宝洁以品牌管理著称。它的成功，很大程度上是因为它是最懂得“定位”之道的企业之一。每一个成功的品牌都会在顾客心智中占据一个定位，品牌管理无非就是使品牌牢牢地固守，保证不偏离自己的定位。比如舒肤佳牢牢占据了“杀菌”的定位，它的广告诉求从不偏离这个定位。宝洁甚至懂得在同一个品类利用多品牌在顾客心智中占据多个定位。以洗发水为例，四大品牌在顾客心智中占据了彼此区隔的不同概念，飘柔是“柔顺头发”，潘婷是“营养头发”，海飞丝是“去屑”，而沙宣是“专业护发”。这四个品牌曾经专注于各自的定位，彼此泾渭分明，互不侵犯，使得宝洁占据了洗发水市场的很大一块份额。
　　但事物总是从有序走向无序，这是自然规律，宝洁也无法摆脱这股自然力。随着时间的流逝，企业内部的人员总会做出种种破坏品牌根基的事情，飘柔就是一个典型例子。为了打造所谓的销售额超过10亿美元的“大品牌”，宝洁在飘柔品牌上陷入了增长的陷阱。过去，顾客认为飘柔就是“柔顺头发”的洗发水，想到柔顺头发会首先想到飘柔。然而从2001年开始，飘柔陆续推出了去头屑的“绿飘”、焗油护理的“橙飘”、滋润洗发的“蓝飘”、黑亮头发的“黑飘”和多效护理的“黄飘”。接着在2003年推出了9.9元的低价飘柔，2004年又推出了飘柔沐浴乳和香皂。于是，飘柔不再是“柔顺头发”的洗发水，产品形态不再单纯，价格也不再鲜明，这些都造成了顾客认知上的混乱。
　　除此之外，要打造出大品牌，飘柔光靠在洗发水领域显然无法实现，自然要延伸进入沐浴乳和香皂等其他领域。从企业角度看，这一切都自然不过。然而，品牌延伸遇到两大障碍：一是顾客的不认同，他们认为飘柔是洗发水而不是其他；二是沐浴乳和香皂市场早已品牌众多，竞争林立。从短期看，飘柔利用大品牌的知名度，可以在沐浴乳和香皂市场实现一定的销量，从长远看，必定是挖自家洗发水领导品牌的墙角，为竞争对手提供可乘之机。宝洁的这种做法，是坚决不能学的。