精细化管控。
业财一体化是企业通过优化流程设计，将管理制度嵌入系统，将业务、财务、管理流程有效结合并达成优化控制环境及各经营业务事项的共享数据库，可助力企业实现经营全过程的精细化管控。
一、业财一体化的内涵、影响因素
（一）内涵。业财一体化是在数据库、网络、系统管理平台的环境下，通过优化流程设计，将管理制度嵌入系统，将业务、财务、管理流程有效结合，以业务事项为基础的信息处理流程，使业务与财务数据相融合。企业的经营信息依据不同的作业动因建立不同业务事项的信息模块，并将管理信息、业务数据、财务数据高度集成于系统管理数据库，由各部门工作人员依据岗位职能的授权从共享数据库获取所需的信息。企业通过数据共享对经营全过程进行实时的动态管控，充分发挥管理职能。
（二）影响因素。企业的管理模式、制度、流程均会影响业财一体化的执行，首先是财务传统的管理模式对业财一体化执行的影响。传统的财务管理模式下，财务主要是立足于会计核算工作，未参与实质性的经营管理。其次，软件未能协调使用，造成信息孤岛，影响经营事项的实时决策。
如何解决信息孤岛的问题，如何實现对产品全周期过程的管控？笔者公司（简称TJ）通过建立企业资源管理系统（ERP），优化流程、优化资源配置、完善绩效考核机制等，实现业财融合，通过数据共享实现经营全过程的动态管理。
二、优化流程，实现数据共享
笔者公司（简称TJ）产品销售国、内外，企业在国内设立3个销售大区及1个直营部，设立外贸部负责国外市场，分支机构众多，管理也较为复杂，需加强经营风险及成本控制。基于企业经营发展战略规划，TJ公司建立了企业资源管理系统（MES），该系统能够实现采购、生产、仓库、质量、销售、财务数据、绩效考核全面数据集成，通过数据共享达成精细化管控产品周期的经营管理。并从德国引进先进的条码全程追朔系统，该系统能确保产品生产过程的品质进行动态追踪与管控，对企业经营管理与变革进行深层次的推进，形成以质量创发展、以管理创效益的公司管理理念。
（一）优化采购管理流程，实施精细化管理。一是对原材料、辅料、包装物、设备等实施采购招标，在采购管理模块中进行采购的联合审批（申请部门à采购部à财务部（设备部）à分管总à总经理）。二是建立供应商信用评价体系，通过供货能力、进价、应付帐款帐龄分析、质量等，对供应商进行评估，从中选择优秀的供应商进行优先采购。三是以质量、应付帐款周转率、缺货情况等对采购人员进行考核。
（二）建立生产管理信息平台，达成精益生产。将信息技术、作业流程、条码技术、互联网等高度融合并实现流程一体化运转，达成标准化的作业流程、标准化的产品质量、准确计算产品成本及分摊制造费用的目标。一是订单精细化管理。系统可依据产品清单编制相应的物料清单并生成采购计划与生产计划。生产车间及设备部可依据物料清单设立产品工艺及制定生产工单，实现标准化生产与管理。二是应用条码技术对产品生产动态进行管理。在各车间作业工序装置条码阅读器实时收集产品生产过程中数据，精细化归集材料成本及加工费，并通过电子看板实时管控各车间班组与人员工作进度、班组交接情况、产品质检情况。三是协同管理，提高产品质量的稳定性。通过作业信息实时反馈，有效协同管理生产计划、调度及加工，将生产及物料控制的调度能力与车间管理人员结合现场的实际生产情况进行融合管理；经过智能控制作业过程及实时检测，产品质量的稳定性得到有效的提升。四是实现系统智能计算产品生产成本。系统通过车间条码采集材料与工时数据并自动归集同一批号的产品成本及制造费用。
（三）销售管理精细化。将销售置于系统前端管理，通过年度销售计划指导销售定价、折扣政策、赊销政策。销售部加强事中管控，财务加强对销售情况的财务分析，协助销售部开拓电商渠道及挖掘市场潜力。
（四）仓库管理精细化。一是在仓库系统管理平台中设立待检、合格、隔离、退货仓库，下设原材料（木浆、草浆、蔗渣浆、竹浆、废纸浆）、辅料、包装物、低值易耗品、成品库（纸品、卫生巾、护垫、湿巾、纸尿裤），设立出（入）库制单、审核、确认环节的管理。二是将条码技术运用于库管理中。入（出）库的物资的需扫描包装条码，按入（出）库单据确认数量、质量无误后，将不同批号的物资分仓、分类、堆垛管理，作好物资卡片登记及挂牌管理。三是加强安全库存管理。生产部负责管控安全库存，财务部依据过去过去12个月平均销售量、补货周期测算安全库存，协同仓库及生产部管理。
（五）建立“互联网+产品+服务”的移动办公管理平台。智能3G移动虚拟工厂的系统， 可对订单进度、车间生产人员与机台分布情况等生产过程进行实时监控与追踪。对于重要的客户及重要的订单设置智能关注，实时跟进管理及提供相应的服务。
三、建立全员、全成本管理体系
（一）建立动态的全成本费用管理体系。一是以成本中心为核算单元，按其管理功能划分为后勤（财务、人事）、业务（采购、外贸、内贸、）、生产（设备部、品保部、仓储部、OEM部，及机台、包装、材料、机修车间）三个体系。二是加强产品目标成本的管控。通过系统管理平台自动归集与分摊产品成本，对订单在各作业车间的产品成本、利润情况进行实时统计并分析实际成本与目标成本的偏差原因，向生产部提出纠偏建议，并将偏差额纳入各作业车间的绩效考核指标，促进员工参与成本管理。三是构建完整的分析体系。除了对财务状况（资产、负债、利润、现金流）进行分析外，增加对产品生产成本与生产利润、销售情况等进行分析，为管理层提供决策建议。
（二）建立绩效与成本管理循环。一是设立岗位、绩效工资管理体系。二是制定绩效考核方案。绩效考核指标主要从日常行为规范、执行力、工作质量、态度等方面考核，考核结果作为员工任用、晋升、转岗、调薪、奖惩等依据。除上述考核外，各部门还将考核指标进行细化，如销售部的KPI指标还包含应收帐款周转率、客户服务质量与态度等；生产部的KPI指标包含、报表与票据、6S完成情况、帐实相符、收发及时准确率、先进先出、特殊贡献、重大事故等；财务部的KPI指标还包含税务管理、成本管控等；采购部的KPI指标还包含物赊销期、缺货时间、合格率等；人事部的KPI指标还包含培训指标完成率、人员留存率等。三是进行绩效分析、评价。管理人员可通过系统管理平台获取相关的KPI考核指标数据，对员工进行绩效分析、评价。
四、结语
处于数字经济时代的企业，面对万物互联打造的虚拟空间与隐藏在互联网下的规则程序重构，需思考企业发展模式的矛盾与更新。而业财一体化的应用顺应了当前形势，对于企业实施经营转型起了积极推进的作用，也为企业实现优化内控环境与经营全过程的精细化管控夯实了基础。（作者单位为泉州天娇妇幼卫生用品有限公司）
业财一体化是企业通过优化流程设计，将管理制度嵌入系统，将业务、财务、管理流程有效结合并达成优化控制环境及各经营业务事项的共享数据库，可助力企业实现经营全过程的精细化管控。
一、业财一体化的内涵、影响因素
（一）内涵。业财一体化是在数据库、网络、系统管理平台的环境下，通过优化流程设计，将管理制度嵌入系统，将业务、财务、管理流程有效结合，以业务事项为基础的信息处理流程，使业务与财务数据相融合。企业的经营信息依据不同的作业动因建立不同业务事项的信息模块，并将管理信息、业务数据、财务数据高度集成于系统管理数据库，由各部门工作人员依据岗位职能的授权从共享数据库获取所需的信息。企业通过数据共享对经营全过程进行实时的动态管控，充分发挥管理职能。
（二）影响因素。企业的管理模式、制度、流程均会影响业财一体化的执行，首先是财务传统的管理模式对业财一体化执行的影响。传统的财务管理模式下，财务主要是立足于会计核算工作，未参与实质性的经营管理。其次，软件未能协调使用，造成信息孤岛，影响经营事项的实时决策。
如何解决信息孤岛的问题，如何實现对产品全周期过程的管控？笔者公司（简称TJ）通过建立企业资源管理系统（ERP），优化流程、优化资源配置、完善绩效考核机制等，实现业财融合，通过数据共享实现经营全过程的动态管理。
二、优化流程，实现数据共享
笔者公司（简称TJ）产品销售国、内外，企业在国内设立3个销售大区及1个直营部，设立外贸部负责国外市场，分支机构众多，管理也较为复杂，需加强经营风险及成本控制。基于企业经营发展战略规划，TJ公司建立了企业资源管理系统（MES），该系统能够实现采购、生产、仓库、质量、销售、财务数据、绩效考核全面数据集成，通过数据共享达成精细化管控产品周期的经营管理。并从德国引进先进的条码全程追朔系统，该系统能确保产品生产过程的品质进行动态追踪与管控，对企业经营管理与变革进行深层次的推进，形成以质量创发展、以管理创效益的公司管理理念。
（一）优化采购管理流程，实施精细化管理。一是对原材料、辅料、包装物、设备等实施采购招标，在采购管理模块中进行采购的联合审批（申请部门à采购部à财务部（设备部）à分管总à总经理）。二是建立供应商信用评价体系，通过供货能力、进价、应付帐款帐龄分析、质量等，对供应商进行评估，从中选择优秀的供应商进行优先采购。三是以质量、应付帐款周转率、缺货情况等对采购人员进行考核。
（二）建立生产管理信息平台，达成精益生产。将信息技术、作业流程、条码技术、互联网等高度融合并实现流程一体化运转，达成标准化的作业流程、标准化的产品质量、准确计算产品成本及分摊制造费用的目标。一是订单精细化管理。系统可依据产品清单编制相应的物料清单并生成采购计划与生产计划。生产车间及设备部可依据物料清单设立产品工艺及制定生产工单，实现标准化生产与管理。二是应用条码技术对产品生产动态进行管理。在各车间作业工序装置条码阅读器实时收集产品生产过程中数据，精细化归集材料成本及加工费，并通过电子看板实时管控各车间班组与人员工作进度、班组交接情况、产品质检情况。三是协同管理，提高产品质量的稳定性。通过作业信息实时反馈，有效协同管理生产计划、调度及加工，将生产及物料控制的调度能力与车间管理人员结合现场的实际生产情况进行融合管理；经过智能控制作业过程及实时检测，产品质量的稳定性得到有效的提升。四是实现系统智能计算产品生产成本。系统通过车间条码采集材料与工时数据并自动归集同一批号的产品成本及制造费用。
（三）销售管理精细化。将销售置于系统前端管理，通过年度销售计划指导销售定价、折扣政策、赊销政策。销售部加强事中管控，财务加强对销售情况的财务分析，协助销售部开拓电商渠道及挖掘市场潜力。
（四）仓库管理精细化。一是在仓库系统管理平台中设立待检、合格、隔离、退货仓库，下设原材料（木浆、草浆、蔗渣浆、竹浆、废纸浆）、辅料、包装物、低值易耗品、成品库（纸品、卫生巾、护垫、湿巾、纸尿裤），设立出（入）库制单、审核、确认环节的管理。二是将条码技术运用于库管理中。入（出）库的物资的需扫描包装条码，按入（出）库单据确认数量、质量无误后，将不同批号的物资分仓、分类、堆垛管理，作好物资卡片登记及挂牌管理。三是加强安全库存管理。生产部负责管控安全库存，财务部依据过去过去12个月平均销售量、补货周期测算安全库存，协同仓库及生产部管理。
（五）建立“互联网+产品+服务”的移动办公管理平台。智能3G移动虚拟工厂的系统， 可对订单进度、车间生产人员与机台分布情况等生产过程进行实时监控与追踪。对于重要的客户及重要的订单设置智能关注，实时跟进管理及提供相应的服务。
三、建立全员、全成本管理体系
（一）建立动态的全成本费用管理体系。一是以成本中心为核算单元，按其管理功能划分为后勤（财务、人事）、业务（采购、外贸、内贸、）、生产（设备部、品保部、仓储部、OEM部，及机台、包装、材料、机修车间）三个体系。二是加强产品目标成本的管控。通过系统管理平台自动归集与分摊产品成本，对订单在各作业车间的产品成本、利润情况进行实时统计并分析实际成本与目标成本的偏差原因，向生产部提出纠偏建议，并将偏差额纳入各作业车间的绩效考核指标，促进员工参与成本管理。三是构建完整的分析体系。除了对财务状况（资产、负债、利润、现金流）进行分析外，增加对产品生产成本与生产利润、销售情况等进行分析，为管理层提供决策建议。
（二）建立绩效与成本管理循环。一是设立岗位、绩效工资管理体系。二是制定绩效考核方案。绩效考核指标主要从日常行为规范、执行力、工作质量、态度等方面考核，考核结果作为员工任用、晋升、转岗、调薪、奖惩等依据。除上述考核外，各部门还将考核指标进行细化，如销售部的KPI指标还包含应收帐款周转率、客户服务质量与态度等；生产部的KPI指标包含、报表与票据、6S完成情况、帐实相符、收发及时准确率、先进先出、特殊贡献、重大事故等；财务部的KPI指标还包含税务管理、成本管控等；采购部的KPI指标还包含物赊销期、缺货时间、合格率等；人事部的KPI指标还包含培训指标完成率、人员留存率等。三是进行绩效分析、评价。管理人员可通过系统管理平台获取相关的KPI考核指标数据，对员工进行绩效分析、评价。
四、结语
处于数字经济时代的企业，面对万物互联打造的虚拟空间与隐藏在互联网下的规则程序重构，需思考企业发展模式的矛盾与更新。而业财一体化的应用顺应了当前形势，对于企业实施经营转型起了积极推进的作用，也为企业实现优化内控环境与经营全过程的精细化管控夯实了基础。（作者单位为泉州天娇妇幼卫生用品有限公司）