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从最开始带几个人，到后来逐步做到上市公司的副总裁，多年来在管理上我也逐步摸索，形成一个习惯，基本每周都会跟普通员工谈话几次，这种谈话没有正式形式，可能只是迎面碰到交谈几句，但我认为很重要。对人的关注，其实等同于对企业运营的关注。如今我的精力分配如果按照时间投入来衡量，接近30%会花费在考核激励与人员的培养、提升上。可以说，这也是不错失“林书豪”的基础。
怎样对待毛遂自荐的员工
一件记忆犹新的事情发生在2002年，当时我在四川一家医药类上市公司任处方药品的总经理，负责处方药品的全线管理（含研发、生产与销售）。在销售线上，下面还设有全国销售总监，再往下就是各个区域团队。其中，尤以广东区域是重点，区域经理姓张，已经在医药行业做了10年之久，带领着40人左右的团队，干将不少，负责深圳市场的小邓就是其中之一，这个小伙子当时入行不过3年，只是普通员工，但冲劲儿很足，把相当复杂的深圳市场做得有声有色。
就是这个小邓，在春节刚过不久，向我提出他自己想负责广东区。虽然他惟一的经验只来自于深圳市场，但他自信满满。其实在此之前，他已经和张经理及全国销售总监李女士都谈过，但张经理认为他还太年轻，能力不够。而李总监则觉得如此提拔不合程序。我没表态，只是详细了解了具体情况。后来又找机会在不经意间分别和李总监及张经理谈到对小邓的看法，他们给予的评价分别是“人不错，有能力”，以及“能力不错，但有点张狂”。
从个人喜好上说，我偏爱敢于跟公司讨价还价的员工，但并没有贸然做决定。大概三四个月过去了，小邓没有再找过我，但发过两次电邮，汇报他的工作和想法。他已经在利用周末时间考察广东市场，还做了一些分析。我回复邮件收到，依旧没多说话。后来李总监才发现，其实这时小邓已经受到张经理的压制，业绩开始下滑。
显然，事情已经影响到团队的团结。我决定给小邓一个证明自己的机会，建议李总监将其从深圳调离。当时广西是公司正在开发的新区域，而其中柳州条件最差，那就把小邓调到柳州，给他三个月的时间，不设定目标，任由其发挥。当然，全方位考察张经理也同时进入我的计划，作为一个管理者，尽管他业务能力强，做事严谨，但缺乏对下属的培养能力，是个很大的缺陷。
又过了半年多，小邓在柳州做得一直不错。虽然并无明确任命，但事实上已经在负责整个广西区域的管理。而通过对广东区域半年的考察，我也发现张经理在管理上存在不少问题。此时已到年底，公司准备布置来年的指标和计划了。给广东区域的要求是指标需增长40%，遭到张经理的强烈抵触，李总监跟他谈了两次，都不行。而小邓此时已经给李总监提交了一份对广东区的详细工作报告，数据充实，包括一些新策略，他认为广东区新一年可以增长40%。（这是他自己评估后的结果）
我已有心换掉张经理，但也希望给他一个缓冲。他也感觉到了，周末特意飞来找我谈，但对于新指标依旧不认可。我直接开门见山告诉他有两个选择，和小邓对调，去做广西区，或者自己提出辞职，同时领走三个月薪水。他的备选人我已经找好了，直接从总部调任。
多种考虑之下，张经理选择去了广西。小邓调任广东，负责整个区域，业绩指标比上一年上调了55%。理由很简单，男人需要证明“我胡汉三又回来了”，而且，我承诺公司会给予足够的资源支持广东市场。
谨慎观察，果断决策
最终结果皆大欢喜。那一年，广西增长速度很快，而广东实际业绩增长达70%，小邓的年总收入翻了几番。他如林书豪一样，证明了自己。
但是需要强调的是，对于小邓这个潜在人才的处理，我并非是贸然行事的。其实在最终决定将张、邓二人对调之前，我曾经去过小邓负责的医院，和院长、医生有过沟通，这也是当时公司的惯例。因为我要知道，他的业绩取得究竟来源于什么，是否具有可持续性。而之所以拖了那么久才采取行动，很大程度上是因为必须从大局出发，在一年的中间来换人，医院的反应会很大，对销售来说是大忌。此外，对于潜在人才，适当地打磨有时候也必不可少。
正如林书豪在大放光彩之前也曾经历过下放。在我的管理经历中，类似雪藏的事情也不少。有的员工悟性很好，也有潜力，但他对自己没有准确的评估，尤其是年轻人，当你交给他的任务幅度过大，你会发现他屡屡受挫，成绩并不好。如果这样，就要“下放”，同时给予更多指导，当指标难度降低，他自然就会在达成这个指标的过程中，增强自己的信心。
当然，雪藏潜在人才尽管是必要的，但在做出这个决策之前一定要慎重，考虑其承受力，以免让他一蹶不振。如果公司地域分布较广，当没有合适的位置时，岗位轮换是一个不错的方法，可以尝试让他去适应不同的区域文化。
而对张经理的调任，考虑的就更不光是他本人，这事实上给公司所有人树立了一个标杆，让他们知道，公司并非只保护层级高的人。这，其实就是文化。
一直到现在，我依旧认为，压制下属能力表现的主管不堪大用，一个人是否有发展潜力，品行很重要。在我目前任职的地产集团，我们实行的不是简单的绩效考评，而是品绩考评，品行部分的考量占比约35%。要知道，尤其是对部门主管来说，他的品行对于部门影响极大，甚至会影响整个公司的文化。而且，品行不好的人，对于集团战略，指标，很多想法的贯彻，绝对会有很大偏差。
后来小邓在那个公司又用了四年时间做到了全国销售总监。而张经理至今仍在那个公司，依旧是一个省区域的负责人。多年来，两人和我关系一直很好。
责任编辑：子荷
1.在运营管理中，对于人的引进，岗位的调配，一定要花费足够的心思；
2.判断一个人是否可堪大用，能力之外，品行是个重要的考量因素，
这直接影响到团队的整体业绩；
3.在对潜在人才的安排上，不要太拘泥于流程，别太机械；
4.对于有潜力而一时对自己评估太高的人，可适当选择“下放”；
5.当你有足够权力来决定他人的去留或升降时，
一定要客观，审慎地使用手中的权力。
怎样对待毛遂自荐的员工
一件记忆犹新的事情发生在2002年，当时我在四川一家医药类上市公司任处方药品的总经理，负责处方药品的全线管理（含研发、生产与销售）。在销售线上，下面还设有全国销售总监，再往下就是各个区域团队。其中，尤以广东区域是重点，区域经理姓张，已经在医药行业做了10年之久，带领着40人左右的团队，干将不少，负责深圳市场的小邓就是其中之一，这个小伙子当时入行不过3年，只是普通员工，但冲劲儿很足，把相当复杂的深圳市场做得有声有色。
就是这个小邓，在春节刚过不久，向我提出他自己想负责广东区。虽然他惟一的经验只来自于深圳市场，但他自信满满。其实在此之前，他已经和张经理及全国销售总监李女士都谈过，但张经理认为他还太年轻，能力不够。而李总监则觉得如此提拔不合程序。我没表态，只是详细了解了具体情况。后来又找机会在不经意间分别和李总监及张经理谈到对小邓的看法，他们给予的评价分别是“人不错，有能力”，以及“能力不错，但有点张狂”。
从个人喜好上说，我偏爱敢于跟公司讨价还价的员工，但并没有贸然做决定。大概三四个月过去了，小邓没有再找过我，但发过两次电邮，汇报他的工作和想法。他已经在利用周末时间考察广东市场，还做了一些分析。我回复邮件收到，依旧没多说话。后来李总监才发现，其实这时小邓已经受到张经理的压制，业绩开始下滑。
显然，事情已经影响到团队的团结。我决定给小邓一个证明自己的机会，建议李总监将其从深圳调离。当时广西是公司正在开发的新区域，而其中柳州条件最差，那就把小邓调到柳州，给他三个月的时间，不设定目标，任由其发挥。当然，全方位考察张经理也同时进入我的计划，作为一个管理者，尽管他业务能力强，做事严谨，但缺乏对下属的培养能力，是个很大的缺陷。
又过了半年多，小邓在柳州做得一直不错。虽然并无明确任命，但事实上已经在负责整个广西区域的管理。而通过对广东区域半年的考察，我也发现张经理在管理上存在不少问题。此时已到年底，公司准备布置来年的指标和计划了。给广东区域的要求是指标需增长40%，遭到张经理的强烈抵触，李总监跟他谈了两次，都不行。而小邓此时已经给李总监提交了一份对广东区的详细工作报告，数据充实，包括一些新策略，他认为广东区新一年可以增长40%。（这是他自己评估后的结果）
我已有心换掉张经理，但也希望给他一个缓冲。他也感觉到了，周末特意飞来找我谈，但对于新指标依旧不认可。我直接开门见山告诉他有两个选择，和小邓对调，去做广西区，或者自己提出辞职，同时领走三个月薪水。他的备选人我已经找好了，直接从总部调任。
多种考虑之下，张经理选择去了广西。小邓调任广东，负责整个区域，业绩指标比上一年上调了55%。理由很简单，男人需要证明“我胡汉三又回来了”，而且，我承诺公司会给予足够的资源支持广东市场。
谨慎观察，果断决策
最终结果皆大欢喜。那一年，广西增长速度很快，而广东实际业绩增长达70%，小邓的年总收入翻了几番。他如林书豪一样，证明了自己。
但是需要强调的是，对于小邓这个潜在人才的处理，我并非是贸然行事的。其实在最终决定将张、邓二人对调之前，我曾经去过小邓负责的医院，和院长、医生有过沟通，这也是当时公司的惯例。因为我要知道，他的业绩取得究竟来源于什么，是否具有可持续性。而之所以拖了那么久才采取行动，很大程度上是因为必须从大局出发，在一年的中间来换人，医院的反应会很大，对销售来说是大忌。此外，对于潜在人才，适当地打磨有时候也必不可少。
正如林书豪在大放光彩之前也曾经历过下放。在我的管理经历中，类似雪藏的事情也不少。有的员工悟性很好，也有潜力，但他对自己没有准确的评估，尤其是年轻人，当你交给他的任务幅度过大，你会发现他屡屡受挫，成绩并不好。如果这样，就要“下放”，同时给予更多指导，当指标难度降低，他自然就会在达成这个指标的过程中，增强自己的信心。
当然，雪藏潜在人才尽管是必要的，但在做出这个决策之前一定要慎重，考虑其承受力，以免让他一蹶不振。如果公司地域分布较广，当没有合适的位置时，岗位轮换是一个不错的方法，可以尝试让他去适应不同的区域文化。
而对张经理的调任，考虑的就更不光是他本人，这事实上给公司所有人树立了一个标杆，让他们知道，公司并非只保护层级高的人。这，其实就是文化。
一直到现在，我依旧认为，压制下属能力表现的主管不堪大用，一个人是否有发展潜力，品行很重要。在我目前任职的地产集团，我们实行的不是简单的绩效考评，而是品绩考评，品行部分的考量占比约35%。要知道，尤其是对部门主管来说，他的品行对于部门影响极大，甚至会影响整个公司的文化。而且，品行不好的人，对于集团战略，指标，很多想法的贯彻，绝对会有很大偏差。
后来小邓在那个公司又用了四年时间做到了全国销售总监。而张经理至今仍在那个公司，依旧是一个省区域的负责人。多年来，两人和我关系一直很好。
责任编辑：子荷
1.在运营管理中，对于人的引进，岗位的调配，一定要花费足够的心思；
2.判断一个人是否可堪大用，能力之外，品行是个重要的考量因素，
这直接影响到团队的整体业绩；
3.在对潜在人才的安排上，不要太拘泥于流程，别太机械；
4.对于有潜力而一时对自己评估太高的人，可适当选择“下放”；
5.当你有足够权力来决定他人的去留或升降时，
一定要客观，审慎地使用手中的权力。