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2005年2月，我校成为由北京市海淀区教育委员会和英国剑桥教育集团、北京教育科学研究院合作开展的“海淀中英学校发展计划合作项目”成员校。3年多的项目研究与实践给学校带来了什么？我认为，最核心的改进和变化是团队领导力的提升。团队应该是由学校全体成员共同营造的，是有不同组合和不同层次的。这里所说的是学校的核心团队——干部团队领导力的建设。
在共同谋划学校发展中提升学校团队的决策能力
团队的决策能力是指能以战略的眼光对学校的发展进行策划和决策，善于对学校发展作前瞻性、长远性、全局性的思考和设计。我所在的学校是一所集幼、小、中为一体的特殊建制并有着近90年历史的老校。它有很深厚的历史积淀和文化底蕴，同时面临着新的挑战和激烈的竞争。在继承传统与新的挑战交织中，学校怎样发展？我们从何处着手？要解决这些问题，首先就要求团队进行策划与决策。
团队的决策、策划、设计能力不是无源之水、无本之木，它植根于学校全体成员对未来发展的憧憬过程中，并在具体方案或规划的筹划、确定中得到发展。我校每项重大决策出台前一般经过的程序是：校长提议——管理层商议——教职工团队讨论——管理层复议，形成意见——教师代表大会通过。在对学校的发展条件进行梳理时，如果能够借助一些模型或模式会使分析更客观、更科学，为此，我将SWOT分析法介绍给大家。领导干部带领教职工从地理环境、学校规模、硬件设施、教师资源等不同方面，详细分析了学校发展的优势与劣势、机会与挑战。集体研讨中，大家推心置腹，有反思有憧憬，对学校发展提出建设性意见并达成共识。同时，老师们也在学习和体验一种新的研究和分析模式，并不断地运用到自己教育教学实践中。
随着“中英学校发展计划项目”的实施，大家对学校如何发展的思考越发深刻，认识越发明确，提出了学校发展的整体思路。我们将工作重点锁定在有效管理、教职员工队伍的专业素养、学生学习与发展和德育工作的“管理性和教育性”上。
几年来，我们经历了北京市示范高中校的申办，进行了历时4年多的校园整体改造，开展了英语小班教学和体育菜单式教学实验，探索了一体化建制学校特色课程建设……各阶段采取的重大行动考验并提升了团队决策能力。在对学校各层面的优势、劣势等分析中，核心领导团队成员的角色是双层的，既是管理者也是领导者。基于现状，在对机会与挑战的分析中，发现并确认问题，在对问题分析中选择最佳的决策程序，这同时也是问题解决的过程。在这个过程中，领导团队对新的变化路径不断清晰，也体验和学习了科学的决策模式。
在课堂教学观察及校本教研模式改进中提升教育教学的指导能力
在中英项目实施中，关于“课堂观察”的概念、内容和方法的学习与实践是对过去一直实行的听课、评课方式的冲击。尽管都是走进课堂，但理念、目的、方式、人员构成和作用都有很大的变革。如何开展这种基于合作学习文化的课堂观察？我们把研究重点放在观察工具的开发、观察模式的研究和观察结果的使用上。
围绕观课目的开发观课量表。课堂观察目的的达成，需要观察前做好充分的准备，除了思想准备外，最务实、最有效的做法是“带着工具进课堂”。在对观察工具应该具有的特点反复讨论后，我们将研究重点放在形成科学、具体、好用的课堂观察表和课堂效果调研表上。观课工具的背后体现的是教育理念和目标引领下教学有效性的研究。
针对观课目的确定观课模式。一种模式是以重在学习研究为目的的“同伴互助”型的观课，由教研组长组织，其人员构成以同学科为主。另一种模式是以侧重检查指导为目的“指导引领”型的观课，由教学处统一安排，安排的原则是“覆盖与重点”结合。所谓覆盖是保证一定比例，所谓重点是抓两头。观课者的组成有领导并保证有一名所观学科组长或骨干教师参加。观课后的交流是环状或多向的，即领导与组长之间、领导与授课教师之间、组长（或骨干教师）与授课教师之间等。
校本教研模式的创新。学生参与教师的教研活动是校本教研模式的一大变革。课堂教学中，我们关注学生的需求与发展，坚持“让学生成为学习主人，让课堂充满生命活力”的理念；课堂外，我们关注如何延续学生的主体作用。青年教师基本功大赛设有学生评委组，搭建师生平等对话交流的平台，倾听学生的想法；学生作为特邀研究成员参与试卷讲评论坛，从课堂主体的视角谈他们需要的试卷讲评内容。这样的校本教研模式使师生融合在一起，从教与学两个角度交流探讨问题，彼此了解，彼此促进，共同提高，也充分彰显了学生的主人翁地位。
课堂观察也好，学生参与教师的教研活动也好，都是基于师生“自主发展理念”引导下的“专业对话”。在这个“专业对话”的过程中，实现理念的交流、教学策略的切磋和学习效果的研究，归宿是教师专业素养的提高和学生学习行为及效果的改进。学校干部团队正是在这种系统性、目的性行为的驱动过程中，通过引领、参与和反思提升了对教学的指导能力。
在团队沟通、协调中形成核心凝聚力
只有充分调动教职工每个人的积极性、主动性、创造性，学校才能处于良性发展的状态。如何实现积极、主动？关键是使每个人有归属感和成就感。那么，凝聚团队首先就是强调“共同的事业、共同的发展、共同的利益”。归属感和成就感的形成很大程度上取决于沟通是否成功。沟通的方式很多，我认为“对话”非常重要。而这其中的关键是选择“对话的话题”和搭设“对话的平台”。
“探讨学校发展愿景”是凝聚团队的重要话题。大家各抒己见，畅谈自己心目中的学校愿景。这样的对话过程，是一个培养集体思考能力的过程，是一个发展远见的过程，也是一个凝聚人心、激发潜能的过程。
教师个人发展规划的制定是一个非常好的对话平台。学校提出教师个人做发展规划，并提供了不同的规划样本供选择。制定规划是容易的，关键是浏览了老师的发展规划后领导团队的成员要和教师直接交流。制定和交流规划的过程就是教师自我分析、自我认知、自主设计的过程；是领导团队成员与教师之间建立信任关系的过程。这种彼此之间的信任建立在耗时费心的相互倾听、相互了解的基础上。
在学习型组织建设中形成团队核心领导力
学校领导班子“专题认领”学习制度已实行了3年。每学期围绕学校教育教学管理和制度建设，领导班子成员确定1—2个学习专题，专人负责主讲并组织讨论。每位主持人要对选题作出说明，选题准备的过程就是领导能力提升的过程，因为每个团队成员的选题必然针对学校问题和发展变化的实际。2006年，我们又把这种专题认领的学习制度进行复制，形成了“教学骨干理论学习日”，主要对象是教研组长、备课组长。学习内容紧扣课堂教学和课程改革，自选专题，注重案例研究，解决实际问题。2007年开始尝试“班级管理计划课题化”，参与者是年级组长和班主任，目的是增强研究意识，清晰管理思路，使班级管理摆脱顺其自然，就事论事，堵枪眼、打补丁的状况，最大限度地体现育人功能，提高管理的教育性和管理水平。
点评：
“一位好校长，就是一所好学校”，这句话的关键点是，好校长一定善于领导好学校。校长如何领导好学校？“科研兴校”这句话的关键点是，校长要善于通过科研领导学校。校长如何通过科研领导学校？刘卫红校长的这篇文章对这两个问题都做了回答：好校长要将领导班子的团队领导力培养好；好校长要善于借助科研培养班子的团队领导力。那么，学校领导班子的团队领导力包括什么？刘校长的回答是：决策能力、教育教学指导能力、沟通能力和学习能力。而且，刘校长为每一种能力的提高都找到一个可以借助的科研课题或者科研课题中的观点。这本身说明刘校长自己的科研能力很强，领导能力也很强，将二者结合的能力更强。
在共同谋划学校发展中提升学校团队的决策能力
团队的决策能力是指能以战略的眼光对学校的发展进行策划和决策，善于对学校发展作前瞻性、长远性、全局性的思考和设计。我所在的学校是一所集幼、小、中为一体的特殊建制并有着近90年历史的老校。它有很深厚的历史积淀和文化底蕴，同时面临着新的挑战和激烈的竞争。在继承传统与新的挑战交织中，学校怎样发展？我们从何处着手？要解决这些问题，首先就要求团队进行策划与决策。
团队的决策、策划、设计能力不是无源之水、无本之木，它植根于学校全体成员对未来发展的憧憬过程中，并在具体方案或规划的筹划、确定中得到发展。我校每项重大决策出台前一般经过的程序是：校长提议——管理层商议——教职工团队讨论——管理层复议，形成意见——教师代表大会通过。在对学校的发展条件进行梳理时，如果能够借助一些模型或模式会使分析更客观、更科学，为此，我将SWOT分析法介绍给大家。领导干部带领教职工从地理环境、学校规模、硬件设施、教师资源等不同方面，详细分析了学校发展的优势与劣势、机会与挑战。集体研讨中，大家推心置腹，有反思有憧憬，对学校发展提出建设性意见并达成共识。同时，老师们也在学习和体验一种新的研究和分析模式，并不断地运用到自己教育教学实践中。
随着“中英学校发展计划项目”的实施，大家对学校如何发展的思考越发深刻，认识越发明确，提出了学校发展的整体思路。我们将工作重点锁定在有效管理、教职员工队伍的专业素养、学生学习与发展和德育工作的“管理性和教育性”上。
几年来，我们经历了北京市示范高中校的申办，进行了历时4年多的校园整体改造，开展了英语小班教学和体育菜单式教学实验，探索了一体化建制学校特色课程建设……各阶段采取的重大行动考验并提升了团队决策能力。在对学校各层面的优势、劣势等分析中，核心领导团队成员的角色是双层的，既是管理者也是领导者。基于现状，在对机会与挑战的分析中，发现并确认问题，在对问题分析中选择最佳的决策程序，这同时也是问题解决的过程。在这个过程中，领导团队对新的变化路径不断清晰，也体验和学习了科学的决策模式。
在课堂教学观察及校本教研模式改进中提升教育教学的指导能力
在中英项目实施中，关于“课堂观察”的概念、内容和方法的学习与实践是对过去一直实行的听课、评课方式的冲击。尽管都是走进课堂，但理念、目的、方式、人员构成和作用都有很大的变革。如何开展这种基于合作学习文化的课堂观察？我们把研究重点放在观察工具的开发、观察模式的研究和观察结果的使用上。
围绕观课目的开发观课量表。课堂观察目的的达成，需要观察前做好充分的准备，除了思想准备外，最务实、最有效的做法是“带着工具进课堂”。在对观察工具应该具有的特点反复讨论后，我们将研究重点放在形成科学、具体、好用的课堂观察表和课堂效果调研表上。观课工具的背后体现的是教育理念和目标引领下教学有效性的研究。
针对观课目的确定观课模式。一种模式是以重在学习研究为目的的“同伴互助”型的观课，由教研组长组织，其人员构成以同学科为主。另一种模式是以侧重检查指导为目的“指导引领”型的观课，由教学处统一安排，安排的原则是“覆盖与重点”结合。所谓覆盖是保证一定比例，所谓重点是抓两头。观课者的组成有领导并保证有一名所观学科组长或骨干教师参加。观课后的交流是环状或多向的，即领导与组长之间、领导与授课教师之间、组长（或骨干教师）与授课教师之间等。
校本教研模式的创新。学生参与教师的教研活动是校本教研模式的一大变革。课堂教学中，我们关注学生的需求与发展，坚持“让学生成为学习主人，让课堂充满生命活力”的理念；课堂外，我们关注如何延续学生的主体作用。青年教师基本功大赛设有学生评委组，搭建师生平等对话交流的平台，倾听学生的想法；学生作为特邀研究成员参与试卷讲评论坛，从课堂主体的视角谈他们需要的试卷讲评内容。这样的校本教研模式使师生融合在一起，从教与学两个角度交流探讨问题，彼此了解，彼此促进，共同提高，也充分彰显了学生的主人翁地位。
课堂观察也好，学生参与教师的教研活动也好，都是基于师生“自主发展理念”引导下的“专业对话”。在这个“专业对话”的过程中，实现理念的交流、教学策略的切磋和学习效果的研究，归宿是教师专业素养的提高和学生学习行为及效果的改进。学校干部团队正是在这种系统性、目的性行为的驱动过程中，通过引领、参与和反思提升了对教学的指导能力。
在团队沟通、协调中形成核心凝聚力
只有充分调动教职工每个人的积极性、主动性、创造性，学校才能处于良性发展的状态。如何实现积极、主动？关键是使每个人有归属感和成就感。那么，凝聚团队首先就是强调“共同的事业、共同的发展、共同的利益”。归属感和成就感的形成很大程度上取决于沟通是否成功。沟通的方式很多，我认为“对话”非常重要。而这其中的关键是选择“对话的话题”和搭设“对话的平台”。
“探讨学校发展愿景”是凝聚团队的重要话题。大家各抒己见，畅谈自己心目中的学校愿景。这样的对话过程，是一个培养集体思考能力的过程，是一个发展远见的过程，也是一个凝聚人心、激发潜能的过程。
教师个人发展规划的制定是一个非常好的对话平台。学校提出教师个人做发展规划，并提供了不同的规划样本供选择。制定规划是容易的，关键是浏览了老师的发展规划后领导团队的成员要和教师直接交流。制定和交流规划的过程就是教师自我分析、自我认知、自主设计的过程；是领导团队成员与教师之间建立信任关系的过程。这种彼此之间的信任建立在耗时费心的相互倾听、相互了解的基础上。
在学习型组织建设中形成团队核心领导力
学校领导班子“专题认领”学习制度已实行了3年。每学期围绕学校教育教学管理和制度建设，领导班子成员确定1—2个学习专题，专人负责主讲并组织讨论。每位主持人要对选题作出说明，选题准备的过程就是领导能力提升的过程，因为每个团队成员的选题必然针对学校问题和发展变化的实际。2006年，我们又把这种专题认领的学习制度进行复制，形成了“教学骨干理论学习日”，主要对象是教研组长、备课组长。学习内容紧扣课堂教学和课程改革，自选专题，注重案例研究，解决实际问题。2007年开始尝试“班级管理计划课题化”，参与者是年级组长和班主任，目的是增强研究意识，清晰管理思路，使班级管理摆脱顺其自然，就事论事，堵枪眼、打补丁的状况，最大限度地体现育人功能，提高管理的教育性和管理水平。
点评：
“一位好校长，就是一所好学校”，这句话的关键点是，好校长一定善于领导好学校。校长如何领导好学校？“科研兴校”这句话的关键点是，校长要善于通过科研领导学校。校长如何通过科研领导学校？刘卫红校长的这篇文章对这两个问题都做了回答：好校长要将领导班子的团队领导力培养好；好校长要善于借助科研培养班子的团队领导力。那么，学校领导班子的团队领导力包括什么？刘校长的回答是：决策能力、教育教学指导能力、沟通能力和学习能力。而且，刘校长为每一种能力的提高都找到一个可以借助的科研课题或者科研课题中的观点。这本身说明刘校长自己的科研能力很强，领导能力也很强，将二者结合的能力更强。