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突如其来的经济危机令马爽的创业路又一次遭遇了意想不到的挫折。2009年初，面对公司2008财年收入未能实现预期翻番的目标时，作为安越咨询创始人之一，马爽开始酝酿起新一轮的战略调整计划：即从2008年的积极扩张调整为2009年较为保守的增长战略。安越能否逆势求生?它能否在有限的财务培训市场内持续领先?最初三年业绩连续翻番的发展势头能否在不久的将来能以延续?对此，马爽的心里充满着疑问……
马爽没有想到，时隔仅仅一年，市场竟然会出现如此巨大的反转。他还清晰地记得，在2008年召开的年会上，身为安越创办者兼总经理的他，还对公司的未来提出过宏伟的愿景：“将销售额翻番的势头再延续3年，争取成为中国培训行业最受尊重的本土企业。”
当时的话音还犹在耳边，然而2008财年，安越收入2400万元，未能实现2700万～3000万元的目标(即2007年营业收入的两倍)。到了2008年12月～2009年1月，由于经济危机的影响，安越又接到大约60％的常规客户通知，声称他们要推迟、削减或者取消他们的培训计划。
马爽和他的合伙人们逐渐认识到，企业单纯追求高成长的阶段已经告一段落，未来能否坚持以财务培训为主、以全职讲师为重、以培训效果为导向的业务模式，并取得商业上的成功，仍需他们倾注大量的精力、物力去探索，去尝试。然而，即使做到这些，就能满足安越未来高增长的预期吗?如果不能，安越还应该进行哪些尝试?安越如何才能完成转变，从一家创业型公司发展成一家成熟的、市场地位稳固的、管理制度完善且拥有可持续发展业务模式的公司?眼下，马爽和他的伙伴们正努力寻找这些问题的答案。
安越诞生记
安越并非马爽的第一个创业梦想。早在2001年马爽辞去供职7年的中国某航空公司三亚运营控制经理及飞行员培训部副处长的职位，并决定去中欧国际工商学院攻读MBA学位时，他就曾酝酿着自己的首个商业计划。后来，他跟另外5名中欧同学共同制定了建立一家小型航空公司的计划，希望能通过向大型国有航空公司湿租飞机，在苏浙沪三地运送短程乘客。然而，当时要实现这个商业计划，必须获得民航总局(CAB)及大型国有航空公司的支持。由于两头的进展都不够理想，马爽和他的团队竭尽全力，但最终他仍然不得不搁置了这项商业计划。尽管初战未捷，马爽的创业梦却并未因此停歇。2005年6月，马爽又一次从供职的美国混合动力汽车公司(HAC)的高管职位辞职，加入了由妻子发起并与另一合伙人卢林平共同创办的一家小公司——安越，成为了该公司的第三位合伙人，他们的目标是：创建一家专业致力于财务培训的公司。
马爽的妻子郭艳毕业于法国巴黎第一大学工商管理学院(PenteonSorbonne[Paris l] BusinessSchool)。2001年，她加入一家外资培训公司，担任专职培训师，并负责该公司在中国的市场推广工作。在与客户打交道的过程中，她察觉到很多客户都对财务培训有着巨大需求，但苦于国内优秀财务讲师的匮乏，没有几家公司能够提供高质量的培训课程——国内公司缺乏先进的培训技能和国际视角；国外公司则缺乏对中国市场的敏感度，缺乏对相关的中国财务及税务政策等相关知识的了解。郭艳觉得，机会来了——财务培训将是一个有巨大潜力的商机，而她则有能力把握这个商机的人。
当郭艳把自己的想法告诉马爽时，马爽也立即意识到这会是一个莫大的机遇。于是，他鼓励郭艳干下去，甚至还为她出谋划策，进一步充实商业计划。在马爽的支持下，郭艳开始陆续接触一些潜在的项目合作伙伴，卢林平就是其中的一位。
卢林平是郭艳的同事兼好友，曾在世界500强公司从事财务管理工作数年，继而又在大学执教3年，教授财务与税务课程。2001年，卢林平加入了某知名外资培训公司，负责财务管理课程的培训和咨询项目。郭艳创办财务培训公司的计划很快在卢林平这里得到了共鸣。于是，她们开始着手研究创办一家培训公司的可能性。结合以往的教学经验，首先将培训对象分为财务人员和非财务人员两大类，在每个类别中又进一步按照具体职能和管理阶层进行分类。针对不同的人群，卢林平精心设计了不同的教学内容和教学方式，力争课程能够深入浅出，生动形象，以能够最好的满足不同类别学员的需要。很快，就初步草拟出了一个包括10个系列、40门课程的财务培训框架，并且自信地打出了一个口号：“我们要将复杂晦涩的财务变得简单有趣!”最后，她们还给自己的创业计划取了贴切的英文名字——EasyFinance。
2004年4月，郭艳和卢林平将商业计划从纸上谈兵转为现实，她们在上海注册了安越企业管理咨询有限公司。创业初期，卢林平重点负责在财务培训方面的专业投入，郭艳则重点关注营销战略——“安越的定位是“专业致力于财务培训”的品牌培训公司，这个定位要求我们在公司推广的各个环节，都必须与之相匹配：从网站的设计到各种宣传性资料，我们关注每一个细节，甚至于各种不同情况下，如何与客户进行沟通，我们都做了精心的策划。这一定位也决定了我们的价格策略：既要体现我们的专业优势、课程的高品质，又要在市场上有一定的竞争优势。同时，我们坚持课程价格都不打折扣，这种做法不但能强化课程的高价值形象，而且能降低销售管理的复杂性。就营销战略而言，我们选择网络营销作为主要的营销手段：首先，我们的目标客户，习惯在网上搜索信息，网络是他们获取培训信息的最主要途径；其次，这种营销方式成本很低，在公司初创阶段，它的风险很小。”
事实上，自2000年起，上海就一直是中国培训业竞争最为激烈的地区。每年，沪上都有超过千家培训公司注册。同时，每年也有几乎同样数量的公司关门歇业。一开始，郭艳和卢林平就做好了最坏的打算——公司在前6个月不会有现金流。于是，她们决定在获得第一笔收入之前，要对每一分钱精打细算。此外，她们还决定既不招员工、也不租办公室。最后，公司在郭艳和马爽的家里开张了，办公设备除了一台打印机和一台传真机，就是一台笔记本电脑。
在线营销策略很快见效，电话询问不断增加。卢林平和郭艳认真地接听每个电话，努力说服每一位潜在客户参加她们的公开课程。她们二位对于财务管理的深刻见解和出众的表达使得安越初期电话销售的成功率远远高于同业平均水平。而在作电话销售的同时，两人也逐步积累了对潜在学员的了解，并根据学员的不同特征进行课程调整。
2004年7月，安越首次为15名非财务经理举办了公开课。对于一家新开张的培训公司来说，这应该算是一个巨大的成功。公开课的效果非常好，很快，电话询问就如 潮水般涌来。
初期的公开课和朋友介绍的几个公司内训项目相继告捷，卢林平和郭艳决定乘胜追击，扩大业务。她们制定了计划，决定招聘员工、租借办公场所、还要添置第2台笔记本电脑。2004年夏，安越租下了第一间办公室，并且采购了必要的办公家具和设备。2004年8月，安越终于招到了2名销售人员和一名办事员。自开业以来，安越的两位合伙人第一次不必亲自接听每个电话。这样的规模一直维持到2005初。
2004年5～12月，安越在40个培训日内实现了约80万元的营业收入，毛利率超过50％。当然，这一业绩没有包括郭艳和卢林平的人工成本。市场的良好反馈，公司业务的蒸蒸日上令郭卢二人看到创业的巨大前景，不过，现有的团队及办公空间已无法适应日益增大的业务量。2005年舂，安越再次搬迁，迁入了位于上海某中央商务区(CBD)的高级写字楼内，并快速启动了新一轮的招聘工作，增招销售代表和IT部门员工。
然而，就在2005年5月，安越的业务开展得如火如荼时，上海市工商行政管理局却给他们发来了一纸通知，通知上说，安越没有获得经营培训业务的特殊许可，因此要传唤公司负责人参加听证会。接到通知，郭艳和卢林平不禁目瞪口呆，因为如果由工商局的听证会裁定安越是过错方，那么公司就会被处以高额罚金，甚至被勒令终止营业。两人都不知道必须获得特殊许可，才能开展培训业务。一想到自己的辛苦付出可能会因此付诸东流，两人都不寒而栗。于是，她们找来马爽商量对策，希望他能想办法帮助公司渡过难关。为了帮助安越摆脱困境，2005年6月，马爽决定离开HAC，正式加盟安越，开始介入公司的日常管理工作。此时，安越仍是一家只有十多名员工的小公司，虽然业务蒸蒸日上，但未来却依然充满了不确定性。
决策铁三角
马爽要克服的第一项挑战就是工商局发出的那纸通知。一开始，马爽试图通过与工商局的官员建立关系来解决问题。与此同时，他还多方寻求相关法律法规的信息。经过一番努力和尝试，他在两条战线上都取得了进展。首先，他发现工商局的一位重要负责人竟然是他的校友。同时他又发现工商局的处罚决定在合法性上也有一定的争议。于是，他决定不去动用社会关系，而是自己尝试着解决问题。在出席听证会时，他带上了相关的法律书籍和文件，自己为自己辩护。马爽明确表达了自己对这项处罚的质疑，并表示如果该案不能在工商局范围内得到公正处理，他将考虑采取正式的法律行动。听证会结束一年后，马爽辗转得到消息，工商局已收回了处罚决定。
摆脱了这场法律危机后，安越很快又碰到了另一个棘手难题。2005年8月，安越的一门培训课程未能达到学员的预期，学员要求公司退还学费，并要公司高管当面“给个说法”。这门课程是安越请来的一位兼职培训师教授的，学员抱怨说，课程内容没有覆盖教学大纲里描述的要点，整个培训的质量也不理想。为此，郭艳代表公司在课堂上向学员道歉，当场提出了几种解决方案，其中包括退还学员全部的培训费用，或免费参加1.5倍价格的安越品牌课程等。多数学员对此表示满意，其中不少人后来还成了安越的老客户。然而，几乎就在同时，另一门培训课程——也是由兼职讲师教授的——又在学员中引发了不满。“这是我们第一次从学员那儿得到如此糟糕的评价，而且是一连两次。我们逐渐意识到，在没有形成有效的质量控制机制之前，贸然使用兼职培训师有多危险。”然而安越的合伙人意识到，完全弃用兼职培训师是不可能的，如果无法避免，那么至少应该对兼职培训师进行严格管理。
经历了两场危机之后，马爽很快担负起了公司日常运营管理的职责，包括市场、销售、IT系统、后勤、行政及人力资源等。这样，卢林平和郭艳就得以从日常事务中解脱出来，将精力集中到课程的设计、筹备及执行上，尤其是讲师队伍的招聘和发展。3个合伙人中，马爽是最后加入的，但他很快成为了整个团队的领导者。就这样，安越形成了一个“决策铁三角”。
在谈到马爽的领导力时，卢林平认为：“郭艳和我对细节的要求都很高，马爽则在战略思维及商业计划上更胜一筹。更重要的是，马爽的个性很好，是个胸怀宽广的人。他不仅能够用恢宏的愿景来鼓舞身边的员工，还能以宽容的态度对待他人的缺点和过失。”在密切交流的基础上，马爽、郭艳和卢林平达成协议，公司的所有重大决策都必须经过3人的一致同意。如果有人明确表示反对某个决策，其他2人就会放弃。马爽认为，正是这条底线帮助安越降低了酿成大错的可能性。
“我管理的是一家提供专业服务的公司，但我并不是在管理专业人士。事实上，是我们3个人在共同管理这家公司。和大公司不同的是，我们这儿没有明晰而严格的层级，我不是那个给她们制定目标或者提出要求的人。她们自己制定自己的目标，而我只是为她们提供支持和鼓励。”尽管安越的3位合伙人花了大量时问进行内部沟通和决策制定，但马爽却坚持认为这种集体领导方式利大于弊。“的确，我们在决策制定上花费了很多时间，但我们在随后的决策执行上省下了不少时间，因为先前的讨论有助于我们加深对决策的了解，进而提高我们在执行中的效率。同时，这种方式避免了很多错误，只要比竞争对手少犯几个错误，我们就能赢下这个市场。”
起飞
2005年夏，马爽加入后，安越加快了增长的步伐。不久，马爽为公司招到了几位经验丰富的销售人员，还安装实施了客户关系管理(CRM)系统。与此同时，卢林平和郭艳也在一年的培训中积累了更多的经验，课程的设计和执行得到了进一步提高。一年中积累的数百名学员也在不同行业中传播了安越的口碑，安越开始应邀参加一些高质量的专业论坛，这又进一步强化了安越的专业培训形象。
2005年，在安越公司370万元的总收入中，约70％是在下半年实现的。马爽说：“这样一来，卢林平和郭艳可以把更多的时间花在与客户沟通、准备课程和执行课程上。她们可以做自己最擅长的工作，并且做得更好。我们的业务量越来越大，客户满意度也越来越高。”对于管理层与客户的直接沟通，卢林平是这样评价的：“良好的客户关系也带给我们更多的生意机会。除了直接提高了培训的有效性和业务量，与客户沟通还为我们增加了一个渠道去了解公司自身的流程，制度和管理方式对于客户的影响。许多售前售后的服务问题就是这样被发现的。”
在业务量飞涨的压力下，如何坚持培训质量成为这家小公司最为现实而迫切的瓶颈。为了保证培训效果，安越坚持采用互动式教学和小班制，公司为此不惜放弃部分业务。即便如此，到2005年底，卢林平和郭艳两人的课程表也已排 满，全职讲师的短缺问题已刻不容缓。然而，鉴于安越对全职讲师的资质要求很高，短期内还很难招到大量能胜任这一职位的培训师。
“首先，我们希望应聘者具有国际知名企业的实际财务工作经验。如果不具备这些条件，他们在课堂上就会被学员提出的各种实际问题难住。其次，我们的培训师还必须掌握大量的综合管理知识，因为他们要教授的学员很多是来自非财务部门的管理者，培训师必须教会他们运用各种财务工具来提高管理能力。此外，他们还必须保证课程的效果。这份工作还要求培训师具有其他技能，比如协调、监督、指导、反应敏捷等。能满足上述条件的合适人选可谓少之又少，多数拥有财务背景的人士——特别是国内的高级财务经理——都是数字导向型的，缺乏人际沟通技能。还有一点，符合我们要求的应聘者通常在市场上很抢手。因此，要招到满意的讲师确实很难。”当时负责招聘工作的卢林平将培训师的资质进行了上述详细的界定。
事实上，早在2005年夏，卢林平和郭艳就开始四处寻找合适的讲师人选。整个2005年下半年，他们几乎尝试了每一种可能的渠道，也收到了大量的应聘申请，但最终只有大约50名应聘者得到面试机会。即便如此，面试后，大概只有10名应聘者得到了试讲的机会，但最终没有一个人被录用。然而安越并未降格以求，继续寻找合适的人选成为马爽等人最为重视的阶段任务之一。2006年初，安越终于迎来了2位优秀的讲师，为此，卢林平和郭艳也终于松了一口气，自己教授的培训课程终于可以交给别人。“这并不完全是靠运气。这也是因为我们公司增长迅速，有能力为应聘者提供更好的待遇。”
当然，注意到安越飞速发展的并不只有优秀的讲师，竞争对手也在亦步亦趋地追随安越成功的脚步。从2005年起，越来越多的培训公司开始模仿安越，甚至剽窃他们研发的课程大纲，照搬整个课程。对这种情况安越决定置之不理，因为“他们只能抄袭我们的做法，但抄袭不了这些做法背后的创意和思想，而后者才是我们成功的真正原因。”
2006年，马爽再次扩充员工队伍，并开始建立起公司的管理框架，同时也制定了新的内部政策和流程，比如销售与客户服务工作流程等。与此同时，安越也积极向其他城市拓展业务。2006年，苏州和北京的公开课如期举行。其中，苏州的首次公开课一炮打响，市场反应热烈，销售人员不费吹灰之力就完成了招生指标。相比之下，北京的局势则没有如此明朗：参加首次公开课的注册学员人数刚好能收支平衡。尽管如此，安越的合伙人还是坚持要迈出这一步，“北京是一个庞大的市场。值得我们去投资和培育”。
2006年，安越在252个培训日里创造了680万元的营业收入。在总结2006年的业绩时，马爽说：“2006年，我的工作主要是人的工作。我们引进了关键员工，包括2位培训师和3位销售专员。更重要的是，如今我们有能力把一名员工的工作能力复制转移到其他员工身上。我们的多数课程都可由不同的培训师教授，而且保持同样良好的教学效果。销售团队负责人也开始把自己的销售技能传授给新的销售人员。安越已经不再仅仅是员工工作和挣钱的地方；他们还在这里得到个人层面上的发展。此外，我们还招了不少营销、客服和财务人员。截至2006年底，我们已经有21名员工。这个规模稍稍有点超前，但这些提前安排的员工和培训在2007年产生了回报，我们的业务量在2007年再次翻了一番。”
2007年，安越拓展北京市场的努力开始呈现出良好的回报，学员人数显著增加，为公司迎来了新年的开门红。此后，安越乘势追击，在第四个城市——广州——拉开了举办公开课的序幕。2008年，安越的公开课又开进了杭州和深圳。至此，安越有大约1／3的培训课程安排在了除上海以外的5座城市。对于安越在其他城市获得的成功，马爽认为：“成功的基础是我们当初选择了在线营销，而不是让销售人员上门拜访。只要我们的销售人员能在电话里说服潜在客户报名参加转们的课程，那么无论客户身处何地，都不会对我们的成本造成任何影响。在线营销有助于我们将培训业务扩张到不同的城市，而无需在当地建立办事处。”
2007年，安越在不同城市拓展业务的同时，也在考虑为中国所有的财务专业人士建立一个在线门户网站的可能性。这个网站不但会提供与财务、税务、新闻、政策、法规等相关信息的静态网页，还将提供网络社区、线上学习等互动服务。马爽的目标是为财务专业人士打造一个“新浪网”，把它建设成用户的网络之家，为其提供与其职业相关的所有信息。迄今为止，尽管计划进展不大，但马爽始终认为，要是找不到合适的人选来完成某项工作，那还不如不干。不过，作为营销工具的公司网站已经采用了与该网站计划相关的创意。因此在一定程度上，马爽认为这个计划已经让安越的业务获得了收益。
2007年底，安越已经不再是当初的那家在家创业中的小作坊了。一方面，快速增长的业务让安越有能力聘请更多、更优秀的人才加盟这一事业，另一方面，这些人才又让安越的业务有了更广阔的空间。安越又招聘了2位培训师。为了让入职的培训师有章可循，安越着手将培训课程标准化，以便在不同的市场复制和延伸。
2007年底，“决策铁三角”确立了2008年的另一个重点：品牌塑造。为此，安越第一次聘任了一位品牌经理。这一转变，不再是仅仅着眼于推销某个课程或产品，而是将公司的整体品牌塑造作为主旨。此外，安越还开始尝试在《CFO》等专业杂志上打广告。马爽认为：“如今，我们的业务规模要求我们实施这样的变革，而我们也有实力这么做。”
未来：节省成本Vs.追加投入
2008年1月30日，安越在上海召开了每年一度的业务回顾会议。会上，马爽总结了公司在2007年取得的成就：安越2007年的业务收入第三次实现翻番，达到了1350万元；与此同时，公司的每个部门都扩大了规模；无论是学员人数、客户人数，还是安越本身的员工人数都显著增加。此外，安越还建立了销售团队管理制度，纳入了招聘、培训、日常管理工作的各种流程和标准，引进了关键绩效指标(KPI)等；完成了新CRM系统和内部IT系统的安装；在杂志上打出了安越的品牌广告等……所有这些努力都只为了一个目的，那就是尽量实现内部工作流程的最优化，提升安越在未来的竞争力。
马爽与2位合伙人的目标是：在今后3年保持业务收入年年翻番的势头。在成为中国培训行业的领先公司，建立高质量的培训模式，打造并发挥“安越”的品牌优势的同时，为员工提供实现职业规划的机会，成为中国知识服务业最受尊重的公司之一。为实现这些长期目 标，安越的3位合伙人决定在以下3个领域——人才培养、品牌建设及IT系统——追加投入。
同时，他们也深知，安越是在一个相当有限的细分市场上开展业务。2007年，中国培训市场上排名前五的热门主题分别是：领导力与战略管理、中层管理者的管理技能、人际交往技能、销售以及外语培训，而财务培训并未跻身其中。那么，财务培训的市场容量究竟能否帮助安越实现恢宏愿景?2008年春，这个问题的答案尚不明了。
然而，2008年底，一场全球性经济危机的袭来，使这家原本处于快速上升阶段的创业公司，不可避免地慢下脚步。相比之前的财务追加计划，安越及时调整了公司战略，从2008年的积极扩张改为2009年较为保守的增长战略。主要体现为成本控制，包括停止招聘除讲师以外的员工；缩小办公面积(减为原先的75％)；跟办公楼的业主协商下调房租；跟各类供应商还价，尽量降低培训成本；除了在线营销活动外，推迟所有的媒体广告……
马爽希望通过这些成本控制手段，能够度过暂时性的困难，甚至都做好了应对最差局面的现金计划。然而与此同时，安越2009年在9个城市举办400场公开课程的计划却没有改变——这个数字大大超过了2008年7个城市、230场公开课程的目标。此外，虽然销售团队强烈建议将公开课程的售价调低30％，但公司仍然决定小幅涨价。同时，公司还推出了一种新的销售模式一预付费的“特惠卡”。这使得安越可以提前锁定客户，也提高了客户的忠诚度。马爽坚信，被动防守并不是克服危机的办法，只有通过努力，安越才能更快地找到转机。尽管通向坦途的方向依然模糊，但马爽和他的团队仍然在继续寻找。
点评1 安越需要禾雨绸缪
陈 鑫
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”一个企业或公司经营的成功与失败，可能与托尔斯泰的这句名言刚好相反。任何个人、公司、企业的成功都有共性特质可以总结，但具体到每个特定的个体，又具有不可复制性，别人难以模仿，这也就是通常意义上所谓的“核心竞争力”所在。
除了遭遇2005年5月被有关行政管理部门传唤的法律危机，以及2005年8月两次学员要求公司退还学费的事件外，安越的发展一直很顺。作为市场后入者，安越的成就主要得益于以下几点：
1.找到了一个很好的市场切入点，即拥有市场需求；2.将市场需求与自身能力进行完美结合，不但有好的商业计划，还有支持计划实施的人；3.专注而且定位清晰，专注于财务培训，并追求将它做到最好；4.谨慎的财务政策；5.在线营销策略对路而实效，省去了很多推广费用；6.马爽的最终加入。
2004～2008年，安越经过3年连年翻番的增长，提出了继续翻番的愿景，这似乎是发展的必然。但围绕愿景的实现，究竟该怎么做，马爽和他的团队在面临选择时，也开始有了一些矛盾。
首先，安越是在一个相当有限的细分市场上开展业务，财务培训并未跻身中国培训市场的前列。因此，马爽及其管理团队考虑为财务专业人士提供关于人际交往技能的中层管理课程或模块，以此来延伸产品／服务线，这样做与安越专注财务培训为主的业务模式显然有冲突。
其次，马爽及其合伙人一方面并不仅仅是想在更大的规模上复制先前的成功，另一方面又想进入中国二、三线城市，甚至进入国际市场。市场战略如何推进?
再次，培训市场是一个进入壁垒相对而言较低的市场。安越的成功在于它的专业程度相对较高，后来者进入门槛较高。但随着安越的创意和思想转变成可复制的标准课程，竞争对手完全可以克隆时，安越究竟如何应对?
事实上，安越的成功在于它的专业和专注。经过了3年多连年翻番的发展和积淀，更长远的目标和愿景是必需的，比如追求将销售额翻番的势头再持续3年，就是一个很具体的中短期目标。安越的产品是财务培训，应致力把培训课程开发得更细、更专业。如果在产品卖出后还能进行一系列售后跟踪，进而发展到财务咨询业务，以现在的资源，最终深入到客户企业的各种财务管理中去，也许才是当下最适当的选择。
点评2 集体决策或预埋低效隐患
赵继爽
安越案例深刻体现了人才对培训行业的。重要性，而能否有效突破人才瓶颈，是培训企业能否在竞争中脱颖而出的关键因素。纵使本案例结尾处提出的问题是关于安越公司下一步业务发展方向的问题，但真正限制它发展的仍是人才战略。
2008年初，站在发展战略的分叉口，安越到底该如何选择?在作出战略决策与战略规划之前，安越有必要认真审视一下自己在“人”的方面是否打好了实施各种战略选择的基础。因此，安越选择怎样的业务发展方向并不重要，从根本上解决人才瓶颈问题才是重中之重。在未来相当长的时间里，培训行业的竞争实质仍然是人才之争，特别是培训教师的培养和争夺。
“以人为本”说起来容易，做起来难。一个培训企业要想真正解决人才瓶颈问题，就必须在很多方面进行深层次的思考。对创业型企业而言，核心团队是决定企业是否能长期维持快速良性发展的重要因素。核心成员之间能否就各种决策快速达成共识，能否根据企业发展需求引入更多新进成员并实现文化融合，往往决定着企业的成败。
马爽的综合管理能力虽然是3人核心团队中最强的，但受制于股东结构安排，他的很多决策过于民主，这对一个需要对各种市场状况迅速反应的小型创业企业来说，很可能埋下降低效率的隐患。马爽在权衡团队和谐与决策效率时，选择了团队和谐，但这同时也使得安越失去了小型公司本应具备的速度优势。从案例中可以看出，马爽选择集体决策的主要原因是要规避风险，但在很多特定时期与阶段，集体决策反而会造成错误决策。事实上，多数的创业型企业都不是依靠集体决策而成功的，创始人的远见和力排众议的决心也许更为重要。
比决策机制更为根本性的一个问题是文化和价值观建设。企业到底会朝哪个方向发展，也广--定是取决于其“灵魂”而不仅是最初的业务。在安越发展历史上，没能看到安越在企业文化与价值观方面的统一与传递，而其所有的优于竞争对手的因素也全部停留在业务层面。这些因素虽然使安越在短时间内成为了其领域的领头羊，但是否能长期领跑，仅靠业务领先显然是不够的。安越应该回头审视一下自己内部的文化与价值观，进行总结归纳和提炼，并进行培训分享，将其融入企业制度之中，使之成为企业的灵魂，并将其作为今后人才的选、育、留的指导原则。
安越要注意的另外一个问题是：核心团队的大部分人员是财务出身，财务人员的理性特点决定了他们很难快速形成鲜明而易于传承的企业文化与价值观。3个核心人物在一起配合工作不过4年时间，在很多方面还处于磨合阶段。
点评3 创业公司更需打造组织能力
方睿哲
安越的案例对解决以下两个关键问题有所启发：(1)创业公司在实现可持续的长期增长过程中所面临的挑战：(2)专业服务公司在组织发展方面的问题，特别是如何吸引和留住人才。
马爽和他的两个合作伙伴形成了这家公司的核心领导小组，该小组的稳定性和高效率是安越咨询公司成功至今的两个关键原因。他们在很多方面非常相似，如均具备大型跨国公司的工作经历，都梦想提供中国最好的财务培训，管理能力和水平相当，这些相似性为他们在一起工作创造了一个坚实的基础。他们之间融洽的沟通和合作、互补的技能、充分的专业知识，以及先进的管理模式使得该公司平稳增长。
马爽认为，在头三年里，合作伙伴的工作重点是将个人的能力转化为组织的能力。他们对安越的培训课程进行了精心的设计，对内容进行标准化，保证了课程的质量—致。在发展销售团队或中层管理人员方面，他们也做了类似的淡化个人卓越的努力。通过这种方式，安越得以摆脱许多培训公司正在面临的困境——过分依赖于一位或极少数的明星培训师，而培训公司仅仅成为客户和培训师之间的掮客。安越将重点放在建设组织能力上，而不是仅仅依靠个人的能力，从而选择了一条在短期内更为艰难的道路，但长期来看更加稳定(通过避免运营风险的方式)，更加具有可扩展性。
很有趣的是，尽管马爽自己并不是培训师，但对他的合作伙伴给予了充分理解和尊重。“我的职责并不是为她们设定目标或标准，而是由她们自己制定目标和标准，我只是给予她们以鼓励和支持。”马爽对待普通员工也非常耐心，为他们提供了大量的培训。很显然，他能够适当调整他的领导风格，以满足不同群体的需要。
然而在此基础上，马爽还需妥进行一些变革。首先，安越迄今尚未明确宣布自己的价值观和宗旨。在小规模运作的条件下，这种做法对他们来说还是行之有效的。然而，随着公司业务的增长，明确地阐明公司的价值观和使命是非常必要的，有利于确保组织的内部调整。
其次，随着公司的持续发展，未来需要越来越多的培训师，他们将构成公司的关键资源。如何激励员工和留住人才将成为一项新的挑战。这需要以某种形式的所有权分享来留住那些具有资质、并认同公司价值观的培训师。
最后，马爽应当和资深培训师共同承担起行政事务。随着该公司业务蒸蒸日上，规模扩大，马爽将不再可能独自完成所有的管理工作。因此，资深培训师必须抽出一部分时间用于行政职责。
马爽没有想到，时隔仅仅一年，市场竟然会出现如此巨大的反转。他还清晰地记得，在2008年召开的年会上，身为安越创办者兼总经理的他，还对公司的未来提出过宏伟的愿景：“将销售额翻番的势头再延续3年，争取成为中国培训行业最受尊重的本土企业。”
当时的话音还犹在耳边，然而2008财年，安越收入2400万元，未能实现2700万～3000万元的目标(即2007年营业收入的两倍)。到了2008年12月～2009年1月，由于经济危机的影响，安越又接到大约60％的常规客户通知，声称他们要推迟、削减或者取消他们的培训计划。
马爽和他的合伙人们逐渐认识到，企业单纯追求高成长的阶段已经告一段落，未来能否坚持以财务培训为主、以全职讲师为重、以培训效果为导向的业务模式，并取得商业上的成功，仍需他们倾注大量的精力、物力去探索，去尝试。然而，即使做到这些，就能满足安越未来高增长的预期吗?如果不能，安越还应该进行哪些尝试?安越如何才能完成转变，从一家创业型公司发展成一家成熟的、市场地位稳固的、管理制度完善且拥有可持续发展业务模式的公司?眼下，马爽和他的伙伴们正努力寻找这些问题的答案。
安越诞生记
安越并非马爽的第一个创业梦想。早在2001年马爽辞去供职7年的中国某航空公司三亚运营控制经理及飞行员培训部副处长的职位，并决定去中欧国际工商学院攻读MBA学位时，他就曾酝酿着自己的首个商业计划。后来，他跟另外5名中欧同学共同制定了建立一家小型航空公司的计划，希望能通过向大型国有航空公司湿租飞机，在苏浙沪三地运送短程乘客。然而，当时要实现这个商业计划，必须获得民航总局(CAB)及大型国有航空公司的支持。由于两头的进展都不够理想，马爽和他的团队竭尽全力，但最终他仍然不得不搁置了这项商业计划。尽管初战未捷，马爽的创业梦却并未因此停歇。2005年6月，马爽又一次从供职的美国混合动力汽车公司(HAC)的高管职位辞职，加入了由妻子发起并与另一合伙人卢林平共同创办的一家小公司——安越，成为了该公司的第三位合伙人，他们的目标是：创建一家专业致力于财务培训的公司。
马爽的妻子郭艳毕业于法国巴黎第一大学工商管理学院(PenteonSorbonne[Paris l] BusinessSchool)。2001年，她加入一家外资培训公司，担任专职培训师，并负责该公司在中国的市场推广工作。在与客户打交道的过程中，她察觉到很多客户都对财务培训有着巨大需求，但苦于国内优秀财务讲师的匮乏，没有几家公司能够提供高质量的培训课程——国内公司缺乏先进的培训技能和国际视角；国外公司则缺乏对中国市场的敏感度，缺乏对相关的中国财务及税务政策等相关知识的了解。郭艳觉得，机会来了——财务培训将是一个有巨大潜力的商机，而她则有能力把握这个商机的人。
当郭艳把自己的想法告诉马爽时，马爽也立即意识到这会是一个莫大的机遇。于是，他鼓励郭艳干下去，甚至还为她出谋划策，进一步充实商业计划。在马爽的支持下，郭艳开始陆续接触一些潜在的项目合作伙伴，卢林平就是其中的一位。
卢林平是郭艳的同事兼好友，曾在世界500强公司从事财务管理工作数年，继而又在大学执教3年，教授财务与税务课程。2001年，卢林平加入了某知名外资培训公司，负责财务管理课程的培训和咨询项目。郭艳创办财务培训公司的计划很快在卢林平这里得到了共鸣。于是，她们开始着手研究创办一家培训公司的可能性。结合以往的教学经验，首先将培训对象分为财务人员和非财务人员两大类，在每个类别中又进一步按照具体职能和管理阶层进行分类。针对不同的人群，卢林平精心设计了不同的教学内容和教学方式，力争课程能够深入浅出，生动形象，以能够最好的满足不同类别学员的需要。很快，就初步草拟出了一个包括10个系列、40门课程的财务培训框架，并且自信地打出了一个口号：“我们要将复杂晦涩的财务变得简单有趣!”最后，她们还给自己的创业计划取了贴切的英文名字——EasyFinance。
2004年4月，郭艳和卢林平将商业计划从纸上谈兵转为现实，她们在上海注册了安越企业管理咨询有限公司。创业初期，卢林平重点负责在财务培训方面的专业投入，郭艳则重点关注营销战略——“安越的定位是“专业致力于财务培训”的品牌培训公司，这个定位要求我们在公司推广的各个环节，都必须与之相匹配：从网站的设计到各种宣传性资料，我们关注每一个细节，甚至于各种不同情况下，如何与客户进行沟通，我们都做了精心的策划。这一定位也决定了我们的价格策略：既要体现我们的专业优势、课程的高品质，又要在市场上有一定的竞争优势。同时，我们坚持课程价格都不打折扣，这种做法不但能强化课程的高价值形象，而且能降低销售管理的复杂性。就营销战略而言，我们选择网络营销作为主要的营销手段：首先，我们的目标客户，习惯在网上搜索信息，网络是他们获取培训信息的最主要途径；其次，这种营销方式成本很低，在公司初创阶段，它的风险很小。”
事实上，自2000年起，上海就一直是中国培训业竞争最为激烈的地区。每年，沪上都有超过千家培训公司注册。同时，每年也有几乎同样数量的公司关门歇业。一开始，郭艳和卢林平就做好了最坏的打算——公司在前6个月不会有现金流。于是，她们决定在获得第一笔收入之前，要对每一分钱精打细算。此外，她们还决定既不招员工、也不租办公室。最后，公司在郭艳和马爽的家里开张了，办公设备除了一台打印机和一台传真机，就是一台笔记本电脑。
在线营销策略很快见效，电话询问不断增加。卢林平和郭艳认真地接听每个电话，努力说服每一位潜在客户参加她们的公开课程。她们二位对于财务管理的深刻见解和出众的表达使得安越初期电话销售的成功率远远高于同业平均水平。而在作电话销售的同时，两人也逐步积累了对潜在学员的了解，并根据学员的不同特征进行课程调整。
2004年7月，安越首次为15名非财务经理举办了公开课。对于一家新开张的培训公司来说，这应该算是一个巨大的成功。公开课的效果非常好，很快，电话询问就如 潮水般涌来。
初期的公开课和朋友介绍的几个公司内训项目相继告捷，卢林平和郭艳决定乘胜追击，扩大业务。她们制定了计划，决定招聘员工、租借办公场所、还要添置第2台笔记本电脑。2004年夏，安越租下了第一间办公室，并且采购了必要的办公家具和设备。2004年8月，安越终于招到了2名销售人员和一名办事员。自开业以来，安越的两位合伙人第一次不必亲自接听每个电话。这样的规模一直维持到2005初。
2004年5～12月，安越在40个培训日内实现了约80万元的营业收入，毛利率超过50％。当然，这一业绩没有包括郭艳和卢林平的人工成本。市场的良好反馈，公司业务的蒸蒸日上令郭卢二人看到创业的巨大前景，不过，现有的团队及办公空间已无法适应日益增大的业务量。2005年舂，安越再次搬迁，迁入了位于上海某中央商务区(CBD)的高级写字楼内，并快速启动了新一轮的招聘工作，增招销售代表和IT部门员工。
然而，就在2005年5月，安越的业务开展得如火如荼时，上海市工商行政管理局却给他们发来了一纸通知，通知上说，安越没有获得经营培训业务的特殊许可，因此要传唤公司负责人参加听证会。接到通知，郭艳和卢林平不禁目瞪口呆，因为如果由工商局的听证会裁定安越是过错方，那么公司就会被处以高额罚金，甚至被勒令终止营业。两人都不知道必须获得特殊许可，才能开展培训业务。一想到自己的辛苦付出可能会因此付诸东流，两人都不寒而栗。于是，她们找来马爽商量对策，希望他能想办法帮助公司渡过难关。为了帮助安越摆脱困境，2005年6月，马爽决定离开HAC，正式加盟安越，开始介入公司的日常管理工作。此时，安越仍是一家只有十多名员工的小公司，虽然业务蒸蒸日上，但未来却依然充满了不确定性。
决策铁三角
马爽要克服的第一项挑战就是工商局发出的那纸通知。一开始，马爽试图通过与工商局的官员建立关系来解决问题。与此同时，他还多方寻求相关法律法规的信息。经过一番努力和尝试，他在两条战线上都取得了进展。首先，他发现工商局的一位重要负责人竟然是他的校友。同时他又发现工商局的处罚决定在合法性上也有一定的争议。于是，他决定不去动用社会关系，而是自己尝试着解决问题。在出席听证会时，他带上了相关的法律书籍和文件，自己为自己辩护。马爽明确表达了自己对这项处罚的质疑，并表示如果该案不能在工商局范围内得到公正处理，他将考虑采取正式的法律行动。听证会结束一年后，马爽辗转得到消息，工商局已收回了处罚决定。
摆脱了这场法律危机后，安越很快又碰到了另一个棘手难题。2005年8月，安越的一门培训课程未能达到学员的预期，学员要求公司退还学费，并要公司高管当面“给个说法”。这门课程是安越请来的一位兼职培训师教授的，学员抱怨说，课程内容没有覆盖教学大纲里描述的要点，整个培训的质量也不理想。为此，郭艳代表公司在课堂上向学员道歉，当场提出了几种解决方案，其中包括退还学员全部的培训费用，或免费参加1.5倍价格的安越品牌课程等。多数学员对此表示满意，其中不少人后来还成了安越的老客户。然而，几乎就在同时，另一门培训课程——也是由兼职讲师教授的——又在学员中引发了不满。“这是我们第一次从学员那儿得到如此糟糕的评价，而且是一连两次。我们逐渐意识到，在没有形成有效的质量控制机制之前，贸然使用兼职培训师有多危险。”然而安越的合伙人意识到，完全弃用兼职培训师是不可能的，如果无法避免，那么至少应该对兼职培训师进行严格管理。
经历了两场危机之后，马爽很快担负起了公司日常运营管理的职责，包括市场、销售、IT系统、后勤、行政及人力资源等。这样，卢林平和郭艳就得以从日常事务中解脱出来，将精力集中到课程的设计、筹备及执行上，尤其是讲师队伍的招聘和发展。3个合伙人中，马爽是最后加入的，但他很快成为了整个团队的领导者。就这样，安越形成了一个“决策铁三角”。
在谈到马爽的领导力时，卢林平认为：“郭艳和我对细节的要求都很高，马爽则在战略思维及商业计划上更胜一筹。更重要的是，马爽的个性很好，是个胸怀宽广的人。他不仅能够用恢宏的愿景来鼓舞身边的员工，还能以宽容的态度对待他人的缺点和过失。”在密切交流的基础上，马爽、郭艳和卢林平达成协议，公司的所有重大决策都必须经过3人的一致同意。如果有人明确表示反对某个决策，其他2人就会放弃。马爽认为，正是这条底线帮助安越降低了酿成大错的可能性。
“我管理的是一家提供专业服务的公司，但我并不是在管理专业人士。事实上，是我们3个人在共同管理这家公司。和大公司不同的是，我们这儿没有明晰而严格的层级，我不是那个给她们制定目标或者提出要求的人。她们自己制定自己的目标，而我只是为她们提供支持和鼓励。”尽管安越的3位合伙人花了大量时问进行内部沟通和决策制定，但马爽却坚持认为这种集体领导方式利大于弊。“的确，我们在决策制定上花费了很多时间，但我们在随后的决策执行上省下了不少时间，因为先前的讨论有助于我们加深对决策的了解，进而提高我们在执行中的效率。同时，这种方式避免了很多错误，只要比竞争对手少犯几个错误，我们就能赢下这个市场。”
起飞
2005年夏，马爽加入后，安越加快了增长的步伐。不久，马爽为公司招到了几位经验丰富的销售人员，还安装实施了客户关系管理(CRM)系统。与此同时，卢林平和郭艳也在一年的培训中积累了更多的经验，课程的设计和执行得到了进一步提高。一年中积累的数百名学员也在不同行业中传播了安越的口碑，安越开始应邀参加一些高质量的专业论坛，这又进一步强化了安越的专业培训形象。
2005年，在安越公司370万元的总收入中，约70％是在下半年实现的。马爽说：“这样一来，卢林平和郭艳可以把更多的时间花在与客户沟通、准备课程和执行课程上。她们可以做自己最擅长的工作，并且做得更好。我们的业务量越来越大，客户满意度也越来越高。”对于管理层与客户的直接沟通，卢林平是这样评价的：“良好的客户关系也带给我们更多的生意机会。除了直接提高了培训的有效性和业务量，与客户沟通还为我们增加了一个渠道去了解公司自身的流程，制度和管理方式对于客户的影响。许多售前售后的服务问题就是这样被发现的。”
在业务量飞涨的压力下，如何坚持培训质量成为这家小公司最为现实而迫切的瓶颈。为了保证培训效果，安越坚持采用互动式教学和小班制，公司为此不惜放弃部分业务。即便如此，到2005年底，卢林平和郭艳两人的课程表也已排 满，全职讲师的短缺问题已刻不容缓。然而，鉴于安越对全职讲师的资质要求很高，短期内还很难招到大量能胜任这一职位的培训师。
“首先，我们希望应聘者具有国际知名企业的实际财务工作经验。如果不具备这些条件，他们在课堂上就会被学员提出的各种实际问题难住。其次，我们的培训师还必须掌握大量的综合管理知识，因为他们要教授的学员很多是来自非财务部门的管理者，培训师必须教会他们运用各种财务工具来提高管理能力。此外，他们还必须保证课程的效果。这份工作还要求培训师具有其他技能，比如协调、监督、指导、反应敏捷等。能满足上述条件的合适人选可谓少之又少，多数拥有财务背景的人士——特别是国内的高级财务经理——都是数字导向型的，缺乏人际沟通技能。还有一点，符合我们要求的应聘者通常在市场上很抢手。因此，要招到满意的讲师确实很难。”当时负责招聘工作的卢林平将培训师的资质进行了上述详细的界定。
事实上，早在2005年夏，卢林平和郭艳就开始四处寻找合适的讲师人选。整个2005年下半年，他们几乎尝试了每一种可能的渠道，也收到了大量的应聘申请，但最终只有大约50名应聘者得到面试机会。即便如此，面试后，大概只有10名应聘者得到了试讲的机会，但最终没有一个人被录用。然而安越并未降格以求，继续寻找合适的人选成为马爽等人最为重视的阶段任务之一。2006年初，安越终于迎来了2位优秀的讲师，为此，卢林平和郭艳也终于松了一口气，自己教授的培训课程终于可以交给别人。“这并不完全是靠运气。这也是因为我们公司增长迅速，有能力为应聘者提供更好的待遇。”
当然，注意到安越飞速发展的并不只有优秀的讲师，竞争对手也在亦步亦趋地追随安越成功的脚步。从2005年起，越来越多的培训公司开始模仿安越，甚至剽窃他们研发的课程大纲，照搬整个课程。对这种情况安越决定置之不理，因为“他们只能抄袭我们的做法，但抄袭不了这些做法背后的创意和思想，而后者才是我们成功的真正原因。”
2006年，马爽再次扩充员工队伍，并开始建立起公司的管理框架，同时也制定了新的内部政策和流程，比如销售与客户服务工作流程等。与此同时，安越也积极向其他城市拓展业务。2006年，苏州和北京的公开课如期举行。其中，苏州的首次公开课一炮打响，市场反应热烈，销售人员不费吹灰之力就完成了招生指标。相比之下，北京的局势则没有如此明朗：参加首次公开课的注册学员人数刚好能收支平衡。尽管如此，安越的合伙人还是坚持要迈出这一步，“北京是一个庞大的市场。值得我们去投资和培育”。
2006年，安越在252个培训日里创造了680万元的营业收入。在总结2006年的业绩时，马爽说：“2006年，我的工作主要是人的工作。我们引进了关键员工，包括2位培训师和3位销售专员。更重要的是，如今我们有能力把一名员工的工作能力复制转移到其他员工身上。我们的多数课程都可由不同的培训师教授，而且保持同样良好的教学效果。销售团队负责人也开始把自己的销售技能传授给新的销售人员。安越已经不再仅仅是员工工作和挣钱的地方；他们还在这里得到个人层面上的发展。此外，我们还招了不少营销、客服和财务人员。截至2006年底，我们已经有21名员工。这个规模稍稍有点超前，但这些提前安排的员工和培训在2007年产生了回报，我们的业务量在2007年再次翻了一番。”
2007年，安越拓展北京市场的努力开始呈现出良好的回报，学员人数显著增加，为公司迎来了新年的开门红。此后，安越乘势追击，在第四个城市——广州——拉开了举办公开课的序幕。2008年，安越的公开课又开进了杭州和深圳。至此，安越有大约1／3的培训课程安排在了除上海以外的5座城市。对于安越在其他城市获得的成功，马爽认为：“成功的基础是我们当初选择了在线营销，而不是让销售人员上门拜访。只要我们的销售人员能在电话里说服潜在客户报名参加转们的课程，那么无论客户身处何地，都不会对我们的成本造成任何影响。在线营销有助于我们将培训业务扩张到不同的城市，而无需在当地建立办事处。”
2007年，安越在不同城市拓展业务的同时，也在考虑为中国所有的财务专业人士建立一个在线门户网站的可能性。这个网站不但会提供与财务、税务、新闻、政策、法规等相关信息的静态网页，还将提供网络社区、线上学习等互动服务。马爽的目标是为财务专业人士打造一个“新浪网”，把它建设成用户的网络之家，为其提供与其职业相关的所有信息。迄今为止，尽管计划进展不大，但马爽始终认为，要是找不到合适的人选来完成某项工作，那还不如不干。不过，作为营销工具的公司网站已经采用了与该网站计划相关的创意。因此在一定程度上，马爽认为这个计划已经让安越的业务获得了收益。
2007年底，安越已经不再是当初的那家在家创业中的小作坊了。一方面，快速增长的业务让安越有能力聘请更多、更优秀的人才加盟这一事业，另一方面，这些人才又让安越的业务有了更广阔的空间。安越又招聘了2位培训师。为了让入职的培训师有章可循，安越着手将培训课程标准化，以便在不同的市场复制和延伸。
2007年底，“决策铁三角”确立了2008年的另一个重点：品牌塑造。为此，安越第一次聘任了一位品牌经理。这一转变，不再是仅仅着眼于推销某个课程或产品，而是将公司的整体品牌塑造作为主旨。此外，安越还开始尝试在《CFO》等专业杂志上打广告。马爽认为：“如今，我们的业务规模要求我们实施这样的变革，而我们也有实力这么做。”
未来：节省成本Vs.追加投入
2008年1月30日，安越在上海召开了每年一度的业务回顾会议。会上，马爽总结了公司在2007年取得的成就：安越2007年的业务收入第三次实现翻番，达到了1350万元；与此同时，公司的每个部门都扩大了规模；无论是学员人数、客户人数，还是安越本身的员工人数都显著增加。此外，安越还建立了销售团队管理制度，纳入了招聘、培训、日常管理工作的各种流程和标准，引进了关键绩效指标(KPI)等；完成了新CRM系统和内部IT系统的安装；在杂志上打出了安越的品牌广告等……所有这些努力都只为了一个目的，那就是尽量实现内部工作流程的最优化，提升安越在未来的竞争力。
马爽与2位合伙人的目标是：在今后3年保持业务收入年年翻番的势头。在成为中国培训行业的领先公司，建立高质量的培训模式，打造并发挥“安越”的品牌优势的同时，为员工提供实现职业规划的机会，成为中国知识服务业最受尊重的公司之一。为实现这些长期目 标，安越的3位合伙人决定在以下3个领域——人才培养、品牌建设及IT系统——追加投入。
同时，他们也深知，安越是在一个相当有限的细分市场上开展业务。2007年，中国培训市场上排名前五的热门主题分别是：领导力与战略管理、中层管理者的管理技能、人际交往技能、销售以及外语培训，而财务培训并未跻身其中。那么，财务培训的市场容量究竟能否帮助安越实现恢宏愿景?2008年春，这个问题的答案尚不明了。
然而，2008年底，一场全球性经济危机的袭来，使这家原本处于快速上升阶段的创业公司，不可避免地慢下脚步。相比之前的财务追加计划，安越及时调整了公司战略，从2008年的积极扩张改为2009年较为保守的增长战略。主要体现为成本控制，包括停止招聘除讲师以外的员工；缩小办公面积(减为原先的75％)；跟办公楼的业主协商下调房租；跟各类供应商还价，尽量降低培训成本；除了在线营销活动外，推迟所有的媒体广告……
马爽希望通过这些成本控制手段，能够度过暂时性的困难，甚至都做好了应对最差局面的现金计划。然而与此同时，安越2009年在9个城市举办400场公开课程的计划却没有改变——这个数字大大超过了2008年7个城市、230场公开课程的目标。此外，虽然销售团队强烈建议将公开课程的售价调低30％，但公司仍然决定小幅涨价。同时，公司还推出了一种新的销售模式一预付费的“特惠卡”。这使得安越可以提前锁定客户，也提高了客户的忠诚度。马爽坚信，被动防守并不是克服危机的办法，只有通过努力，安越才能更快地找到转机。尽管通向坦途的方向依然模糊，但马爽和他的团队仍然在继续寻找。
点评1 安越需要禾雨绸缪
陈 鑫
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”一个企业或公司经营的成功与失败，可能与托尔斯泰的这句名言刚好相反。任何个人、公司、企业的成功都有共性特质可以总结，但具体到每个特定的个体，又具有不可复制性，别人难以模仿，这也就是通常意义上所谓的“核心竞争力”所在。
除了遭遇2005年5月被有关行政管理部门传唤的法律危机，以及2005年8月两次学员要求公司退还学费的事件外，安越的发展一直很顺。作为市场后入者，安越的成就主要得益于以下几点：
1.找到了一个很好的市场切入点，即拥有市场需求；2.将市场需求与自身能力进行完美结合，不但有好的商业计划，还有支持计划实施的人；3.专注而且定位清晰，专注于财务培训，并追求将它做到最好；4.谨慎的财务政策；5.在线营销策略对路而实效，省去了很多推广费用；6.马爽的最终加入。
2004～2008年，安越经过3年连年翻番的增长，提出了继续翻番的愿景，这似乎是发展的必然。但围绕愿景的实现，究竟该怎么做，马爽和他的团队在面临选择时，也开始有了一些矛盾。
首先，安越是在一个相当有限的细分市场上开展业务，财务培训并未跻身中国培训市场的前列。因此，马爽及其管理团队考虑为财务专业人士提供关于人际交往技能的中层管理课程或模块，以此来延伸产品／服务线，这样做与安越专注财务培训为主的业务模式显然有冲突。
其次，马爽及其合伙人一方面并不仅仅是想在更大的规模上复制先前的成功，另一方面又想进入中国二、三线城市，甚至进入国际市场。市场战略如何推进?
再次，培训市场是一个进入壁垒相对而言较低的市场。安越的成功在于它的专业程度相对较高，后来者进入门槛较高。但随着安越的创意和思想转变成可复制的标准课程，竞争对手完全可以克隆时，安越究竟如何应对?
事实上，安越的成功在于它的专业和专注。经过了3年多连年翻番的发展和积淀，更长远的目标和愿景是必需的，比如追求将销售额翻番的势头再持续3年，就是一个很具体的中短期目标。安越的产品是财务培训，应致力把培训课程开发得更细、更专业。如果在产品卖出后还能进行一系列售后跟踪，进而发展到财务咨询业务，以现在的资源，最终深入到客户企业的各种财务管理中去，也许才是当下最适当的选择。
点评2 集体决策或预埋低效隐患
赵继爽
安越案例深刻体现了人才对培训行业的。重要性，而能否有效突破人才瓶颈，是培训企业能否在竞争中脱颖而出的关键因素。纵使本案例结尾处提出的问题是关于安越公司下一步业务发展方向的问题，但真正限制它发展的仍是人才战略。
2008年初，站在发展战略的分叉口，安越到底该如何选择?在作出战略决策与战略规划之前，安越有必要认真审视一下自己在“人”的方面是否打好了实施各种战略选择的基础。因此，安越选择怎样的业务发展方向并不重要，从根本上解决人才瓶颈问题才是重中之重。在未来相当长的时间里，培训行业的竞争实质仍然是人才之争，特别是培训教师的培养和争夺。
“以人为本”说起来容易，做起来难。一个培训企业要想真正解决人才瓶颈问题，就必须在很多方面进行深层次的思考。对创业型企业而言，核心团队是决定企业是否能长期维持快速良性发展的重要因素。核心成员之间能否就各种决策快速达成共识，能否根据企业发展需求引入更多新进成员并实现文化融合，往往决定着企业的成败。
马爽的综合管理能力虽然是3人核心团队中最强的，但受制于股东结构安排，他的很多决策过于民主，这对一个需要对各种市场状况迅速反应的小型创业企业来说，很可能埋下降低效率的隐患。马爽在权衡团队和谐与决策效率时，选择了团队和谐，但这同时也使得安越失去了小型公司本应具备的速度优势。从案例中可以看出，马爽选择集体决策的主要原因是要规避风险，但在很多特定时期与阶段，集体决策反而会造成错误决策。事实上，多数的创业型企业都不是依靠集体决策而成功的，创始人的远见和力排众议的决心也许更为重要。
比决策机制更为根本性的一个问题是文化和价值观建设。企业到底会朝哪个方向发展，也广--定是取决于其“灵魂”而不仅是最初的业务。在安越发展历史上，没能看到安越在企业文化与价值观方面的统一与传递，而其所有的优于竞争对手的因素也全部停留在业务层面。这些因素虽然使安越在短时间内成为了其领域的领头羊，但是否能长期领跑，仅靠业务领先显然是不够的。安越应该回头审视一下自己内部的文化与价值观，进行总结归纳和提炼，并进行培训分享，将其融入企业制度之中，使之成为企业的灵魂，并将其作为今后人才的选、育、留的指导原则。
安越要注意的另外一个问题是：核心团队的大部分人员是财务出身，财务人员的理性特点决定了他们很难快速形成鲜明而易于传承的企业文化与价值观。3个核心人物在一起配合工作不过4年时间，在很多方面还处于磨合阶段。
点评3 创业公司更需打造组织能力
方睿哲
安越的案例对解决以下两个关键问题有所启发：(1)创业公司在实现可持续的长期增长过程中所面临的挑战：(2)专业服务公司在组织发展方面的问题，特别是如何吸引和留住人才。
马爽和他的两个合作伙伴形成了这家公司的核心领导小组，该小组的稳定性和高效率是安越咨询公司成功至今的两个关键原因。他们在很多方面非常相似，如均具备大型跨国公司的工作经历，都梦想提供中国最好的财务培训，管理能力和水平相当，这些相似性为他们在一起工作创造了一个坚实的基础。他们之间融洽的沟通和合作、互补的技能、充分的专业知识，以及先进的管理模式使得该公司平稳增长。
马爽认为，在头三年里，合作伙伴的工作重点是将个人的能力转化为组织的能力。他们对安越的培训课程进行了精心的设计，对内容进行标准化，保证了课程的质量—致。在发展销售团队或中层管理人员方面，他们也做了类似的淡化个人卓越的努力。通过这种方式，安越得以摆脱许多培训公司正在面临的困境——过分依赖于一位或极少数的明星培训师，而培训公司仅仅成为客户和培训师之间的掮客。安越将重点放在建设组织能力上，而不是仅仅依靠个人的能力，从而选择了一条在短期内更为艰难的道路，但长期来看更加稳定(通过避免运营风险的方式)，更加具有可扩展性。
很有趣的是，尽管马爽自己并不是培训师，但对他的合作伙伴给予了充分理解和尊重。“我的职责并不是为她们设定目标或标准，而是由她们自己制定目标和标准，我只是给予她们以鼓励和支持。”马爽对待普通员工也非常耐心，为他们提供了大量的培训。很显然，他能够适当调整他的领导风格，以满足不同群体的需要。
然而在此基础上，马爽还需妥进行一些变革。首先，安越迄今尚未明确宣布自己的价值观和宗旨。在小规模运作的条件下，这种做法对他们来说还是行之有效的。然而，随着公司业务的增长，明确地阐明公司的价值观和使命是非常必要的，有利于确保组织的内部调整。
其次，随着公司的持续发展，未来需要越来越多的培训师，他们将构成公司的关键资源。如何激励员工和留住人才将成为一项新的挑战。这需要以某种形式的所有权分享来留住那些具有资质、并认同公司价值观的培训师。
最后，马爽应当和资深培训师共同承担起行政事务。随着该公司业务蒸蒸日上，规模扩大，马爽将不再可能独自完成所有的管理工作。因此，资深培训师必须抽出一部分时间用于行政职责。