论文部分内容阅读
摘要：本文从房地产项目的特点、企业管理与项目管理的区别、管理层次与管理幅度的关系等三方面来阐述构建房地产企业管理模式应重点考虑的要素，并提出了一种简单又实用的管理模式。
关键字：房地产企业；管理模式；组织结构
在进行异地化扩张的过程中，房地产企业的开发项目数量迅速增多，地理区域不断扩大，原有的企业管理模式已经跟不上企业快速扩张的需要，必须根据实际情况进行修正、甚至重新构建。
一、房地产企业现有管理模式
从集团公司与区域公司、城市公司之间的定位和分工来看，房地产企业的管理模式主要分为三类：战略管理型、财务管理型和操作管理型。[1]
在战略型管理模式下，集团公司的职能以战略规划为主，重点关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化、以及战略协同效应的培育，区域公司和城市公司贯彻执行集团公司的既定战略。在财务型管理模式下，集团公司主要通过财务指标对区域公司、城市公司进行管理和考核，特别关注投资回报，追求集团公司利益最大化，区域公司和城市公司围绕财务指标来安排经营活动，在房地产开发中享有较多的管理权限。在操作型管理模式下，集团公司要对区域公司、城市公司的日常经营行为进行管理，重点关注经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理，区域公司和城市公司只要负责执行指令。
三种管理模式不存在孰优孰劣之分，只有适合与不适合，房地产企业应结合自身的特点来选择合适的管理模式。
二、构建房地产企业管理模式应考虑的要素
1、房地产项目的特点
房地产项目的主要特点表现为一次性、建设周期长、投资金额高、受政策影响大。每一个房地产项目都是一次性的，整个开发开发周期短则1-2年，长则达10年以上，投资金额从几千万到几亿、甚至上百亿不等。房地产业带动着几十个相关产业的发展，住宅类物业又牵涉到民生问题，因而不断受到国家的宏观调控。
2、企业管理和项目管理的区别
企业管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。项目管理是在一定的约束条件下，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作。从定义来看，两类管理的内涵基本一样，区别在于角度不同，企业管理是企业的角度出发，围绕企业目标展开，而项目管理是从项目的角度出发，围绕项目目标展开。当只有一个项目时，企业的管理活动以该项目为中心，等同于项目管理。当有多个项目，并发展为异地化开发时，各项目的分目標应尽可能与企业管理的目标保持一致。[2]
3、管理层次和管理幅度的关系
管理层次与管理幅度是影响企业管理模式与组织结构的两个重要因素：管理层次是指组织的纵向结构，即整个组织系统共划分多少层次、多少等级；管理幅度是指组织的横向结构，即一名上级管理者所直接管理的下级人数。管理幅度与管理层次成反比关系，一般来说，管理幅度越大，管理层次就越少。根据大量实例和相关研究经验，管理幅度以３-８人为最优，管理层次以３-４左右为最佳。
三、房地产企业管理模式构建
1、构建思路
构建房地产企业管理模式，需要综合考虑房地产项目、企业管理与项目管理的特点、管理层次与管理幅度的关系等要素。在集团公司与区域公司层面突出企业管理的属性，定位于战略、决策、研发；在区域公司与城市公司、项目部层面突出项目管理的属性，定位于执行、操作。遵循以上要素，分别从上、下两个层面来构建管理模式。
2、自下而上构建房地产企业的项目管理模式
当企业在某个城市、或在某个地理位置上比较相近、可实行公司化管理的区域内有3-10个房地产项目，我们可以构建城市公司——项目部的管理模式。城市公司设立投资部、设计部、前期部、采购部、合约部、工程部、营销部、行政部、人事部、财务部，每个项目设立项目部，人员主要包含设计、前期、合约、工程、营销，其它职能可以由城市公司统一管理协调。城市公司——项目部是房地产企业最基本的管理模式，组织结构图如下：
3、自上而下构建房地产企业的企业管理模式
当企业在某一区域内城市公司的数量超过5个，达到8-10个时，可以构建区域公司——城市公司——项目部的管理模式。在这种模式下，城市公司的公司属性进一步弱化，可以不设投资部，把投资职能和部分采购职能放在区域公司，而区域公司则要突出战略、研发的职能，一般下设战略投资部、研发设计部、前期部、采购部、合约部、工程部、营销部、行政部、人事部、财务部。对于全国化开发的大型房地产企业，可以再增加一个管理层级，构建集团公司——区域公司——城市公司——项目部的管理模式，这种管理模式分工明确、管理高效，能适应异地化开发的需要，组织结构图如下：
以上两种管理模式的构建充分考虑了管理层次和管理幅度两个因素，在组织结构上清晰、明了，可以满足大部分房地产企业异地化开发的需要。从上而下，能有效地发挥企业管理的职能，自下而上，由各专业人员组成的项目部、城市公司则可发挥人员精干、沟通成本低、责任明确等优点，达到项目团队的最优管理和最高效率。
注：文章内所有表格、公式及图表请用PDF形式查看。
关键字：房地产企业；管理模式；组织结构
在进行异地化扩张的过程中，房地产企业的开发项目数量迅速增多，地理区域不断扩大，原有的企业管理模式已经跟不上企业快速扩张的需要，必须根据实际情况进行修正、甚至重新构建。
一、房地产企业现有管理模式
从集团公司与区域公司、城市公司之间的定位和分工来看，房地产企业的管理模式主要分为三类：战略管理型、财务管理型和操作管理型。[1]
在战略型管理模式下，集团公司的职能以战略规划为主，重点关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化、以及战略协同效应的培育，区域公司和城市公司贯彻执行集团公司的既定战略。在财务型管理模式下，集团公司主要通过财务指标对区域公司、城市公司进行管理和考核，特别关注投资回报，追求集团公司利益最大化，区域公司和城市公司围绕财务指标来安排经营活动，在房地产开发中享有较多的管理权限。在操作型管理模式下，集团公司要对区域公司、城市公司的日常经营行为进行管理，重点关注经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理，区域公司和城市公司只要负责执行指令。
三种管理模式不存在孰优孰劣之分，只有适合与不适合，房地产企业应结合自身的特点来选择合适的管理模式。
二、构建房地产企业管理模式应考虑的要素
1、房地产项目的特点
房地产项目的主要特点表现为一次性、建设周期长、投资金额高、受政策影响大。每一个房地产项目都是一次性的，整个开发开发周期短则1-2年，长则达10年以上，投资金额从几千万到几亿、甚至上百亿不等。房地产业带动着几十个相关产业的发展，住宅类物业又牵涉到民生问题，因而不断受到国家的宏观调控。
2、企业管理和项目管理的区别
企业管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。项目管理是在一定的约束条件下，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作。从定义来看，两类管理的内涵基本一样，区别在于角度不同，企业管理是企业的角度出发，围绕企业目标展开，而项目管理是从项目的角度出发，围绕项目目标展开。当只有一个项目时，企业的管理活动以该项目为中心，等同于项目管理。当有多个项目，并发展为异地化开发时，各项目的分目標应尽可能与企业管理的目标保持一致。[2]
3、管理层次和管理幅度的关系
管理层次与管理幅度是影响企业管理模式与组织结构的两个重要因素：管理层次是指组织的纵向结构，即整个组织系统共划分多少层次、多少等级；管理幅度是指组织的横向结构，即一名上级管理者所直接管理的下级人数。管理幅度与管理层次成反比关系，一般来说，管理幅度越大，管理层次就越少。根据大量实例和相关研究经验，管理幅度以３-８人为最优，管理层次以３-４左右为最佳。
三、房地产企业管理模式构建
1、构建思路
构建房地产企业管理模式，需要综合考虑房地产项目、企业管理与项目管理的特点、管理层次与管理幅度的关系等要素。在集团公司与区域公司层面突出企业管理的属性，定位于战略、决策、研发；在区域公司与城市公司、项目部层面突出项目管理的属性，定位于执行、操作。遵循以上要素，分别从上、下两个层面来构建管理模式。
2、自下而上构建房地产企业的项目管理模式
当企业在某个城市、或在某个地理位置上比较相近、可实行公司化管理的区域内有3-10个房地产项目，我们可以构建城市公司——项目部的管理模式。城市公司设立投资部、设计部、前期部、采购部、合约部、工程部、营销部、行政部、人事部、财务部，每个项目设立项目部，人员主要包含设计、前期、合约、工程、营销，其它职能可以由城市公司统一管理协调。城市公司——项目部是房地产企业最基本的管理模式，组织结构图如下：
3、自上而下构建房地产企业的企业管理模式
当企业在某一区域内城市公司的数量超过5个，达到8-10个时，可以构建区域公司——城市公司——项目部的管理模式。在这种模式下，城市公司的公司属性进一步弱化，可以不设投资部，把投资职能和部分采购职能放在区域公司，而区域公司则要突出战略、研发的职能，一般下设战略投资部、研发设计部、前期部、采购部、合约部、工程部、营销部、行政部、人事部、财务部。对于全国化开发的大型房地产企业，可以再增加一个管理层级，构建集团公司——区域公司——城市公司——项目部的管理模式，这种管理模式分工明确、管理高效，能适应异地化开发的需要，组织结构图如下：
以上两种管理模式的构建充分考虑了管理层次和管理幅度两个因素，在组织结构上清晰、明了，可以满足大部分房地产企业异地化开发的需要。从上而下，能有效地发挥企业管理的职能，自下而上，由各专业人员组成的项目部、城市公司则可发挥人员精干、沟通成本低、责任明确等优点，达到项目团队的最优管理和最高效率。
注：文章内所有表格、公式及图表请用PDF形式查看。