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摘 要：随着我国企业集团规模化和国际化进程的加速，财务共享服务中心也从概念阶段进入到实践阶段。本文从我国企业集团视角出发，探讨了财务共享服务中心运营管理的优化设计，并提出优化实施的关键环节。
关键词：企业集团；财务共享；运营管理；优化设计
1 引言
财务共享起源于20世纪80年代，由美国通用、福特等大型制造企业集团提出。在财富100强企业中，已有超过80%企业建立了财务共享服务中心。与普通的财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力提升。随着经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，我国企业集团越来越多关注、规划和建立财务共享服务中心。
2013年以来，财政部相继印发了《企业会计信息化工作规范》、《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》、《会计改革与发展"十三五"规划纲要》，这些文件都强调了我国企业集团应积极探索会计信息资源共享机制，利用信息技术促进会计工作集中，逐步建立财务共享服务中心。财务共享中心模式成为大型企业集团财务转型的必然趋势，是我国企业集团财务系统升级、实现财务管理创新的一次机遇。财务共享中心的实施可以对多年未能有效解决的问题进行系统的梳理和完善，也可以着眼于战略目标打造出符合长远发展需要的财务业务管理系统。当前，我国企业集团财务共享问题受到越来越多管理者和学者们的重点关注，财务共享中心的运营管理还需要不断进行优化和完善，以最大限度地发挥财务共享的效能，本文将对这一问题进行深入探讨。
2 财务共享服务中心运营管理的优化设计
2.1 组织架构的优化
财务共享服务中心的组织架构主要有两种主流模式：一种是作为独立的部门存在，与财务部平级，这有利于标准化的推进，缺点是不利于大财务的协同；另一种是作为财务部的下属组织，有利于财务工作整体协同推进，但某种程度上有碍会计工作的标准化和独立性。各企业集团的内外部因素存在较大差异，组织架构及部门设置要依据经营管理现状、财务管理水平和高管意向，充分发挥组织结构的优势方面，弱化其弊端。组织架构的优化设计要确保共享实施后服务质量的提升和风险控制，并且能够平衡地區业务，加强对各分子公司业务的监督和检查。
2.2 业务流程的优化
流程设计是流程管理的核心内容，业务流程优化应结合企业集团财务共享服务自身的特点，能够有效提升其竞争优势，使财务共享服务中心从本质上改善运作能力。在优化过程中，业务流程梳理不要泛化，要区分不同业务流程的重要程度，可以按照"二八法则"，重点关注那些关键流程，尽管它们可能只占全部流程数量的20%，但却对整体流程发挥着80%的决定性作用。财务共享服务中心流程优化是在流程实施的持续监控和可行性分析基础上，充分考虑共享中心流程运作的时效、成本、质量和服务数据，对流程进行跟踪和评估，不断校正优化方向，最终获取流程优化的最大效益。
2.3 共享服务水平的优化
共享服务中心需要持续提升服务水平和专业化能力，为内外部客户提供高质量的服务职能。通过签订服务水平协议来规范共享服务中心、业务部门、分子分公司组织机构的职能，实现标准化、高效率的财务共享服务。共享服务中心可以看做一个单独的服务组织，由成本中心逐步转变为利润中心，也具有定价、服务水平协议等功能。如果财务共享服务中心的基本模式转向市场模式，就需要制定服务水平协议，包括服务的内容、质量、等级和价格、服务反馈评价、改进机制等方面。服务协议需要由集团总部、共享中心和分子公司负责人共同商定，要一致确认责任、服务范围和收费依据，以避免未来可能发生的业务冲突。
2.4 信息化平台的优化
共享服务中心远程进行账务处理，业务流程的执行需要网络系统及统一的企业信息平台做支撑，强大的信息技术才能使财务共享服务真正落到实处。信息科技快速发展促使财务系统也不断升级换代，业务系统、费用管控、资金管理、影像管理等外围辅助系统日益成熟，而且，网络传输带宽的不断扩容，也让移动办公、异地同步处理等变得更加便捷，这些都使得财务共享服务的效能日益凸显。另外，可以利用云计算、大数据、人工智能等新技术，并结合社会化商业对企业集团财务的影响，进一步优化企业财资管理信息化、智能化及专业化的解决方案。信息系统优化是一个不断更新的工作，为此应在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，负责信息系统的升级改造和优化提升。
2.5 绩效管理的优化
共享平台的搭建是基础，后续管理是关键，绩效管理优化是共享服务中心后续提升优质服务的保证。企业集团要持续关注共享服务作业人员工作效率，通过系统有效统计各个职能岗位人员的工作量与差错率等作业指标，做好环节监控与目标分析，完善共享服务中心的绩效考评管理体系，有效保障共享服务的质量。与传统模式相比，财务共享工作的重心发生变动，对工作的衡量也从单一的会计信息质量要求转变为多元化的标准。企业集团要重点优化和完善可量化的绩效评价指标，建立起以客户为导向并服务于客户的新型模式，合理制定共享中心人员的KPI指标，包括工作量、退单量、投诉率、记账准确率等指标。
3 财务共享服务中心运营管理优化实施的关键环节
3.1 高层管理的支持
企业集团财务共享中心能够顺利构建和运营，最高管理层自上而下的支持和直接推动是至关重要的。财务共享牵扯着内部权力和组织变革，需要对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等进行大幅调整，工作量大、难度高，且不可避免会触及现有内部利益格局，遇到工作阻力。这就需要集团总部有坚定的决心以及较强的执行力，才能为共享中心的成功提供组织保障。
3.2 良好的人员培训体系
财务共享服务中心应建立良好的人员培训体系，积极实施内部轮岗机制，提升财务人员工作能力，让员工获得更好的成长，形成良好的职业发展预期，这是提高财务共享服务中心竞争力的有效途径。随着管理数据维度的不断精细化，熟悉业务并能结合实际需要进行专业化分析的管理会计人才稀缺会凸显。建立由基础作业人员向管理型财务人员转型的培育和晋升机制也是企业集团共享服务中心建设中的必然选择。
3.3 高效的沟通机制
财务共享服务中心的运营管理优化是企业集团的系统性任务，需要多个部门人员联合参与，高效的沟通机制可以使各部门及时提供可靠数据及信息，提升财务共享的服务质量和效率。共享中心的管理者需要投入热情与一线员工进行有效沟通，并要充分考虑员工的利益诉求。另外，共享中心也应及时与总部进行沟通，获得高层管理的建议和支持。
3.4 建设共享服务文化
财务共享服务中心的实施不仅是企业集团一项艰巨的战略任务，也是一次重大的管理变革和文化更新。建立共享中心会导致组织架构和岗位职责的变革，背后是企业集团各方利益的权衡，如果企业文化不支持管理的变革，企业管理层、业务部对即将来临的改变没有准备，那么共享中心实现可能举步维艰。企业集团要结合实际情况，建设适合自身共享服务文化，发挥财务共享的最大效用，不断融合创新，与时共进。
参考文献
[1]张亚峰，殷蜀敏，王利兵.企业财务共享服务中心体系的构建[J].商业经济研究，2015（04））.
[2]王运运，胡本源.财务共享服务中心建设流程探究[J].财会月刊.2017（01）.
[3]童辰琛，历妍.财务共享服务模式创新研究——中国联通财务共享服务实践[J].会计之友，2018（03）.
[4]林柳燕.财务集中管理模式下财务共享服务[J].中国管理信息化，2016（11）.
关键词：企业集团；财务共享；运营管理；优化设计
1 引言
财务共享起源于20世纪80年代，由美国通用、福特等大型制造企业集团提出。在财富100强企业中，已有超过80%企业建立了财务共享服务中心。与普通的财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力提升。随着经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，我国企业集团越来越多关注、规划和建立财务共享服务中心。
2013年以来，财政部相继印发了《企业会计信息化工作规范》、《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》、《会计改革与发展"十三五"规划纲要》，这些文件都强调了我国企业集团应积极探索会计信息资源共享机制，利用信息技术促进会计工作集中，逐步建立财务共享服务中心。财务共享中心模式成为大型企业集团财务转型的必然趋势，是我国企业集团财务系统升级、实现财务管理创新的一次机遇。财务共享中心的实施可以对多年未能有效解决的问题进行系统的梳理和完善，也可以着眼于战略目标打造出符合长远发展需要的财务业务管理系统。当前，我国企业集团财务共享问题受到越来越多管理者和学者们的重点关注，财务共享中心的运营管理还需要不断进行优化和完善，以最大限度地发挥财务共享的效能，本文将对这一问题进行深入探讨。
2 财务共享服务中心运营管理的优化设计
2.1 组织架构的优化
财务共享服务中心的组织架构主要有两种主流模式：一种是作为独立的部门存在，与财务部平级，这有利于标准化的推进，缺点是不利于大财务的协同；另一种是作为财务部的下属组织，有利于财务工作整体协同推进，但某种程度上有碍会计工作的标准化和独立性。各企业集团的内外部因素存在较大差异，组织架构及部门设置要依据经营管理现状、财务管理水平和高管意向，充分发挥组织结构的优势方面，弱化其弊端。组织架构的优化设计要确保共享实施后服务质量的提升和风险控制，并且能够平衡地區业务，加强对各分子公司业务的监督和检查。
2.2 业务流程的优化
流程设计是流程管理的核心内容，业务流程优化应结合企业集团财务共享服务自身的特点，能够有效提升其竞争优势，使财务共享服务中心从本质上改善运作能力。在优化过程中，业务流程梳理不要泛化，要区分不同业务流程的重要程度，可以按照"二八法则"，重点关注那些关键流程，尽管它们可能只占全部流程数量的20%，但却对整体流程发挥着80%的决定性作用。财务共享服务中心流程优化是在流程实施的持续监控和可行性分析基础上，充分考虑共享中心流程运作的时效、成本、质量和服务数据，对流程进行跟踪和评估，不断校正优化方向，最终获取流程优化的最大效益。
2.3 共享服务水平的优化
共享服务中心需要持续提升服务水平和专业化能力，为内外部客户提供高质量的服务职能。通过签订服务水平协议来规范共享服务中心、业务部门、分子分公司组织机构的职能，实现标准化、高效率的财务共享服务。共享服务中心可以看做一个单独的服务组织，由成本中心逐步转变为利润中心，也具有定价、服务水平协议等功能。如果财务共享服务中心的基本模式转向市场模式，就需要制定服务水平协议，包括服务的内容、质量、等级和价格、服务反馈评价、改进机制等方面。服务协议需要由集团总部、共享中心和分子公司负责人共同商定，要一致确认责任、服务范围和收费依据，以避免未来可能发生的业务冲突。
2.4 信息化平台的优化
共享服务中心远程进行账务处理，业务流程的执行需要网络系统及统一的企业信息平台做支撑，强大的信息技术才能使财务共享服务真正落到实处。信息科技快速发展促使财务系统也不断升级换代，业务系统、费用管控、资金管理、影像管理等外围辅助系统日益成熟，而且，网络传输带宽的不断扩容，也让移动办公、异地同步处理等变得更加便捷，这些都使得财务共享服务的效能日益凸显。另外，可以利用云计算、大数据、人工智能等新技术，并结合社会化商业对企业集团财务的影响，进一步优化企业财资管理信息化、智能化及专业化的解决方案。信息系统优化是一个不断更新的工作，为此应在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，负责信息系统的升级改造和优化提升。
2.5 绩效管理的优化
共享平台的搭建是基础，后续管理是关键，绩效管理优化是共享服务中心后续提升优质服务的保证。企业集团要持续关注共享服务作业人员工作效率，通过系统有效统计各个职能岗位人员的工作量与差错率等作业指标，做好环节监控与目标分析，完善共享服务中心的绩效考评管理体系，有效保障共享服务的质量。与传统模式相比，财务共享工作的重心发生变动，对工作的衡量也从单一的会计信息质量要求转变为多元化的标准。企业集团要重点优化和完善可量化的绩效评价指标，建立起以客户为导向并服务于客户的新型模式，合理制定共享中心人员的KPI指标，包括工作量、退单量、投诉率、记账准确率等指标。
3 财务共享服务中心运营管理优化实施的关键环节
3.1 高层管理的支持
企业集团财务共享中心能够顺利构建和运营，最高管理层自上而下的支持和直接推动是至关重要的。财务共享牵扯着内部权力和组织变革，需要对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等进行大幅调整，工作量大、难度高，且不可避免会触及现有内部利益格局，遇到工作阻力。这就需要集团总部有坚定的决心以及较强的执行力，才能为共享中心的成功提供组织保障。
3.2 良好的人员培训体系
财务共享服务中心应建立良好的人员培训体系，积极实施内部轮岗机制，提升财务人员工作能力，让员工获得更好的成长，形成良好的职业发展预期，这是提高财务共享服务中心竞争力的有效途径。随着管理数据维度的不断精细化，熟悉业务并能结合实际需要进行专业化分析的管理会计人才稀缺会凸显。建立由基础作业人员向管理型财务人员转型的培育和晋升机制也是企业集团共享服务中心建设中的必然选择。
3.3 高效的沟通机制
财务共享服务中心的运营管理优化是企业集团的系统性任务，需要多个部门人员联合参与，高效的沟通机制可以使各部门及时提供可靠数据及信息，提升财务共享的服务质量和效率。共享中心的管理者需要投入热情与一线员工进行有效沟通，并要充分考虑员工的利益诉求。另外，共享中心也应及时与总部进行沟通，获得高层管理的建议和支持。
3.4 建设共享服务文化
财务共享服务中心的实施不仅是企业集团一项艰巨的战略任务，也是一次重大的管理变革和文化更新。建立共享中心会导致组织架构和岗位职责的变革，背后是企业集团各方利益的权衡，如果企业文化不支持管理的变革，企业管理层、业务部对即将来临的改变没有准备，那么共享中心实现可能举步维艰。企业集团要结合实际情况，建设适合自身共享服务文化，发挥财务共享的最大效用，不断融合创新，与时共进。
参考文献
[1]张亚峰，殷蜀敏，王利兵.企业财务共享服务中心体系的构建[J].商业经济研究，2015（04））.
[2]王运运，胡本源.财务共享服务中心建设流程探究[J].财会月刊.2017（01）.
[3]童辰琛，历妍.财务共享服务模式创新研究——中国联通财务共享服务实践[J].会计之友，2018（03）.
[4]林柳燕.财务集中管理模式下财务共享服务[J].中国管理信息化，2016（11）.