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为适应集团公司货运组织改革的需要，科学合理配置货运生产人员，促进人力资源合理流动，成立货运业务受理结算中心，合理集中收集办理货运业务，从而达到节约用人成本，提高劳动生产率的目的。
一、货运中心人员结构现状分析
包头货运中心是集团公司四个区域货运中心之一，设置包头、包头东、包头西、万水泉、罕台川北、大牛地、乌拉特前旗、萨拉齐、新贤城、客户服务部、物流配送部、九原物流园12个车间，2018年底职工总数1033人。担负着京包、包兰、包白、包西、包环、新上、乌锡（乌昌段）、大马、大四线11条干支线所属50个货运营业站（已开办30个）货物到发、装卸组织、市场营销、物流服务、客户管理、喷淋抑尘、集装箱、零散货物快运、批量零散货物快运、物流总包等工作。管辖6个货场、93条专用线（含13条专用铁路）。营业范围东起京包线毕克齐站、西至包兰线乌拉特前旗站、北至包白线白云鄂博站、南至新上线乌审旗站，营业里程1072公里。
受点多线长、人员分散及交通限制，在2013年货运中心成立之初，包头货运中心管内开办货运业务的货运营业站（点）共计30个，货运生产车间10个，在每个营业站点都配备了内勤制票人员，共计124人。2018年6月实施了以车间为单位集中制单核算作业，将30个制单核算点集中至车间所在地，减少为10个作业点，共计106人，人员减少15%。
基于上述工作实施以来运行平稳有序，中心将撤销10个以车间为单位的制单核算作业点，并与货运中心现有调度室整合，成立货运业务受理结算中心，共计60人，人员再次减少43%。
1、机构设置：
设管理人员4名，内设7个班组。
核算3个班组：值班员1人，核算员24人（三班），进款员8名（日勤），票库管理员2名（日勤）。
货调3个班组：值班员1人，总货调员6人（三班制）。
受理统计1个班组，值班员1人，作业人员9人（日勤）。
预备率：按生产组人员的7%计算（预备、培训、年休），需要4人。
共计配置人员60人。
2、岗位职责：
管理岗位：货运中心各货运营业站客户档案信息审核、客户注册及装车需求计划审核受理、生产调度指挥。
核算：核算制单，设置4个核算工作台，按照生产车间及货运营业站区域并结合作业量划分。运输进款，与核算员交接相关运单联、财收报告，核收核减核对预付款。整理并录入预付款银行凭证、对账单，开具预付款存入凭证。向客户递交相关运单联。按流程办理退款手续。并按日、旬、月做好相关货运收入报告和汇款等工作。票据管理，按规定存放、保管各类票证。
货调：总调度台，负责组织、指挥各生产车间装卸车生产作业，落实全中心生产计划落实进度，适时联系对接集团公司相关部门。
受理统计：负责受理、审核、部署各生产车间相关作业及货运营业站客户装卸车需求计划，并按日、旬、月做好相关货运统计等工作。
二、存在问题及原因
1、经营理念陈旧，用人不讲效率，用工不计成本的观念广泛存在。
在劳动组织上，过分强调分工，忽视合作，强调专人专职，忽视“一专多能”。在强调安全时，存在不计用人成本、盲目加大安全系数、人盯人等现象，存在劳动力浪费现象。因此切实转变理念，树立效益效率观念，不断挖掘潜力，提高劳动生产率，培养“一专多能”人才刻不容缓。
产生问题的原因：没有将生产岗位的用工量与实际工作紧密结合，“人多好办事”的思想根深蒂固，不能从根本上注重人员素质的提高，没有通过人员的高素质、高水平来保证安全，觉得到处都是用工荒，没有意识到严格控制职工总量的重要性和迫切性。
2、在人员使用上，缺乏良性用工机制，导致转岗协调不畅。
点多线长、工种岗位多是铁路企业的特点，受多经分流、企业整合等因素影响，原本干着装卸、抑尘、营销等职务的职工面临转岗，出现结构性缺员情况。铁路货运工作强度相对较小，多年来承担了照顾工伤、疾病人员的部分责任，存在一定数量的人员虽然在岗，但发挥职能作用较小。主要工种和关键岗位后备力量不足，也有同工不同酬情况存在，劳动用工协调不畅。
产生问题的原因：职工年龄机构老化，年龄偏大的职工对高强度的培训表现出不适应和完成不了，直接导致工作效率上的滞后。职工整体业务素质偏低，高技能高学历人才匮乏，每年虽然会接收大学生及大专生，但因工作经验欠缺、技能水平较低，难以弥补高技能人才退休造成的关键岗位空缺，给本来就缺员的困境雪上加霜。
3、绩效考核有待完善，激励作用不够明显，没有很好的体现责、权、利的有效结合。
现有的绩效考核办法是中心对车间、车间对班组、班组对岗位的工效挂钩分配，采用岗位系数分配方式。车间会倾向于对安全要求较高的外勤岗位，对内勤制票岗位来说，没有明确的量化标准，操作性不强，随意性较大，没有体现出内勤工作繁琐细致的特点，影响了内勤人员的积极性。
产生问题的原因：货运员不同工种之间岗位档差较小，岗位工资与岗位责任的要求不成正比，因此只能通过绩效考核进行工效挂钩分配。工效挂钩的目的在于不单纯是工资收入规划和奖惩分配，更重要的是达到职工与班组、车间、企业共同进步。部分职工对工效挂钩认识有偏差，认为是单位找毛病扣钱，影响自己收入。也有部分职工对工效挂钩的结果没有较好的心理承受能力，受考核后心理落差较大。
三、多措并举，做好人力资源配置协调
1、做好转岗人员培训，努力培养“一专多能”人才。
面对企业用工成本增加、劳动生产率下降的严峻挑战，培养“一专多能”人才，使职工掌握多个岗位技能，能够胜任相应岗位变化要求，有效满足减员增效、提高劳动生产率需要。通过系统专业培训，让内勤人员熟练掌握计划、进款、制票相关专业知识和操作技能，综合素质达标，满足安全生产的需要。严格按照《铁路职业技能培训规范》要求，制定转岗职工的培训教学计划并组织实施，不折不扣完成各项教学计划。
2、实行培训、考核与使用一体化管理，激励年轻职工岗位成才。
实行作业动态达标等级管理，将职工标准化作业能力、等级与个人收入相挂钩，激发职工遵章守纪、爱岗敬业、学技练功的自觉性和积极性，变“要我学”为“我要学”，营造良好的学习氛围。强化高技能人才管理，充分发挥工人技师在货运作业中的杠杆带头作用，按照工种和岗位确定技能作用，合理的安排使用工人技师，发挥工人技师“师带徒”的作用及业务上的长处，是提高班组作业效率的有效途徑。
用成长的舞台造就人才。重视每年新入职的大学生、大专生，发挥年轻人学习能力强的优势，定期进行考察和培养，构建人人学习，终身进步的氛围，促进青年职工不断进取，成为货运工作的主力军。
3、优化调整考核指标，细化岗位分配模式，促进高效作业。
成立货运业务受理结算中心后，各车间在工效挂钩分配上减少了内勤的绩效考核，使考核指标更直接明了。针对货运业务受理结算中心，结合集团公司共性、个性考核指标，根据作业特点、工作性质采用合理的挂钩指标和考核权重，调动职工工作积极性，激发工作活力，理顺分配关系。
四、结论
随着铁路改革的不断深入发展，就要实现劳动用工的持续、有效良性循环，“强基达标、提质增效”，成立货运业务受理结算中心，是优化组织机构、注重劳动用工精干高效、不断提高劳动生产率的集中体现。
一、货运中心人员结构现状分析
包头货运中心是集团公司四个区域货运中心之一，设置包头、包头东、包头西、万水泉、罕台川北、大牛地、乌拉特前旗、萨拉齐、新贤城、客户服务部、物流配送部、九原物流园12个车间，2018年底职工总数1033人。担负着京包、包兰、包白、包西、包环、新上、乌锡（乌昌段）、大马、大四线11条干支线所属50个货运营业站（已开办30个）货物到发、装卸组织、市场营销、物流服务、客户管理、喷淋抑尘、集装箱、零散货物快运、批量零散货物快运、物流总包等工作。管辖6个货场、93条专用线（含13条专用铁路）。营业范围东起京包线毕克齐站、西至包兰线乌拉特前旗站、北至包白线白云鄂博站、南至新上线乌审旗站，营业里程1072公里。
受点多线长、人员分散及交通限制，在2013年货运中心成立之初，包头货运中心管内开办货运业务的货运营业站（点）共计30个，货运生产车间10个，在每个营业站点都配备了内勤制票人员，共计124人。2018年6月实施了以车间为单位集中制单核算作业，将30个制单核算点集中至车间所在地，减少为10个作业点，共计106人，人员减少15%。
基于上述工作实施以来运行平稳有序，中心将撤销10个以车间为单位的制单核算作业点，并与货运中心现有调度室整合，成立货运业务受理结算中心，共计60人，人员再次减少43%。
1、机构设置：
设管理人员4名，内设7个班组。
核算3个班组：值班员1人，核算员24人（三班），进款员8名（日勤），票库管理员2名（日勤）。
货调3个班组：值班员1人，总货调员6人（三班制）。
受理统计1个班组，值班员1人，作业人员9人（日勤）。
预备率：按生产组人员的7%计算（预备、培训、年休），需要4人。
共计配置人员60人。
2、岗位职责：
管理岗位：货运中心各货运营业站客户档案信息审核、客户注册及装车需求计划审核受理、生产调度指挥。
核算：核算制单，设置4个核算工作台，按照生产车间及货运营业站区域并结合作业量划分。运输进款，与核算员交接相关运单联、财收报告，核收核减核对预付款。整理并录入预付款银行凭证、对账单，开具预付款存入凭证。向客户递交相关运单联。按流程办理退款手续。并按日、旬、月做好相关货运收入报告和汇款等工作。票据管理，按规定存放、保管各类票证。
货调：总调度台，负责组织、指挥各生产车间装卸车生产作业，落实全中心生产计划落实进度，适时联系对接集团公司相关部门。
受理统计：负责受理、审核、部署各生产车间相关作业及货运营业站客户装卸车需求计划，并按日、旬、月做好相关货运统计等工作。
二、存在问题及原因
1、经营理念陈旧，用人不讲效率，用工不计成本的观念广泛存在。
在劳动组织上，过分强调分工，忽视合作，强调专人专职，忽视“一专多能”。在强调安全时，存在不计用人成本、盲目加大安全系数、人盯人等现象，存在劳动力浪费现象。因此切实转变理念，树立效益效率观念，不断挖掘潜力，提高劳动生产率，培养“一专多能”人才刻不容缓。
产生问题的原因：没有将生产岗位的用工量与实际工作紧密结合，“人多好办事”的思想根深蒂固，不能从根本上注重人员素质的提高，没有通过人员的高素质、高水平来保证安全，觉得到处都是用工荒，没有意识到严格控制职工总量的重要性和迫切性。
2、在人员使用上，缺乏良性用工机制，导致转岗协调不畅。
点多线长、工种岗位多是铁路企业的特点，受多经分流、企业整合等因素影响，原本干着装卸、抑尘、营销等职务的职工面临转岗，出现结构性缺员情况。铁路货运工作强度相对较小，多年来承担了照顾工伤、疾病人员的部分责任，存在一定数量的人员虽然在岗，但发挥职能作用较小。主要工种和关键岗位后备力量不足，也有同工不同酬情况存在，劳动用工协调不畅。
产生问题的原因：职工年龄机构老化，年龄偏大的职工对高强度的培训表现出不适应和完成不了，直接导致工作效率上的滞后。职工整体业务素质偏低，高技能高学历人才匮乏，每年虽然会接收大学生及大专生，但因工作经验欠缺、技能水平较低，难以弥补高技能人才退休造成的关键岗位空缺，给本来就缺员的困境雪上加霜。
3、绩效考核有待完善，激励作用不够明显，没有很好的体现责、权、利的有效结合。
现有的绩效考核办法是中心对车间、车间对班组、班组对岗位的工效挂钩分配，采用岗位系数分配方式。车间会倾向于对安全要求较高的外勤岗位，对内勤制票岗位来说，没有明确的量化标准，操作性不强，随意性较大，没有体现出内勤工作繁琐细致的特点，影响了内勤人员的积极性。
产生问题的原因：货运员不同工种之间岗位档差较小，岗位工资与岗位责任的要求不成正比，因此只能通过绩效考核进行工效挂钩分配。工效挂钩的目的在于不单纯是工资收入规划和奖惩分配，更重要的是达到职工与班组、车间、企业共同进步。部分职工对工效挂钩认识有偏差，认为是单位找毛病扣钱，影响自己收入。也有部分职工对工效挂钩的结果没有较好的心理承受能力，受考核后心理落差较大。
三、多措并举，做好人力资源配置协调
1、做好转岗人员培训，努力培养“一专多能”人才。
面对企业用工成本增加、劳动生产率下降的严峻挑战，培养“一专多能”人才，使职工掌握多个岗位技能，能够胜任相应岗位变化要求，有效满足减员增效、提高劳动生产率需要。通过系统专业培训，让内勤人员熟练掌握计划、进款、制票相关专业知识和操作技能，综合素质达标，满足安全生产的需要。严格按照《铁路职业技能培训规范》要求，制定转岗职工的培训教学计划并组织实施，不折不扣完成各项教学计划。
2、实行培训、考核与使用一体化管理，激励年轻职工岗位成才。
实行作业动态达标等级管理，将职工标准化作业能力、等级与个人收入相挂钩，激发职工遵章守纪、爱岗敬业、学技练功的自觉性和积极性，变“要我学”为“我要学”，营造良好的学习氛围。强化高技能人才管理，充分发挥工人技师在货运作业中的杠杆带头作用，按照工种和岗位确定技能作用，合理的安排使用工人技师，发挥工人技师“师带徒”的作用及业务上的长处，是提高班组作业效率的有效途徑。
用成长的舞台造就人才。重视每年新入职的大学生、大专生，发挥年轻人学习能力强的优势，定期进行考察和培养，构建人人学习，终身进步的氛围，促进青年职工不断进取，成为货运工作的主力军。
3、优化调整考核指标，细化岗位分配模式，促进高效作业。
成立货运业务受理结算中心后，各车间在工效挂钩分配上减少了内勤的绩效考核，使考核指标更直接明了。针对货运业务受理结算中心，结合集团公司共性、个性考核指标，根据作业特点、工作性质采用合理的挂钩指标和考核权重，调动职工工作积极性，激发工作活力，理顺分配关系。
四、结论
随着铁路改革的不断深入发展，就要实现劳动用工的持续、有效良性循环，“强基达标、提质增效”，成立货运业务受理结算中心，是优化组织机构、注重劳动用工精干高效、不断提高劳动生产率的集中体现。