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I,CONSTRUCTOR
在开工前就制订出一系列服务于总控进度计划的配套计划，开工后完全按照已定计划进行施工。冯水冰和他的同事们凭借完善的计划网络使一切尽在掌握中
中国建筑一局第四建筑公司项目经理冯水冰和大多数经历过文革的人一样，16岁时当过知青下过乡。青春在贫瘠的环境中磨砺，梦想却没有因此褪去颜色。回城后，他参加了高考，虽然没有被录取，但他第一次尝到了奋斗的滋味。
“那是最值得去尝试的味道”，冯水冰说，“现在我做了项目经理，安全、质量、成本、市场，这些问题都需要我去解决，但这就是趣味所在。当你做成了，那种感觉是无可比拟的。”
如今，不断学习、不断改变、不断尝试已经成为融入冯水冰血液的工作习惯，对他来说，目前参与的中央电视台新台址工程正是检验管理水平、提升自身素质最好的舞台。
博采众长
参加工作后，冯水冰从工长做起，参加了丽都饭店、新万寿宾馆、中国科技馆等一系列工程，他勤奋好学、善于出新的态度得到了各方的好评。
北京国际交换系统有限公司工程是德国西门子公司在中国投资的第一个项目，总建筑面积1.5万平方米，冯水冰担任这个工程的施工队长，在他的精心安排和管理下，该工程创出了10年少有的清水混凝土结构，获得了1992年度鲁班奖，项目管理成果在全国竞赛中位居前十名，他本人被授予北京市优秀青年的称号。
回忆起曾经负责过的众多项目，冯水冰认为，大连森茂工程是让他学到最多管理经验的工程。森茂大厦是一座建筑面积5万平方米的高级写字楼，是日本大林组与森公司进入中国建筑市场投资的第一个项目。“最初和日本人合作的感觉是难受、非常难受，因为他们的管理太严了。”但似乎这种难受的感觉正是冯水冰想追求的，曾经设想过的某些很朦胧的东西现在清楚地进入了他的事业，森茂工程无论在现场管理上还是施工技术上对于项目人员都是新课题。
作为森茂项目的施工总包方项目执行经理，大林组专业的计划管理给冯水冰带来了很大的震撼。日方在开工前就提出了一系列服务于总控进度计划的配套计划，如采购计划、图纸深化计划等，开工后完全按照已定计划进行施工。森茂工程的建筑和红线之间只有2米，场地非常小，这无疑为现场调度带来了很大的困难，但是详细的计划使得一切进行得井然有序。
“从韩国加工来的钢结构，我们可以完全控制它加工需要多久、在路上运输需要多久、半夜几点钟进场、进场到大门打开需要多久、什么时候吊装，所有的步骤都按照事先详细计划进行。”冯水冰介绍道。这种用时间决定一切的现场管理模式被他用在了央视新台址工程上。
森茂工程最终获得了1998年度的鲁班奖。冯水冰说，“那个阶段也是我看书最多的时候。”通过这个工程，他学习了大林组的先进计划管理体系，并将日方管理现场的方法与中国的施工管理经验相结合，形成了自己的整套管理方法。
“你是中国的好经理，以后有工程还会与你合作。”大连森茂工程的日方总代表真诚地对冯水冰讲。类似的话也曾出自于他合作过的德国西门子、美国PPG公司的驻中方代表之口。
冯水冰是个有心人。十几年前任新万寿工程副栋号长时，总部把由日方设计较为复杂的群房装修交由他负责。传真过来的图纸是立体的，与国内的图不一样，描述方法、图纸识别也不同。冯水冰组织了一个小组，专门研究设计者的思想，力争在施工装饰中体现其风格。他还把所有的图纸挂到四面的墙上，仔细研究，不放过任何一个细节。日方代表林孝三说：“这么复杂的装修，在那个方面我都很满意，你是个合格的工程技术人员。”之后日方主动出资邀请他去日本考察。
在日本的考察虽然只有短短的15天，但就是这15天，世界从此像是对冯水冰开了一个窗口。考察的目标是工地，15天里看了数个工地后，冯水冰一下子感到了差距。“在施工技术上和管理方法上，我们的差距确实太大了。”冯水冰一边看，一边记，他感到在森茂的基础上又提高了一层。当冯水冰走进日本大林组总部参观时，发现大厅里声像资料和书籍俯拾皆是，“如介绍一种刚进的邦扎法，有图片、有文字，一看就明白。”那时他就萌发了一个愿望：要好好总结经验，推出一套工法，以供项目或信赖的员工使用。他认为，现在这方面做得极少。说这话时冯水冰显得有点激动，他曾多次细述过遗憾。
从日本回来后，冯水冰又作为项目执行经理参与了北京世界金融中心工程的施工。在这项工程的施工过程中，他尝试着把学到的日本管理方法运用到了施工等各个环节中，取得了明显的效果。该工程获得了北京市第一批结构长城杯。
坚持改变
对于许多人来说，形成了一套自己的管理思路，尤其是这套思路在实际运用中还显得十分有效的时候，往往很难走出自己给自己划定的圈子。然而不管多么先进的东西，其先进总是相对于当时而言的，随着时间的推移、技术的进步，曾经先进的东西就会变成落后的。这一点上，冯水冰的观点和很多人都不一样，创新对他来讲，似乎是天生的本能。
在目前负责的央视新台址项目中，冯水冰除了继续坚持他已证明行之有效的管理方式外，又融入了过程检查和品质管理两项全新的管理理念。冯水冰认为，加强施工过程检查，开展全方位、全员、全过程的质量意识及操作培训，是创建过程精品的有力保证。事实证明，由于有计划的创优意识和创优技能引导，提高了分包单位从领导到各级操作人员对创建精品工程的认识，促使分包单位增加投入并引进新技术、新工艺，提高了项目管理水平。
正是由于对“创新”的不懈追求，冯水冰在不断实践它创新思维的过程中创造着一个又一个的优质项目。
严格的计划管理也被冯水冰带到了央视新台址工程，为了保证现场施工完全按照计划执行，冯水冰还建立为计划管理服务的例会制度。
从每天一份书面的日计划、到每周的周计划、再到月计划、季度计划、最后是工程总控进度计划，冯水冰已经形成了一套完整的日保周、周保月、月保季度，并最终实现总控计划的管理体系。冯水冰和他的同事们凭借完善的计划网络使一切尽在掌握。
目前，冯水冰在考虑的是项目管理如何更好地利用高科技进而实现真正的管理现代化的问题。言语之间，他很有自信，凭借着创新和多年来与外资合作所积累的经验，要实现这一目标绝不是想像而已，而他也肯定不会再给自己留下什么遗憾了。
反馈：[email protected]
在开工前就制订出一系列服务于总控进度计划的配套计划，开工后完全按照已定计划进行施工。冯水冰和他的同事们凭借完善的计划网络使一切尽在掌握中
中国建筑一局第四建筑公司项目经理冯水冰和大多数经历过文革的人一样，16岁时当过知青下过乡。青春在贫瘠的环境中磨砺，梦想却没有因此褪去颜色。回城后，他参加了高考，虽然没有被录取，但他第一次尝到了奋斗的滋味。
“那是最值得去尝试的味道”，冯水冰说，“现在我做了项目经理，安全、质量、成本、市场，这些问题都需要我去解决，但这就是趣味所在。当你做成了，那种感觉是无可比拟的。”
如今，不断学习、不断改变、不断尝试已经成为融入冯水冰血液的工作习惯，对他来说，目前参与的中央电视台新台址工程正是检验管理水平、提升自身素质最好的舞台。
博采众长
参加工作后，冯水冰从工长做起，参加了丽都饭店、新万寿宾馆、中国科技馆等一系列工程，他勤奋好学、善于出新的态度得到了各方的好评。
北京国际交换系统有限公司工程是德国西门子公司在中国投资的第一个项目，总建筑面积1.5万平方米，冯水冰担任这个工程的施工队长，在他的精心安排和管理下，该工程创出了10年少有的清水混凝土结构，获得了1992年度鲁班奖，项目管理成果在全国竞赛中位居前十名，他本人被授予北京市优秀青年的称号。
回忆起曾经负责过的众多项目，冯水冰认为，大连森茂工程是让他学到最多管理经验的工程。森茂大厦是一座建筑面积5万平方米的高级写字楼，是日本大林组与森公司进入中国建筑市场投资的第一个项目。“最初和日本人合作的感觉是难受、非常难受，因为他们的管理太严了。”但似乎这种难受的感觉正是冯水冰想追求的，曾经设想过的某些很朦胧的东西现在清楚地进入了他的事业，森茂工程无论在现场管理上还是施工技术上对于项目人员都是新课题。
作为森茂项目的施工总包方项目执行经理，大林组专业的计划管理给冯水冰带来了很大的震撼。日方在开工前就提出了一系列服务于总控进度计划的配套计划，如采购计划、图纸深化计划等，开工后完全按照已定计划进行施工。森茂工程的建筑和红线之间只有2米，场地非常小，这无疑为现场调度带来了很大的困难，但是详细的计划使得一切进行得井然有序。
“从韩国加工来的钢结构，我们可以完全控制它加工需要多久、在路上运输需要多久、半夜几点钟进场、进场到大门打开需要多久、什么时候吊装，所有的步骤都按照事先详细计划进行。”冯水冰介绍道。这种用时间决定一切的现场管理模式被他用在了央视新台址工程上。
森茂工程最终获得了1998年度的鲁班奖。冯水冰说，“那个阶段也是我看书最多的时候。”通过这个工程，他学习了大林组的先进计划管理体系，并将日方管理现场的方法与中国的施工管理经验相结合，形成了自己的整套管理方法。
“你是中国的好经理，以后有工程还会与你合作。”大连森茂工程的日方总代表真诚地对冯水冰讲。类似的话也曾出自于他合作过的德国西门子、美国PPG公司的驻中方代表之口。
冯水冰是个有心人。十几年前任新万寿工程副栋号长时，总部把由日方设计较为复杂的群房装修交由他负责。传真过来的图纸是立体的，与国内的图不一样，描述方法、图纸识别也不同。冯水冰组织了一个小组，专门研究设计者的思想，力争在施工装饰中体现其风格。他还把所有的图纸挂到四面的墙上，仔细研究，不放过任何一个细节。日方代表林孝三说：“这么复杂的装修，在那个方面我都很满意，你是个合格的工程技术人员。”之后日方主动出资邀请他去日本考察。
在日本的考察虽然只有短短的15天，但就是这15天，世界从此像是对冯水冰开了一个窗口。考察的目标是工地，15天里看了数个工地后，冯水冰一下子感到了差距。“在施工技术上和管理方法上，我们的差距确实太大了。”冯水冰一边看，一边记，他感到在森茂的基础上又提高了一层。当冯水冰走进日本大林组总部参观时，发现大厅里声像资料和书籍俯拾皆是，“如介绍一种刚进的邦扎法，有图片、有文字，一看就明白。”那时他就萌发了一个愿望：要好好总结经验，推出一套工法，以供项目或信赖的员工使用。他认为，现在这方面做得极少。说这话时冯水冰显得有点激动，他曾多次细述过遗憾。
从日本回来后，冯水冰又作为项目执行经理参与了北京世界金融中心工程的施工。在这项工程的施工过程中，他尝试着把学到的日本管理方法运用到了施工等各个环节中，取得了明显的效果。该工程获得了北京市第一批结构长城杯。
坚持改变
对于许多人来说，形成了一套自己的管理思路，尤其是这套思路在实际运用中还显得十分有效的时候，往往很难走出自己给自己划定的圈子。然而不管多么先进的东西，其先进总是相对于当时而言的，随着时间的推移、技术的进步，曾经先进的东西就会变成落后的。这一点上，冯水冰的观点和很多人都不一样，创新对他来讲，似乎是天生的本能。
在目前负责的央视新台址项目中，冯水冰除了继续坚持他已证明行之有效的管理方式外，又融入了过程检查和品质管理两项全新的管理理念。冯水冰认为，加强施工过程检查，开展全方位、全员、全过程的质量意识及操作培训，是创建过程精品的有力保证。事实证明，由于有计划的创优意识和创优技能引导，提高了分包单位从领导到各级操作人员对创建精品工程的认识，促使分包单位增加投入并引进新技术、新工艺，提高了项目管理水平。
正是由于对“创新”的不懈追求，冯水冰在不断实践它创新思维的过程中创造着一个又一个的优质项目。
严格的计划管理也被冯水冰带到了央视新台址工程，为了保证现场施工完全按照计划执行，冯水冰还建立为计划管理服务的例会制度。
从每天一份书面的日计划、到每周的周计划、再到月计划、季度计划、最后是工程总控进度计划，冯水冰已经形成了一套完整的日保周、周保月、月保季度，并最终实现总控计划的管理体系。冯水冰和他的同事们凭借完善的计划网络使一切尽在掌握。
目前，冯水冰在考虑的是项目管理如何更好地利用高科技进而实现真正的管理现代化的问题。言语之间，他很有自信，凭借着创新和多年来与外资合作所积累的经验，要实现这一目标绝不是想像而已，而他也肯定不会再给自己留下什么遗憾了。
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