论文部分内容阅读
12年来，中国公司、尤其是上市公司，实现了治理水平不断提升的伟大变革。但这只代表过去，民族复兴伟业的召唤，打造百年老店的使命，要求上市公司拿出更大的勇气与担当球公司治理的实践表明，有伟大的董事会才有伟大的企业。换言之，公司强，首先要董事会强。中国的企业改革和资本市场发展的实践也证明，“高水平的上市公司治理标准决定着上市公司质量，是保障资本市场长期稳定健康发展的重要基础”。
“董事会是法人治理的核心和灵魂；伟大的董事会意味着竞争优势，伟大的董事会意味着伟大的公司。”《董事会》在2004年的创刊号中记载着这样一句话。为此鼓与呼，为中国企业打造伟大的董事会、实现基业长青，坚持做一点实事，成为《董事会》立刊立言的“初心”。12年来，作为国内公司治理领域唯一的专业媒体，《董事会》亲眼见证了中国公司、尤其是上市公司治理水平不断提升的伟大变革。
“舶来品”的中国化
对中国公司而言，董事会是舶来品。精准定位，是上市公司董事会治理健康、强大的基石。
有人將股东/股东会与董事会之间定位为上下级，显然是不对的。公司的权力源于股东，股权结构、股东素质在相当程度上决定公司治理质量，但具有法人财产权的公司又独立于股东，股东会与董事会之间是委托代理关系，非上下级关系；股东会是最高权力机构，董事会是最高决策机构、是法定的独立机构而非股东会的附庸。一个公司的合理状态应该是股东按出资享有有限权责，董事会独立做出经营决策，而经理层按照决策去执行，即逐级实行委托代理制。
董事会到底是干什么的？开能环保董事长瞿建国的理解是：“它是个执行机构，是公司的代表。如果这个定义把不准，其他都会扭曲。比如有人认为董事会是代表股东利益的。董事会又往往是大股东派出，那董事会就成了大股东的代表，变成大股东主宰企业。”
作为公司最高决策机构，董事会的核心职能是定战略、管绩效、防风险。中国建材董事长宋志平认为，董事会对公司的发展、绩效和风险负有全部责任，“如果一个公司没有强大的董事会，我认为它不会是一个有竞争力的好公司”。全球来看，董事会中心主义日益成为公司治理的主流，董事会的价值日益受到重视。
准确定位的董事会，需要由对公司负有忠实、勤勉义务的董事组成，首当其冲的是董事长。
按公司法，董事长是董事会的召集人，无特权、非“一把手”。然而，中国不少企业过于依赖企业家个人，董事长往往被视为、或者扮演了一把手的角色，帝王心态显著。兴业银行董事长高建平指出，“我们要深刻认识到，董事会不是行政首长负责决策机制，不能董事长怎么说大家就跟着怎么做。作为董事长，我只是一个协调人，要做好沟通、协调的工作。”中国平安董事长马明哲表示，“在许多人看来，董事长是领导董事会的。但平安的董事会和有些公司的董事会是两个概念。董事长就是一票，只不过我额外增加一个召集、组织董事会的权利，根据股东和业务的要求，把议案提出来，而不是说比总经理高一级。”
如何当好董事长？厦门国贸董事长何福龙对这个角色有着自己的总结。“董事长主要管六个方面。第一管战略。第二是对预算、财务的掌控。董事长最好精通财务，像我是搞财务出身，预算、贷款、EVA等心里有底，然后交给总裁去执行，而不是靠总裁来向你汇报。三是制度，董事长是制度建设者、维护者、改善者。第四，对中高层特别是高管进行管理，知道谁可以用，谁不可以用，这个人有什么优点。第五是企业文化，董事长是企业文化的倡导者。最后一个是例外管理，董事长像消防队长，随时像120、119一样去救人扑火；同时，董事长也是协调方方面面的人。”
中国建材董事长宋志平的心得则是，“董事长应该是董事会的灵魂人物，是沟通能手，负责董事会的协调，负责与股东和总经理的沟通，获得董事们和经理层的尊重和支持；董事长也应是个战略家，有全局和长远战略眼光；董事长还应是个老师，肩负建设学习型董事会的责任，积极创造条件让董事们得到充分的培训和指导，引导全体董事一起把董事会建设成为开放的、包容和高效的董事会。”
独董也是董事会的重要成员。独董制度2001年引入中国上市公司后，对其的赞许和争议一直不断；上市公司独董群体自身，也在不断思考、求索履职之道。
在与《董事会》的频繁交流中，有上市公司独董表示，“独董不能只是简单关心合规运作。提出问题后，你要解决问题，这样独董的价值体现才能更充分。你看，好警察也会告诉你这样做不对、那样做对，而不是简单说这样不对。”有独董认为，做一个好的独董，更多是应该从战略方面给企业提供一些帮助。有独董觉得，“只要独董有社会影响力、有公心，他本身就是一种威慑力，像原子弹一样，大股东就不敢有非分之想。独董主要解决什么问题？其一，独董有他外界的视角和专业能力，在公司重大决策上充分发言，帮助董事会做出正确的决策，使董事会如虎添翼，这是最大的价值。其二，能够多少保护小股东的利益，使得大股东不敢轻举妄动。”有独董表示：“我不太同意独董主要是保护中小股东利益的说法。公司治理的最高价值，是在创造公司价值的同时，平等对待所有股东，这也是经合组织治理准则的要求。”还有独董称，独董发挥价值的最高境界是成为公众投资者可信赖的代言人、董事长的高参、CEO的导师以及经营团队的推手，“如果真能做好其中某几个角色，我相信，没有人会不看重独董”。
福耀玻璃在中国公司中较早引入独董制度，创始人、董事长曹德旺认为，“独立董事有两层意义：一是保护小股东利益；二是公司的智库、藏宝库。独立董事首先要独立，我们当时请来的是三个大学管理学院的院长，事实证明，选择这三位是对的。他们很独立，责任也很大，我们尊重他，有事情去咨询，独董就会翻箱倒柜地去查、去问，征求管理层的意见。当然，我们不会去额外感谢他们，大家公事公办。”天地源董事长俞向前称，公司的四位独立董事全部按专业门类参加董事会的四个专门委员会，一是当好诸葛亮，二是当好包青天，在为董事会的经营决策行为提供智力支持的同时，保证全体股东和公司的利益不受损害。 在《董事会》组织出版的《上市公司独立董事履职指引》一书的序言中，时任证监会主席这样写道，“从独立董事制度在我国十多年的实践来看，独立董事制度对于促进上市公司完善治理、提高规范运作水平，保护投资者特别是中小投资者合法权益方面起到了积极作用。”这个评价，是中肯、确切的。
和而不同，群贤共治
相传在公元五世纪，英国国王亚瑟和他统率的骑士在举行会议时，不分权位高下都围绕圆桌而坐。后人由此以圆桌会议来寓示会议不分权位等级、与会者一律平等之意。“圆桌精神”体现了现代董事会制度的精髓，是为现代公司董事会的核心价值——融集体智慧，行民主决策。“金圆桌奖”即源自此。董事平等，一人一票，民主决策，科学行权，这是董事会治理的生命线，是群贤共治、和而不同文化力量的彰显。在这方面，中国公司进行了卓有成效的探索。
2006年4月19日，《董事会》记者现场旁听了上市公司福田汽车举行的董事会会议。福田汽车开创了中国公司史上的先例：董事会正式会议向媒体开放并允许媒体进行研究性报道；《董事会》成为中国首家旁听中国上市公司董事会会议并作深度报道的媒体。当时的会议细节，至今让人记忆犹新。修改公司章程时，重大分歧出现。议案提到，“公司在一年内收购、出售重大资产在公司最近一期经审计净资产20%以内的事项，应由董事会批准。超过20%的，应由股东大会批准”。时任董事长安庆衡首先表态持否定意见，“20%这个数字不合理，你把1/5的公司家当出售了，都不用告诉股东吗？”独董张小虞和马守平对董事长的这一表态表示赞同，都认为20%确实太高了。董事会办公室人员提醒，“董事会可以有这个权限，20%也没有违反相关法规。”有执行董事提出折中的办法，“那么，降到5%呢？”经过一番争论，数字最后修改成3%。另一项改动“公司年度累计资产抵押总额、委托理财总额为公司最近一期经审计净资产20%以内的，应由董事会批准；超过上述额度的，应由股东大会批准”，同样遭到质疑。经过激烈交锋，最后调整为5%。2007年，福田汽车首次获得金圆桌奖“最佳董事会”稱号。
近年来，中联重科的7人董事会中，管理层、财务投资者、国资代表各1人，独董4人。董事长詹纯新称，“我们需要的是有高度、有远见的董事会团队，能够跳到中联外部来看中联。所以我们一开始就明确，独立董事要多于股东董事，而且董事整体的人数希望少些，因为人数少有助于董事会更加超脱。”公司独董全部到位后的第一次会议，詹纯新首次体验到他们的“较真”。没有客套，没有含混，针对问题单刀直入，但这并未影响交流、提议和表决。自那之后，詹纯新与独董共事一直很愉快，因为大家所奉行的工作原则是高度一致的。国有股、财务投资者、管理层和员工持股、外资股等不同成分的资本以董事会为平台，严格遵循法律、法规，实现了同股同权、同生共赢。至2015年，中联重科7次获最佳董事会荣誉，是上市公司中获奖次数最多的。
如何开放包容，存异求同？国机集团董事长任洪斌的观点是，“我认为，越是有不同意见，就越需要充分倡导平等包容的民主文化，让大家充分讨论。这样别人才愿意说话、敢于说话，哪怕某些时候他说得不对，你也要鼓励他。这就好比森林中，多种植物共生共长，才能勃发生机。如果只剩一棵大树，那森林也将不复存在。董事会也是一个生态系统，如果听不进不同意见，决策就成了盲人摸象。”时任泸州老窖董事长谢明的态度是，“董事长必须贴近市场、员工、管理，这样才能掌握第一手材料，别人才能信服你。比如独立董事提的意见和我的相悖，谁说服谁？要靠更科学、更具说服力的数据、管理经验和对未来的判断。好中选优，这是我们良好的董事会文化。如果对事情的分歧过大，不过会也可以。但开董事会要团结、有效，作为董事长要有领导艺术。如果董事长不具备这个条件，董事会就会是一盘散沙。”
曾经，天地源董事会审议转让公司一座写字楼大厦，董事长俞向前认为这是一件非常好的事情，当有董事投弃权票，俞向前的态度是，要让他保持独立性，尊重大家的意见。潍柴动力建立了涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的多地域、多文化的股权结构，谭旭光董事长格外重视董事会建设，注重发挥董事会成员的科学决策作用：“做董事长和指挥家道理相同。指挥要能听出来谁拉错了，董事长则是要把管理团队不和谐的地方调到正确的位置。”
“董事会的核心不是一个人，是一个组织，董事会是一个团队，董事会这个团队强调和而不同，董事强调独立，董事会强调保护少数，保护不同，特别是反对意见，这是董事会区别于一般团队的重要特点。不同的角度、观点恰恰是维系董事会存在的根本所在。保护少数方面，董事长有重大责任。”中国诚通集团董事长马正武称，“我认为保护少数很重要，少数不一定是错误，他可能是角度不一样。如果长期一致的太多，很可能大家有从众心理了，就不注意自己的思考，董事独立的思考是构成董事会有效性的基础。为什么要成立董事会，董事会和管理层要分开，就是要发挥董事独立的专业经验。但在保护不同的同时，如何使董事聚焦议案的实质，综合把议案考虑全面，形成最终意见，这是董事长要做的工作。如果董事会对一项议案久议不决，形成不了决议，董事会效率是低下的，董事长也是失职的。”
公司价值的源泉
作为公司价值的源泉，董事会的高效运作最终需要体现在公司的价值创造与提升，实现可持续的增长之上。人们欣喜地看到，越来越多的中国公司内修治理，外拓市场，取得了长足的进步。
积极、进取、有效的董事会，造就了泸州老窖的生机和活力。2004年6月出任董事长，谢明2015年6月卸任之际，公司市值超过400亿，每股收益、销售收入都有几十倍、上百倍的增长，成为行业前三。中国平安董事会严格按照国际标准运作，2007年公司营收1652亿元、净利润150亿元、加权平均净资产收益率16.9%，次年首次获得金圆桌奖“最佳董事会”；2015年营收6199亿元、净利润542亿元，加权平均净资产收益率17.1%，国际领先。兴业银行持续完善公司治理，打造科学决策、民主决策的良好氛围，2015年营收1543亿元、净利润502.07亿元、加权平均净资产收益率18.89%。 上市公司治理的进步，对国有企业、尤其是央企也产生了重要影响。2005年，宝钢集团等央企开启董事会试点，这是央企治理的重大变革。时任国务院国资委副主任邵宁对《董事会》表示，央企建设规范董事会制度最重要的变化是改变了企业的决策机制，“我们觉得董事会制度对央企来说是非常好的制度。董事会制度使得决策科学化、民主化有了制度保证”。
新兴际华有39项大类的分权手册，把董事长、总经理等的权利规定得清清楚楚明明白白，实现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。董事长刘明忠认为，“推进董事会建设是完全正确的，这是一次革命。通过这次革命，把出资人代表真正落实到外部董事大于内部董事的董事会，出资人代表层层落实，这完全符合国有企业改革发展的路径。”“2006年以来，我们在探索以董事会为核心的公司治理上取得显著成效。”“这十年，从一个亏损企业走到世界500强，赢在体制机制上。”
营业收入由2008年的974億元上升为2013年的2424亿元，利润总额由38亿元上升为80亿元：国机集团总经理徐建认为，董事会建设促进了集团的快速健康发展，董事会运行机制和文化理念逐步深入人心。
“金圆桌奖”评选已有11届，此间经过层层遴选，治理优秀的上市公司中的佼佼者，摘得“最佳董事会”称号，这些上市公司中，剔除重复获奖、重组上市等因素，仍有39家。若以这39家公司为样本股，2004年1月2日为基日，基日指数为1000，并以流通股为权数，可以计算得出“金圆桌样本指数”这一加权股价指数。数据显示，截至2016年11月7日，该指数收盘值为4651.77点，年复合增长率（CAGR）为13.7%（图一）。与同期的上证综合指数及深证成分指数相比，涨幅分别高出258个百分点、159个百分点，呈现出明显的“治理溢价”（图二）。即便与上证治理指数相比，也拥有更好的指数表现（图三）。
诚然，中国公司的董事会治理，目前整体看水平不高，很多还处于起步阶段、问题不少，谈不上伟大。诚然，中国经济新常态、全球竞争进入新时期，对董事会的自身建设、价值创造能力提出了新的挑战，董事会需要不断自我革新，付出努力。但是，方向越辨越明，道路越走越宽，信心越干越足。“伟大的董事会创造伟大的公司。”《董事会》倡导的这一新价值观，越来越多地受到认同。例如，约瑟投资董事长陈九霖、复星医药董事长陈启宇、长期任上交所副总经理的周勤业非常赞同这一提法：上海财经大学教授、多家公司独董张鸣认为是很有意思的一句话、有创意；南京财经大学教授、数家公司独董周友梅称这个理念好，有冲击力。
风起云涌，时代在变。民族复兴伟业的召唤，打造百年老店的使命，要求上市公司拿出更大的勇气与担当，全心致力于公司治理水平的提升。可以预期，站在历史潮头的中国公司，将苦练内功，创新转型，在打造伟大董事会、创建伟大公司的新征程上，奋勇前行！
“董事会是法人治理的核心和灵魂；伟大的董事会意味着竞争优势，伟大的董事会意味着伟大的公司。”《董事会》在2004年的创刊号中记载着这样一句话。为此鼓与呼，为中国企业打造伟大的董事会、实现基业长青，坚持做一点实事，成为《董事会》立刊立言的“初心”。12年来，作为国内公司治理领域唯一的专业媒体，《董事会》亲眼见证了中国公司、尤其是上市公司治理水平不断提升的伟大变革。
“舶来品”的中国化
对中国公司而言，董事会是舶来品。精准定位，是上市公司董事会治理健康、强大的基石。
有人將股东/股东会与董事会之间定位为上下级，显然是不对的。公司的权力源于股东，股权结构、股东素质在相当程度上决定公司治理质量，但具有法人财产权的公司又独立于股东，股东会与董事会之间是委托代理关系，非上下级关系；股东会是最高权力机构，董事会是最高决策机构、是法定的独立机构而非股东会的附庸。一个公司的合理状态应该是股东按出资享有有限权责，董事会独立做出经营决策，而经理层按照决策去执行，即逐级实行委托代理制。
董事会到底是干什么的？开能环保董事长瞿建国的理解是：“它是个执行机构，是公司的代表。如果这个定义把不准，其他都会扭曲。比如有人认为董事会是代表股东利益的。董事会又往往是大股东派出，那董事会就成了大股东的代表，变成大股东主宰企业。”
作为公司最高决策机构，董事会的核心职能是定战略、管绩效、防风险。中国建材董事长宋志平认为，董事会对公司的发展、绩效和风险负有全部责任，“如果一个公司没有强大的董事会，我认为它不会是一个有竞争力的好公司”。全球来看，董事会中心主义日益成为公司治理的主流，董事会的价值日益受到重视。
准确定位的董事会，需要由对公司负有忠实、勤勉义务的董事组成，首当其冲的是董事长。
按公司法，董事长是董事会的召集人，无特权、非“一把手”。然而，中国不少企业过于依赖企业家个人，董事长往往被视为、或者扮演了一把手的角色，帝王心态显著。兴业银行董事长高建平指出，“我们要深刻认识到，董事会不是行政首长负责决策机制，不能董事长怎么说大家就跟着怎么做。作为董事长，我只是一个协调人，要做好沟通、协调的工作。”中国平安董事长马明哲表示，“在许多人看来，董事长是领导董事会的。但平安的董事会和有些公司的董事会是两个概念。董事长就是一票，只不过我额外增加一个召集、组织董事会的权利，根据股东和业务的要求，把议案提出来，而不是说比总经理高一级。”
如何当好董事长？厦门国贸董事长何福龙对这个角色有着自己的总结。“董事长主要管六个方面。第一管战略。第二是对预算、财务的掌控。董事长最好精通财务，像我是搞财务出身，预算、贷款、EVA等心里有底，然后交给总裁去执行，而不是靠总裁来向你汇报。三是制度，董事长是制度建设者、维护者、改善者。第四，对中高层特别是高管进行管理，知道谁可以用，谁不可以用，这个人有什么优点。第五是企业文化，董事长是企业文化的倡导者。最后一个是例外管理，董事长像消防队长，随时像120、119一样去救人扑火；同时，董事长也是协调方方面面的人。”
中国建材董事长宋志平的心得则是，“董事长应该是董事会的灵魂人物，是沟通能手，负责董事会的协调，负责与股东和总经理的沟通，获得董事们和经理层的尊重和支持；董事长也应是个战略家，有全局和长远战略眼光；董事长还应是个老师，肩负建设学习型董事会的责任，积极创造条件让董事们得到充分的培训和指导，引导全体董事一起把董事会建设成为开放的、包容和高效的董事会。”
独董也是董事会的重要成员。独董制度2001年引入中国上市公司后，对其的赞许和争议一直不断；上市公司独董群体自身，也在不断思考、求索履职之道。
在与《董事会》的频繁交流中，有上市公司独董表示，“独董不能只是简单关心合规运作。提出问题后，你要解决问题，这样独董的价值体现才能更充分。你看，好警察也会告诉你这样做不对、那样做对，而不是简单说这样不对。”有独董认为，做一个好的独董，更多是应该从战略方面给企业提供一些帮助。有独董觉得，“只要独董有社会影响力、有公心，他本身就是一种威慑力，像原子弹一样，大股东就不敢有非分之想。独董主要解决什么问题？其一，独董有他外界的视角和专业能力，在公司重大决策上充分发言，帮助董事会做出正确的决策，使董事会如虎添翼，这是最大的价值。其二，能够多少保护小股东的利益，使得大股东不敢轻举妄动。”有独董表示：“我不太同意独董主要是保护中小股东利益的说法。公司治理的最高价值，是在创造公司价值的同时，平等对待所有股东，这也是经合组织治理准则的要求。”还有独董称，独董发挥价值的最高境界是成为公众投资者可信赖的代言人、董事长的高参、CEO的导师以及经营团队的推手，“如果真能做好其中某几个角色，我相信，没有人会不看重独董”。
福耀玻璃在中国公司中较早引入独董制度，创始人、董事长曹德旺认为，“独立董事有两层意义：一是保护小股东利益；二是公司的智库、藏宝库。独立董事首先要独立，我们当时请来的是三个大学管理学院的院长，事实证明，选择这三位是对的。他们很独立，责任也很大，我们尊重他，有事情去咨询，独董就会翻箱倒柜地去查、去问，征求管理层的意见。当然，我们不会去额外感谢他们，大家公事公办。”天地源董事长俞向前称，公司的四位独立董事全部按专业门类参加董事会的四个专门委员会，一是当好诸葛亮，二是当好包青天，在为董事会的经营决策行为提供智力支持的同时，保证全体股东和公司的利益不受损害。 在《董事会》组织出版的《上市公司独立董事履职指引》一书的序言中，时任证监会主席这样写道，“从独立董事制度在我国十多年的实践来看，独立董事制度对于促进上市公司完善治理、提高规范运作水平，保护投资者特别是中小投资者合法权益方面起到了积极作用。”这个评价，是中肯、确切的。
和而不同，群贤共治
相传在公元五世纪，英国国王亚瑟和他统率的骑士在举行会议时，不分权位高下都围绕圆桌而坐。后人由此以圆桌会议来寓示会议不分权位等级、与会者一律平等之意。“圆桌精神”体现了现代董事会制度的精髓，是为现代公司董事会的核心价值——融集体智慧，行民主决策。“金圆桌奖”即源自此。董事平等，一人一票，民主决策，科学行权，这是董事会治理的生命线，是群贤共治、和而不同文化力量的彰显。在这方面，中国公司进行了卓有成效的探索。
2006年4月19日，《董事会》记者现场旁听了上市公司福田汽车举行的董事会会议。福田汽车开创了中国公司史上的先例：董事会正式会议向媒体开放并允许媒体进行研究性报道；《董事会》成为中国首家旁听中国上市公司董事会会议并作深度报道的媒体。当时的会议细节，至今让人记忆犹新。修改公司章程时，重大分歧出现。议案提到，“公司在一年内收购、出售重大资产在公司最近一期经审计净资产20%以内的事项，应由董事会批准。超过20%的，应由股东大会批准”。时任董事长安庆衡首先表态持否定意见，“20%这个数字不合理，你把1/5的公司家当出售了，都不用告诉股东吗？”独董张小虞和马守平对董事长的这一表态表示赞同，都认为20%确实太高了。董事会办公室人员提醒，“董事会可以有这个权限，20%也没有违反相关法规。”有执行董事提出折中的办法，“那么，降到5%呢？”经过一番争论，数字最后修改成3%。另一项改动“公司年度累计资产抵押总额、委托理财总额为公司最近一期经审计净资产20%以内的，应由董事会批准；超过上述额度的，应由股东大会批准”，同样遭到质疑。经过激烈交锋，最后调整为5%。2007年，福田汽车首次获得金圆桌奖“最佳董事会”稱号。
近年来，中联重科的7人董事会中，管理层、财务投资者、国资代表各1人，独董4人。董事长詹纯新称，“我们需要的是有高度、有远见的董事会团队，能够跳到中联外部来看中联。所以我们一开始就明确，独立董事要多于股东董事，而且董事整体的人数希望少些，因为人数少有助于董事会更加超脱。”公司独董全部到位后的第一次会议，詹纯新首次体验到他们的“较真”。没有客套，没有含混，针对问题单刀直入，但这并未影响交流、提议和表决。自那之后，詹纯新与独董共事一直很愉快，因为大家所奉行的工作原则是高度一致的。国有股、财务投资者、管理层和员工持股、外资股等不同成分的资本以董事会为平台，严格遵循法律、法规，实现了同股同权、同生共赢。至2015年，中联重科7次获最佳董事会荣誉，是上市公司中获奖次数最多的。
如何开放包容，存异求同？国机集团董事长任洪斌的观点是，“我认为，越是有不同意见，就越需要充分倡导平等包容的民主文化，让大家充分讨论。这样别人才愿意说话、敢于说话，哪怕某些时候他说得不对，你也要鼓励他。这就好比森林中，多种植物共生共长，才能勃发生机。如果只剩一棵大树，那森林也将不复存在。董事会也是一个生态系统，如果听不进不同意见，决策就成了盲人摸象。”时任泸州老窖董事长谢明的态度是，“董事长必须贴近市场、员工、管理，这样才能掌握第一手材料，别人才能信服你。比如独立董事提的意见和我的相悖，谁说服谁？要靠更科学、更具说服力的数据、管理经验和对未来的判断。好中选优，这是我们良好的董事会文化。如果对事情的分歧过大，不过会也可以。但开董事会要团结、有效，作为董事长要有领导艺术。如果董事长不具备这个条件，董事会就会是一盘散沙。”
曾经，天地源董事会审议转让公司一座写字楼大厦，董事长俞向前认为这是一件非常好的事情，当有董事投弃权票，俞向前的态度是，要让他保持独立性，尊重大家的意见。潍柴动力建立了涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的多地域、多文化的股权结构，谭旭光董事长格外重视董事会建设，注重发挥董事会成员的科学决策作用：“做董事长和指挥家道理相同。指挥要能听出来谁拉错了，董事长则是要把管理团队不和谐的地方调到正确的位置。”
“董事会的核心不是一个人，是一个组织，董事会是一个团队，董事会这个团队强调和而不同，董事强调独立，董事会强调保护少数，保护不同，特别是反对意见，这是董事会区别于一般团队的重要特点。不同的角度、观点恰恰是维系董事会存在的根本所在。保护少数方面，董事长有重大责任。”中国诚通集团董事长马正武称，“我认为保护少数很重要，少数不一定是错误，他可能是角度不一样。如果长期一致的太多，很可能大家有从众心理了，就不注意自己的思考，董事独立的思考是构成董事会有效性的基础。为什么要成立董事会，董事会和管理层要分开，就是要发挥董事独立的专业经验。但在保护不同的同时，如何使董事聚焦议案的实质，综合把议案考虑全面，形成最终意见，这是董事长要做的工作。如果董事会对一项议案久议不决，形成不了决议，董事会效率是低下的，董事长也是失职的。”
公司价值的源泉
作为公司价值的源泉，董事会的高效运作最终需要体现在公司的价值创造与提升，实现可持续的增长之上。人们欣喜地看到，越来越多的中国公司内修治理，外拓市场，取得了长足的进步。
积极、进取、有效的董事会，造就了泸州老窖的生机和活力。2004年6月出任董事长，谢明2015年6月卸任之际，公司市值超过400亿，每股收益、销售收入都有几十倍、上百倍的增长，成为行业前三。中国平安董事会严格按照国际标准运作，2007年公司营收1652亿元、净利润150亿元、加权平均净资产收益率16.9%，次年首次获得金圆桌奖“最佳董事会”；2015年营收6199亿元、净利润542亿元，加权平均净资产收益率17.1%，国际领先。兴业银行持续完善公司治理，打造科学决策、民主决策的良好氛围，2015年营收1543亿元、净利润502.07亿元、加权平均净资产收益率18.89%。 上市公司治理的进步，对国有企业、尤其是央企也产生了重要影响。2005年，宝钢集团等央企开启董事会试点，这是央企治理的重大变革。时任国务院国资委副主任邵宁对《董事会》表示，央企建设规范董事会制度最重要的变化是改变了企业的决策机制，“我们觉得董事会制度对央企来说是非常好的制度。董事会制度使得决策科学化、民主化有了制度保证”。
新兴际华有39项大类的分权手册，把董事长、总经理等的权利规定得清清楚楚明明白白，实现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。董事长刘明忠认为，“推进董事会建设是完全正确的，这是一次革命。通过这次革命，把出资人代表真正落实到外部董事大于内部董事的董事会，出资人代表层层落实，这完全符合国有企业改革发展的路径。”“2006年以来，我们在探索以董事会为核心的公司治理上取得显著成效。”“这十年，从一个亏损企业走到世界500强，赢在体制机制上。”
营业收入由2008年的974億元上升为2013年的2424亿元，利润总额由38亿元上升为80亿元：国机集团总经理徐建认为，董事会建设促进了集团的快速健康发展，董事会运行机制和文化理念逐步深入人心。
“金圆桌奖”评选已有11届，此间经过层层遴选，治理优秀的上市公司中的佼佼者，摘得“最佳董事会”称号，这些上市公司中，剔除重复获奖、重组上市等因素，仍有39家。若以这39家公司为样本股，2004年1月2日为基日，基日指数为1000，并以流通股为权数，可以计算得出“金圆桌样本指数”这一加权股价指数。数据显示，截至2016年11月7日，该指数收盘值为4651.77点，年复合增长率（CAGR）为13.7%（图一）。与同期的上证综合指数及深证成分指数相比，涨幅分别高出258个百分点、159个百分点，呈现出明显的“治理溢价”（图二）。即便与上证治理指数相比，也拥有更好的指数表现（图三）。
诚然，中国公司的董事会治理，目前整体看水平不高，很多还处于起步阶段、问题不少，谈不上伟大。诚然，中国经济新常态、全球竞争进入新时期，对董事会的自身建设、价值创造能力提出了新的挑战，董事会需要不断自我革新，付出努力。但是，方向越辨越明，道路越走越宽，信心越干越足。“伟大的董事会创造伟大的公司。”《董事会》倡导的这一新价值观，越来越多地受到认同。例如，约瑟投资董事长陈九霖、复星医药董事长陈启宇、长期任上交所副总经理的周勤业非常赞同这一提法：上海财经大学教授、多家公司独董张鸣认为是很有意思的一句话、有创意；南京财经大学教授、数家公司独董周友梅称这个理念好，有冲击力。
风起云涌，时代在变。民族复兴伟业的召唤，打造百年老店的使命，要求上市公司拿出更大的勇气与担当，全心致力于公司治理水平的提升。可以预期，站在历史潮头的中国公司，将苦练内功，创新转型，在打造伟大董事会、创建伟大公司的新征程上，奋勇前行！