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对近年来达到网红级别的各种管理新概念，到底该如何看待与反思？又该怎样甄别一个管理理论到底是创新还是“创旧”，甚至是在做“重新发明管理”的事情？
每过一段时间，管理界就会流行一些新颖的管理概念。无边界组织、组织液化、社群型组织、平台化组织、去中心化、扁平化等等。很多企业像追星一样去追逐管理概念，但值得注意的是，无论是今年小米从平台型组织回归科层制，还是过往创新之神乔布斯“暴君”般的专制，都在说明事情还存在另一面。
此之蜜糖，彼之砒霜。实际上，管理学的源概念不会超过10个，大概念包括企业、市场、社会、组织、目标、绩效等。但是“衍生物”往往过度膨胀，100个管理学家至少有101种说法，它们又常常自相矛盾，这便阻碍了人们对于管理学本质问题的关注。
那么，对近年来达到网红级别的管理新概念，到底该如何看待与反思？又该怎样界定管理理论的创新？真的有必要用层出不迭的概念去“重新发明”管理吗？管理新概念落地难，问题到底出在了哪里？
带着这些问题，《中外管理》专访了华为OKR导入操盘手、《绩效使能》一书的作者况阳。
怎样甄别哪些管理新概念只是“包装概念”
况阳表示，企业最本质的一点是，任何一家优秀的企业都要能够出经营结果。这就意味着，任何管理概念如果不能出成果，则都属于包装性概念。那么，近年来一些“管理新概念”在企业中难以落地，不外乎有以下几个原因。
第一，没有涉及到管理的本质——最终能产生什么经营结果，管理概念与成果之间缺乏因果关系。我们通常会发现五花八门的观点，其实对于管理界或者对于企业来讲，核心是希望看到有因果关系的论证。就是采用什么样的做法，能够实现什么样的一个结果，这中间有没有可以量化的、用数据去论证的因果关系。
很多时候所谓的新管理概念还只是停留在实践层面，可能在小团队里能起到某种作用，但是这种作用具有偶然性。
比如：当我们分析GE、BAT、华为等各家的绩效管理时，会发现大家有不同的实践，华为是toB的，BAT是toC的，toB和toC的场景是不一样的，因此各家的实践没办法做到普适性。如果只基于有限的实践就想得出普适性结论，就是没有达到本质层面。
当然，有些研究对象其实与企业的环境又没有关系。比如：人的动机层面。
注意，缺乏IT产品支撑的新理念难以落地
一些管理新概念难以落地的第二个原因是，理念缺乏数字化的落地支撑。
管理概念最终在企业大规模推广时，必须有相应的IT产品支撑。但现实是，管理理念和IT产品之间往往存在脱节，明明很好的管理理念，IT配套层面就是跟不上。这就是为什么稍微规模大一点儿的企业，都会尝试构建自己的内部IT系统的原因。
第三个原因是，每一种管理理念对一家企业来讲，都是一种很大的管理变革，一旦称为变革，就需要有严谨的方法去支撑，如果不遵循这样的步骤和方法，那么变革大部分是失败的。
比如：华为的变革需要老板有紧迫感，有危机意识，当收入特别好的时候，任正非会给内部传递一种危机感，这种危机感就可以驱动内部去做很多变革，这是创始人要不断去强调的。去看成功的互联网企业内部，必然会有居安思危的意识。这实际上是在给未来做投资，所以，成功的企业都是一个变革的驱动者，并遵循一些变革的步骤和方法。否则，单纯拿进来的新理念真的很难落地。
管理新概念落地，要先“僵化”再固化和优化
管理新概念难以落地的最后一个原因，也是最大的問题，就是缺乏坚持。
比如，华为对任何一个想落地的新理念，都是先“僵化”，再固化，最后优化。
比如，任正非把集成产品开发流程引到华为平台时，这对于公司个人来讲实际上是非常大的改变，内部抵触特别多。这时候必须要先“僵化”——先把这个流程跑起来，先把“猪肉”吃了，才能知道到底是什么味道。鞋子合不合适，总要先穿一下。穿了以后如果不合适，再去把有些好的地方固化，然后把不好的地方做优化。
有很多理念，不实践到一定的周期，实际上是看不到效果的。事实上，所有的管理理念都不是立竿见影的。华为的集成产品开发流程，其实也是过了两三年之后才真正体现它的效果。也就是说，前期可能不会有效果，甚至是负效果，这就取决于创始人擅不擅于坚持。但是，往往一些试错的代价是必须要付出的。
重新发明管理？要会甄别真正的管理创新
面对市面上管理新概念频出，甚至“不断重新发明管理”的现象，又该怎么样去界定管理理论的创新呢？
况阳认为，第一就是看提出的管理新概念，有没有数据验证或者论证，里面有哪些核心点是有普适性的。如果只是一些单纯的观点和想法，虽然写得也不错，但是对于企业内部来说，可借鉴的并不多。
西方管理学研究在这方面做得更好，比如：英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴，通过研究提出了“邓巴数字”，也叫“150定律”，该定律根据猿猴的智力与社交网络推断出：人类智力水平允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人。
那么，这种有数据验证的理念，企业就会去应用。比如：腾讯设计微信群就会控制在150人上限。再比如：研究证明，组织内的团队规模6-8个人是比较合适的。那么出于管理幅度的考虑，企业就会去应用这项研究结论，不会让团队特别大。
这些都是能给企业提供指导的，背后也都是有研究与实证的。实际上管理理论的研究需要用科学的方法去做。如果管理只是一种艺术的话，那么每个人可能都有个性，没有对与错，但是，你的艺术是你的艺术，对我来讲并没有多少借鉴价值。
甄别什么是管理理论的创新，第二点要看这个理论在企业里能带来的结果是什么。就是做好一件事情，需要采取几个行动步骤，相应会带来什么结果。因为具体的管理理论一定是有应用场景的，并且在某一个应用场景里能够去验证。如果能够达到这一层，其实对企业来讲，这个管理理论就已经具有借鉴价值了。 第三点，要判断这个新管理概念是大的理论创新，还是小的理论创新，最终要看有没有学校愿意去设这门学科。当有学校愿意为这个新管理理论开这门学科时，大的理论才算是真正确立起来了。
如今，对管理概念做科学验证已很便利
那么，管理到底是艺术还是科学？
况阳认为，对中国管理来说，需要更多地朝科学的维度去积累，才能不断进步。如果管理都是艺术的话，今年的艺术和明年的艺术，就是不同的艺术而已，谈不上进步和不进步。
而要分辨管理成果是艺术还是科学，在以前难度特别大，但是现在难度已经大为降低。现在其实所有企业运行环节都在数据化和产品化，甚至包括客服都可以在后台实现智能化，这其实都是数据化。所以是可以对很多管理概念的成效做智能化分析的。
这其实给管理科学的发展带来很大的便利，都能去做量化的分析，做科学的论证。
本质上来讲科学就是数据，最终所有的科学都要回归到数学。就像谷歌创始人所说：要用数据说话，如果没有数据，那仅仅代表你的观点，你可以表达你的观点，但是我不会采纳你的观点。所以管理理论最终还是要回到数学的层面上去。
可以重复验证，新管理理论就可以不断在过去版本上更新。所以在管理领域，我们更多应该增加科学的元素。
中国人喜欢管理的艺术成分更多一些，当然这没有对错，只是从整个社会进步和组织能力提升的角度来讲，只有科学才能够去积累和提升，这是科学的一大优势。而且一旦做出哪怕很小的点，也是可以下结论的，是可以预测的。但如果是属于艺术的话，那可能就像老中医一样，能做判断是因为有老中医的经验，可能判断的准也可能不准，其他人并不知道，因为不具备这个能力，而且也很难把这个能力复制给其他人。
中国管理学一大危机：研究机构与企业脱节
其实严格来讲，这些事情应该是由管理咨询公司，或者由管理学院去做的。但是由于企业在快速变化，外界根据收集到的企业信息，3个月以后结论出来，企业的场景其实已经变了。
所以很多咨询公司的速度已经跟不上企业的需要，缺乏有深度的内容和有自己独特研究的成果。而企业基于实用的需求，也往往不管有没有理论支撑，只快速往前跑，最终能赢就行，不能赢就快速去换。
另一方面，由于外部研究，比如：学界因为跟企业没有建立深度的联动，所以它获取的信息，很多是二手信息或者是错误的信息，这就导致理论是有偏差的，是脱离企业内部土壤的。所以说，管理学界要更快速地跟变化同舞，才能快速地跟着企业的节奏去跑。这也是为什么企业要自己构建理论研究团队的原因。比如：華为、今日头条都在尝试构建自己的类似于管理实验室的管理研究团队，它们的部分理论有可能是跑到前面的，是可以指导实践的。
西方的很多高校和企业会建立深度的咨询关系，所以它们拿到的信息是企业一手信息。企业也希望把自己的信息分享给学界，然后能产生一些新的管理发现，这是一种深度的协同。华为跟中国人民大学就保持着教授间的互动关系，信息分享与理论发现，两者形成一种互补，然后相互进步。但是中国的很多企业并没有做到这一层。它们对管理理论实践效果评价靠的是直觉。对，也可能不对，即便当前是对的，也不敢说它未来就是对的，因为没有因果关系的论证。这其实是中国企业需要特别重视的管理问题。
每过一段时间，管理界就会流行一些新颖的管理概念。无边界组织、组织液化、社群型组织、平台化组织、去中心化、扁平化等等。很多企业像追星一样去追逐管理概念，但值得注意的是，无论是今年小米从平台型组织回归科层制，还是过往创新之神乔布斯“暴君”般的专制，都在说明事情还存在另一面。
此之蜜糖，彼之砒霜。实际上，管理学的源概念不会超过10个，大概念包括企业、市场、社会、组织、目标、绩效等。但是“衍生物”往往过度膨胀，100个管理学家至少有101种说法，它们又常常自相矛盾，这便阻碍了人们对于管理学本质问题的关注。
那么，对近年来达到网红级别的管理新概念，到底该如何看待与反思？又该怎样界定管理理论的创新？真的有必要用层出不迭的概念去“重新发明”管理吗？管理新概念落地难，问题到底出在了哪里？
带着这些问题，《中外管理》专访了华为OKR导入操盘手、《绩效使能》一书的作者况阳。
怎样甄别哪些管理新概念只是“包装概念”
况阳表示，企业最本质的一点是，任何一家优秀的企业都要能够出经营结果。这就意味着，任何管理概念如果不能出成果，则都属于包装性概念。那么，近年来一些“管理新概念”在企业中难以落地，不外乎有以下几个原因。
第一，没有涉及到管理的本质——最终能产生什么经营结果，管理概念与成果之间缺乏因果关系。我们通常会发现五花八门的观点，其实对于管理界或者对于企业来讲，核心是希望看到有因果关系的论证。就是采用什么样的做法，能够实现什么样的一个结果，这中间有没有可以量化的、用数据去论证的因果关系。
很多时候所谓的新管理概念还只是停留在实践层面，可能在小团队里能起到某种作用，但是这种作用具有偶然性。
比如：当我们分析GE、BAT、华为等各家的绩效管理时，会发现大家有不同的实践，华为是toB的，BAT是toC的，toB和toC的场景是不一样的，因此各家的实践没办法做到普适性。如果只基于有限的实践就想得出普适性结论，就是没有达到本质层面。
当然，有些研究对象其实与企业的环境又没有关系。比如：人的动机层面。
注意，缺乏IT产品支撑的新理念难以落地
一些管理新概念难以落地的第二个原因是，理念缺乏数字化的落地支撑。
管理概念最终在企业大规模推广时，必须有相应的IT产品支撑。但现实是，管理理念和IT产品之间往往存在脱节，明明很好的管理理念，IT配套层面就是跟不上。这就是为什么稍微规模大一点儿的企业，都会尝试构建自己的内部IT系统的原因。
第三个原因是，每一种管理理念对一家企业来讲，都是一种很大的管理变革，一旦称为变革，就需要有严谨的方法去支撑，如果不遵循这样的步骤和方法，那么变革大部分是失败的。
比如：华为的变革需要老板有紧迫感，有危机意识，当收入特别好的时候，任正非会给内部传递一种危机感，这种危机感就可以驱动内部去做很多变革，这是创始人要不断去强调的。去看成功的互联网企业内部，必然会有居安思危的意识。这实际上是在给未来做投资，所以，成功的企业都是一个变革的驱动者，并遵循一些变革的步骤和方法。否则，单纯拿进来的新理念真的很难落地。
管理新概念落地，要先“僵化”再固化和优化
管理新概念难以落地的最后一个原因，也是最大的問题，就是缺乏坚持。
比如，华为对任何一个想落地的新理念，都是先“僵化”，再固化，最后优化。
比如，任正非把集成产品开发流程引到华为平台时，这对于公司个人来讲实际上是非常大的改变，内部抵触特别多。这时候必须要先“僵化”——先把这个流程跑起来，先把“猪肉”吃了，才能知道到底是什么味道。鞋子合不合适，总要先穿一下。穿了以后如果不合适，再去把有些好的地方固化，然后把不好的地方做优化。
有很多理念，不实践到一定的周期，实际上是看不到效果的。事实上，所有的管理理念都不是立竿见影的。华为的集成产品开发流程，其实也是过了两三年之后才真正体现它的效果。也就是说，前期可能不会有效果，甚至是负效果，这就取决于创始人擅不擅于坚持。但是，往往一些试错的代价是必须要付出的。
重新发明管理？要会甄别真正的管理创新
面对市面上管理新概念频出，甚至“不断重新发明管理”的现象，又该怎么样去界定管理理论的创新呢？
况阳认为，第一就是看提出的管理新概念，有没有数据验证或者论证，里面有哪些核心点是有普适性的。如果只是一些单纯的观点和想法，虽然写得也不错，但是对于企业内部来说，可借鉴的并不多。
西方管理学研究在这方面做得更好，比如：英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴，通过研究提出了“邓巴数字”，也叫“150定律”，该定律根据猿猴的智力与社交网络推断出：人类智力水平允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人。
那么，这种有数据验证的理念，企业就会去应用。比如：腾讯设计微信群就会控制在150人上限。再比如：研究证明，组织内的团队规模6-8个人是比较合适的。那么出于管理幅度的考虑，企业就会去应用这项研究结论，不会让团队特别大。
这些都是能给企业提供指导的，背后也都是有研究与实证的。实际上管理理论的研究需要用科学的方法去做。如果管理只是一种艺术的话，那么每个人可能都有个性，没有对与错，但是，你的艺术是你的艺术，对我来讲并没有多少借鉴价值。
甄别什么是管理理论的创新，第二点要看这个理论在企业里能带来的结果是什么。就是做好一件事情，需要采取几个行动步骤，相应会带来什么结果。因为具体的管理理论一定是有应用场景的，并且在某一个应用场景里能够去验证。如果能够达到这一层，其实对企业来讲，这个管理理论就已经具有借鉴价值了。 第三点，要判断这个新管理概念是大的理论创新，还是小的理论创新，最终要看有没有学校愿意去设这门学科。当有学校愿意为这个新管理理论开这门学科时，大的理论才算是真正确立起来了。
如今，对管理概念做科学验证已很便利
那么，管理到底是艺术还是科学？
况阳认为，对中国管理来说，需要更多地朝科学的维度去积累，才能不断进步。如果管理都是艺术的话，今年的艺术和明年的艺术，就是不同的艺术而已，谈不上进步和不进步。
而要分辨管理成果是艺术还是科学，在以前难度特别大，但是现在难度已经大为降低。现在其实所有企业运行环节都在数据化和产品化，甚至包括客服都可以在后台实现智能化，这其实都是数据化。所以是可以对很多管理概念的成效做智能化分析的。
这其实给管理科学的发展带来很大的便利，都能去做量化的分析，做科学的论证。
本质上来讲科学就是数据，最终所有的科学都要回归到数学。就像谷歌创始人所说：要用数据说话，如果没有数据，那仅仅代表你的观点，你可以表达你的观点，但是我不会采纳你的观点。所以管理理论最终还是要回到数学的层面上去。
可以重复验证，新管理理论就可以不断在过去版本上更新。所以在管理领域，我们更多应该增加科学的元素。
中国人喜欢管理的艺术成分更多一些，当然这没有对错，只是从整个社会进步和组织能力提升的角度来讲，只有科学才能够去积累和提升，这是科学的一大优势。而且一旦做出哪怕很小的点，也是可以下结论的，是可以预测的。但如果是属于艺术的话，那可能就像老中医一样，能做判断是因为有老中医的经验，可能判断的准也可能不准，其他人并不知道，因为不具备这个能力，而且也很难把这个能力复制给其他人。
中国管理学一大危机：研究机构与企业脱节
其实严格来讲，这些事情应该是由管理咨询公司，或者由管理学院去做的。但是由于企业在快速变化，外界根据收集到的企业信息，3个月以后结论出来，企业的场景其实已经变了。
所以很多咨询公司的速度已经跟不上企业的需要，缺乏有深度的内容和有自己独特研究的成果。而企业基于实用的需求，也往往不管有没有理论支撑，只快速往前跑，最终能赢就行，不能赢就快速去换。
另一方面，由于外部研究，比如：学界因为跟企业没有建立深度的联动，所以它获取的信息，很多是二手信息或者是错误的信息，这就导致理论是有偏差的，是脱离企业内部土壤的。所以说，管理学界要更快速地跟变化同舞，才能快速地跟着企业的节奏去跑。这也是为什么企业要自己构建理论研究团队的原因。比如：華为、今日头条都在尝试构建自己的类似于管理实验室的管理研究团队，它们的部分理论有可能是跑到前面的，是可以指导实践的。
西方的很多高校和企业会建立深度的咨询关系，所以它们拿到的信息是企业一手信息。企业也希望把自己的信息分享给学界，然后能产生一些新的管理发现，这是一种深度的协同。华为跟中国人民大学就保持着教授间的互动关系，信息分享与理论发现，两者形成一种互补，然后相互进步。但是中国的很多企业并没有做到这一层。它们对管理理论实践效果评价靠的是直觉。对，也可能不对，即便当前是对的，也不敢说它未来就是对的，因为没有因果关系的论证。这其实是中国企业需要特别重视的管理问题。