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一面是“未开发的亚洲金矿”，另一面却是落后混乱的市场环境，想要拓荒印度，强大的资金实力、丰富的跨国经验都派不上用场——哪怕是沃尔玛、宜家这样的大卖场，也是虎视眈眈无从下口。但在国际巨头们苦叹僵局难破时，一家小小的英国鞋商竟捷足先登！
早在2008年，英国人斯图亚特·佩弗就将他母亲一手创立的佩弗鞋业（Paver Shoes）带到了印度。这家成立于1971年的家族企业也许实力有限，但他们进军印度短短5年，已成功跻身印度鞋业前十，并且率先打破了该国政府对海外零售公司的管控，至今仍是唯一一家获准在印度全资开店的外国鞋商。
在破解印度市场这道难题上，佩弗公司显然已经找到了自己的公式——
印度人穿什么鞋？
“我们已经错过了中国，现在难道还要错过印度吗？”2008年，斯图亚特第一次在家族会议上试图说服家人——他的父母和两个兄弟——同时也是公司的股东们时，他已经是半个“印度通”了。
佩弗鞋业是一家标准的家族企业，是斯图亚特的母亲靠着200英镑的贷款创立的，如今是一家年营业额6000多万英镑、在英国小有名气的鞋具公司。斯图亚特在佩弗家排行老二，是现任总裁。
在家人的反对声中，斯图亚特大谈自己在2007年的印度之旅，“那里的市场环境无比糟糕，但消费潜力却十分巨大。”印度与中国有着几乎同样巨大的人口基数和廉价劳动力，而印度“中产阶级”的规模虽然说法不一，但大体数量在5000万人到3亿人之间；高盛预测，“到2020年，印度的经济规模将超过英国。”但如今印度的整个鞋业规模仅在10亿美元左右，其中只有20%是有组织的市场。
“我们需要做的就是比别人做得好一点。”斯图亚特说，“欧美市场已经温吞无力，还得与巨头抢食，而印度却是一个还有犯错空间的市场！”
他还搬出了百丽集团对印度的判断，这个熟知亚洲鞋业市场的企业认为：“如今的印度正如15年前的中国。去印度开展业务，你将骑上消费的浪潮！”
会议结束，斯图亚特如愿拿到了100万英镑的“印度探险基金”。然而，探险之旅还没开始佩弗就碰了一鼻子灰。他们没法在印度直接开店，因为印度政府规定，任何一家零售商店外资最多只能占股50%。
斯图亚特早有准备，他与总部在英国的印度前瞻集团（Foresight Group）关系很好，在家族会议之前，他就与其高管乌特萨福·赛斯筹划过进军印度的策略了。佩弗鞋业与前瞻集团各承诺陆续投入500万英镑，合资成立了设在印度的“佩弗英国”公司，股权各占一半。赛斯成为了这家公司的CEO。
“进军印度之前，我们花了很多时间研究‘印度人穿什么鞋’。”赛斯说， “我们从一开始就决定，必须按照印度人的需求销售商品。”这也是斯图亚特印度之行的成果之一，他完全不能理解一些国外品牌在印度的傲慢，“他们想当然地卖东西，气温高达40摄氏度的时候卖套头针织衫，在人们的心理价位只有5英镑的地方销售150英镑的衬衫。顾客怎么会喜欢？”
“印度的消费习惯跟英美正好相反，女鞋的消费只占到25%，也比男鞋便宜得多。女鞋的增长潜力很大。”赛斯完全赞同斯图亚特的本土化策略，他同时也认为要“轻奢”。另外，在以男性影响力为主导的印度，高端男鞋能帮助佩弗英国开辟发展坦途。
而印度的龙头鞋企巴塔公司主攻大众平价市场。如此一来，目标便非常明确：佩弗英国的第一批产品是西方款式的短跟女鞋，及黑色系带的布洛克风格男式皮鞋，和高端的正装黑皮鞋。后两者是当地银行家和政客的最爱。定价则面对中上层消费人群，高于印度本土品牌李库珀和林地，但比国际品牌Gioxx和ECCO等要低上40%。
2009～2010财年，佩弗英国的营业额达500万美元，比创立第一年增长了600%，销量也飞快地赶上了在印度发展十多年的本土品牌李库珀。
英国脸，印度心
佩弗英国目前在印度已拥有32家店铺和120个专柜，覆盖了印度重要城市的高级商场和商业街，“我们现在在新德里可汗市场、孟买和班加罗尔的机场都有店铺。”赛斯站在孟买市中心的佩弗门店里介绍说，这里看上去和英国的佩弗门店大不一样。
在英国，为了节省成本，佩弗门店选择的是仓储式货架，让顾客在通道里自行选购。但在印度，他们选择了宽敞明亮的店铺，装修得富丽堂皇，墙上最显眼的位置刷着一面英国国旗。
印度人喜欢显眼的品牌LOGO，而国外品牌在印度是个大卖点：“他们喜欢英国牌子，认为这代表品质。我们就得把LOGO和英国国旗印得大一点。”佩弗在印度的门店还有四处走动的员工随时为顾客服务，他们穿的polo衫上也印着米字旗。“甚至还有顾客向员工建议，在皮鞋鞋面上也印上佩弗的LOGO和英国国旗。”赛斯笑着说，“我只想回答：乐意效劳！”
在“源自英伦”的外表之下，佩弗却是纯正的“印度制造”。
佩弗的原材料有40%都采购自印度，其他从越南、意大利和中国进口。“我们计划将采购比例增至50%。”赛斯说，这都是环境所迫，和中国相比，印度的零售空间非常昂贵，但作为原材料基地却很有潜力。
佩弗英国在2009年便斥资600万美元在印度建成了第一个工厂，位于印度著名的皮革生产基地泰米尔纳德邦的安布尔城。斯图亚特还特意在工厂里建立了一个有150名员工的研发中心，有一套自由电脑辅助设计系统，同时，配合设立了一条快速反应生产线，让工厂在28天内就能量产应季的新产品。而传统的印度制鞋企业，这个过程通常需要3个月。
虽然佩弗错过了中国市场，但却没错过“邻里优势”，斯图亚特把最新的研发中心设在了中国，用其成熟高效的市场环境来为印度市场铺路：在中国设计一款新鞋只需要2～3天，比在印度的效率提高了一倍多。
为了配合高效率的研发，斯图亚特和赛斯还跑遍了印度寻找本地供应商，但即使是印度的工商业中心新德里、或是经济中心孟买，也几乎全是些零碎的小工厂。而且斯图亚特完全不信任他们，“我弟弟早在2002年就领教过印度供应商的‘跳票’能力，我们和那个印度供应商合作了三年，没有哪一次是按时交货的。” 最后他们决定采用“不固定合作”的办法，筛选出了12个不同的供应商，把其中五家定为优先合作对象，以便更灵活地充实每年100万双的代工需求。
如果说佩弗英国是“英国脸、印度心”，那么他们的“主动脉”则是特许经营。一开始他们就和印度最大的皮鞋零售商信实足迹达成合作，另外还有特里顿等零售商，佩弗唯一的要求是“按照我们的标准来运营”。
信实足迹的主管辛哈说，“佩弗从概念设计到产品上市的周转时间非常快，能比同类品牌更快地推出应季新品，同时，他们的定位也决定了佩弗是靠销售价值取胜，留给我们的利润很高。”
尽管不依赖走量，但佩弗鞋的销量也非常可观，在钦奈的一家佩弗门店，一个月卖出了198双。而在钦奈的佩弗机场店，每天可以卖出15～20双男女鞋。“我们玩了一些‘英式’的小花样。”赛斯说，比如店员都是花了大成本按照“英国标准”培训的，在机场店有特别服务：如果你买了鞋却不想带上飞机，佩弗会免费给顾客邮寄回家；如果你是印度捷特航空公司或国泰航空的会员，机场店还能打折。
2011年，佩弗英国的收入已经达到了3.85亿卢比。尽管距离鞋业排名第一的印度巴塔公司的100多亿卢比还相差很远，但佩弗英国的单店平均销售额却比巴塔公司高出20%。
破解“印度式问题”
斯图亚特虽然仍在英国办公，但他每隔六到七周便要到印度一趟，花上10来天的时间“研究政策”。
“坐在英国的办公室可没办法了解印度。”斯图亚特说，他每次到印度停留，都要花大量的时间学习，因为政策总在变化。哪怕是一些世界通用的“常识”，在印度通通要推翻：比如全球通用的皮鞋尺码，印度官员不承认那是合法度量衡，每一双鞋必须用厘米标示；而印度服装销售的增值税是5%，鞋却高达10%，因为在商品属性划分里，鞋不是生活必需品。
与其他国际品牌的逆来顺受不同，斯图亚特在参与促进政策改变上很活跃，他加入了印度鞋类制造与零售协会，发动国内外的会员们向政府反映增值税的问题，他们甚至授权了安永会计师事务所来加强与政府的对话。
而出乎所有人意料的是，为了争取降低税收与政府的频繁对话，让佩弗英国在官员们那里混了个脸熟，拿到了“大金蛋”。
2012年，印度政府正式宣布开放零售业外资进入。佩弗第一时间提交了申请，随后发现自己的竞争对手竟是沃尔玛、宜家、美国布鲁克斯兄弟等零售巨头。斯图亚特忐忑不已，但9个月后，结果出来让所有人大吃一惊，佩弗英国竟然是唯一一家获准在印度全资开店的外国鞋商！
“印度本土零售业发展欠佳，又一直是朝野和利益集团争斗的焦点，越是大集团，利益的牵扯便越多，佩弗的机会反而越大。”斯图亚特意气风发，“我认为我们起码能领先两年！”
要如何把握这两年？斯图亚特听取了百丽高管给他的供应链建议：“小启动，快补充。”
在建设新的生产工厂时，佩弗为自己拉了一个靠山，他们的新加工厂要为意大利知名舒适鞋品牌Fly Flot做代工，80%的产量都供给Fly Flot。“我们的资金有限，合作的方式能够让我们以很小的代价启动起来。”
供货基本得到保证，现在的问题就是要如何把这些货品按时运送到门店。印度的物流状况让人绝望，斯图亚特曾经邮寄了一双样品鞋到供货商那里，他的助理为这个小包裹找他签了13次字：需要13份文件才能邮寄，每份文件都必须有手写签名、盖章和日期。
“跨邦运货更难，要处理20份文件，交3种税，走完流程要拖上两周。”斯图亚特说，他们的运货卡车曾在一个邦的边境被扣留了好几天，原因是20份文件中有一份不合规定。“他们等到新的文件送到了才放行。”
为了能够“快补充”，斯图亚特在钦奈、孟买和新德里建立了三座仓库，后来整合成一家大仓储中心。公司还花了14～15个月的时间，自己投资开发了一套IT企业资源规划系统，确保商品出售的那一刻库房数据就能和店里同步，尤其强化了缺货信息的处理，保证在得到缺货消息的第二天早上就能给予补充。
有了两年的先机，斯图亚特还计划在印度追加一倍的投资至5000万美元。虽然运转得风生水起，但佩弗鞋业投入了几乎一年的纯利，目前印度市场仍未盈利。2014年，他们将引进新的“英国小姐”品牌，面向对价格敏感的顾客。“这意味着销售额更上一个台阶。”斯图亚特十分乐观，他认为自己已经骑上了印度的消费浪潮：“未来五年内我们会专注深耕印度市场，这是我们成为亿万英镑企业的唯一、也是最大的机会。”
印度的零售市场被誉为世界上最后一块未采的金矿，专家估计至2020年其市场规模将达1.3万亿美元。佩弗英国的印度之旅，这才刚刚开始。
早在2008年，英国人斯图亚特·佩弗就将他母亲一手创立的佩弗鞋业（Paver Shoes）带到了印度。这家成立于1971年的家族企业也许实力有限，但他们进军印度短短5年，已成功跻身印度鞋业前十，并且率先打破了该国政府对海外零售公司的管控，至今仍是唯一一家获准在印度全资开店的外国鞋商。
在破解印度市场这道难题上，佩弗公司显然已经找到了自己的公式——
印度人穿什么鞋？
“我们已经错过了中国，现在难道还要错过印度吗？”2008年，斯图亚特第一次在家族会议上试图说服家人——他的父母和两个兄弟——同时也是公司的股东们时，他已经是半个“印度通”了。
佩弗鞋业是一家标准的家族企业，是斯图亚特的母亲靠着200英镑的贷款创立的，如今是一家年营业额6000多万英镑、在英国小有名气的鞋具公司。斯图亚特在佩弗家排行老二，是现任总裁。
在家人的反对声中，斯图亚特大谈自己在2007年的印度之旅，“那里的市场环境无比糟糕，但消费潜力却十分巨大。”印度与中国有着几乎同样巨大的人口基数和廉价劳动力，而印度“中产阶级”的规模虽然说法不一，但大体数量在5000万人到3亿人之间；高盛预测，“到2020年，印度的经济规模将超过英国。”但如今印度的整个鞋业规模仅在10亿美元左右，其中只有20%是有组织的市场。
“我们需要做的就是比别人做得好一点。”斯图亚特说，“欧美市场已经温吞无力，还得与巨头抢食，而印度却是一个还有犯错空间的市场！”
他还搬出了百丽集团对印度的判断，这个熟知亚洲鞋业市场的企业认为：“如今的印度正如15年前的中国。去印度开展业务，你将骑上消费的浪潮！”
会议结束，斯图亚特如愿拿到了100万英镑的“印度探险基金”。然而，探险之旅还没开始佩弗就碰了一鼻子灰。他们没法在印度直接开店，因为印度政府规定，任何一家零售商店外资最多只能占股50%。
斯图亚特早有准备，他与总部在英国的印度前瞻集团（Foresight Group）关系很好，在家族会议之前，他就与其高管乌特萨福·赛斯筹划过进军印度的策略了。佩弗鞋业与前瞻集团各承诺陆续投入500万英镑，合资成立了设在印度的“佩弗英国”公司，股权各占一半。赛斯成为了这家公司的CEO。
“进军印度之前，我们花了很多时间研究‘印度人穿什么鞋’。”赛斯说， “我们从一开始就决定，必须按照印度人的需求销售商品。”这也是斯图亚特印度之行的成果之一，他完全不能理解一些国外品牌在印度的傲慢，“他们想当然地卖东西，气温高达40摄氏度的时候卖套头针织衫，在人们的心理价位只有5英镑的地方销售150英镑的衬衫。顾客怎么会喜欢？”
“印度的消费习惯跟英美正好相反，女鞋的消费只占到25%，也比男鞋便宜得多。女鞋的增长潜力很大。”赛斯完全赞同斯图亚特的本土化策略，他同时也认为要“轻奢”。另外，在以男性影响力为主导的印度，高端男鞋能帮助佩弗英国开辟发展坦途。
而印度的龙头鞋企巴塔公司主攻大众平价市场。如此一来，目标便非常明确：佩弗英国的第一批产品是西方款式的短跟女鞋，及黑色系带的布洛克风格男式皮鞋，和高端的正装黑皮鞋。后两者是当地银行家和政客的最爱。定价则面对中上层消费人群，高于印度本土品牌李库珀和林地，但比国际品牌Gioxx和ECCO等要低上40%。
2009～2010财年，佩弗英国的营业额达500万美元，比创立第一年增长了600%，销量也飞快地赶上了在印度发展十多年的本土品牌李库珀。
英国脸，印度心
佩弗英国目前在印度已拥有32家店铺和120个专柜，覆盖了印度重要城市的高级商场和商业街，“我们现在在新德里可汗市场、孟买和班加罗尔的机场都有店铺。”赛斯站在孟买市中心的佩弗门店里介绍说，这里看上去和英国的佩弗门店大不一样。
在英国，为了节省成本，佩弗门店选择的是仓储式货架，让顾客在通道里自行选购。但在印度，他们选择了宽敞明亮的店铺，装修得富丽堂皇，墙上最显眼的位置刷着一面英国国旗。
印度人喜欢显眼的品牌LOGO，而国外品牌在印度是个大卖点：“他们喜欢英国牌子，认为这代表品质。我们就得把LOGO和英国国旗印得大一点。”佩弗在印度的门店还有四处走动的员工随时为顾客服务，他们穿的polo衫上也印着米字旗。“甚至还有顾客向员工建议，在皮鞋鞋面上也印上佩弗的LOGO和英国国旗。”赛斯笑着说，“我只想回答：乐意效劳！”
在“源自英伦”的外表之下，佩弗却是纯正的“印度制造”。
佩弗的原材料有40%都采购自印度，其他从越南、意大利和中国进口。“我们计划将采购比例增至50%。”赛斯说，这都是环境所迫，和中国相比，印度的零售空间非常昂贵，但作为原材料基地却很有潜力。
佩弗英国在2009年便斥资600万美元在印度建成了第一个工厂，位于印度著名的皮革生产基地泰米尔纳德邦的安布尔城。斯图亚特还特意在工厂里建立了一个有150名员工的研发中心，有一套自由电脑辅助设计系统，同时，配合设立了一条快速反应生产线，让工厂在28天内就能量产应季的新产品。而传统的印度制鞋企业，这个过程通常需要3个月。
虽然佩弗错过了中国市场，但却没错过“邻里优势”，斯图亚特把最新的研发中心设在了中国，用其成熟高效的市场环境来为印度市场铺路：在中国设计一款新鞋只需要2～3天，比在印度的效率提高了一倍多。
为了配合高效率的研发，斯图亚特和赛斯还跑遍了印度寻找本地供应商，但即使是印度的工商业中心新德里、或是经济中心孟买，也几乎全是些零碎的小工厂。而且斯图亚特完全不信任他们，“我弟弟早在2002年就领教过印度供应商的‘跳票’能力，我们和那个印度供应商合作了三年，没有哪一次是按时交货的。” 最后他们决定采用“不固定合作”的办法，筛选出了12个不同的供应商，把其中五家定为优先合作对象，以便更灵活地充实每年100万双的代工需求。
如果说佩弗英国是“英国脸、印度心”，那么他们的“主动脉”则是特许经营。一开始他们就和印度最大的皮鞋零售商信实足迹达成合作，另外还有特里顿等零售商，佩弗唯一的要求是“按照我们的标准来运营”。
信实足迹的主管辛哈说，“佩弗从概念设计到产品上市的周转时间非常快，能比同类品牌更快地推出应季新品，同时，他们的定位也决定了佩弗是靠销售价值取胜，留给我们的利润很高。”
尽管不依赖走量，但佩弗鞋的销量也非常可观，在钦奈的一家佩弗门店，一个月卖出了198双。而在钦奈的佩弗机场店，每天可以卖出15～20双男女鞋。“我们玩了一些‘英式’的小花样。”赛斯说，比如店员都是花了大成本按照“英国标准”培训的，在机场店有特别服务：如果你买了鞋却不想带上飞机，佩弗会免费给顾客邮寄回家；如果你是印度捷特航空公司或国泰航空的会员，机场店还能打折。
2011年，佩弗英国的收入已经达到了3.85亿卢比。尽管距离鞋业排名第一的印度巴塔公司的100多亿卢比还相差很远，但佩弗英国的单店平均销售额却比巴塔公司高出20%。
破解“印度式问题”
斯图亚特虽然仍在英国办公，但他每隔六到七周便要到印度一趟，花上10来天的时间“研究政策”。
“坐在英国的办公室可没办法了解印度。”斯图亚特说，他每次到印度停留，都要花大量的时间学习，因为政策总在变化。哪怕是一些世界通用的“常识”，在印度通通要推翻：比如全球通用的皮鞋尺码，印度官员不承认那是合法度量衡，每一双鞋必须用厘米标示；而印度服装销售的增值税是5%，鞋却高达10%，因为在商品属性划分里，鞋不是生活必需品。
与其他国际品牌的逆来顺受不同，斯图亚特在参与促进政策改变上很活跃，他加入了印度鞋类制造与零售协会，发动国内外的会员们向政府反映增值税的问题，他们甚至授权了安永会计师事务所来加强与政府的对话。
而出乎所有人意料的是，为了争取降低税收与政府的频繁对话，让佩弗英国在官员们那里混了个脸熟，拿到了“大金蛋”。
2012年，印度政府正式宣布开放零售业外资进入。佩弗第一时间提交了申请，随后发现自己的竞争对手竟是沃尔玛、宜家、美国布鲁克斯兄弟等零售巨头。斯图亚特忐忑不已，但9个月后，结果出来让所有人大吃一惊，佩弗英国竟然是唯一一家获准在印度全资开店的外国鞋商！
“印度本土零售业发展欠佳，又一直是朝野和利益集团争斗的焦点，越是大集团，利益的牵扯便越多，佩弗的机会反而越大。”斯图亚特意气风发，“我认为我们起码能领先两年！”
要如何把握这两年？斯图亚特听取了百丽高管给他的供应链建议：“小启动，快补充。”
在建设新的生产工厂时，佩弗为自己拉了一个靠山，他们的新加工厂要为意大利知名舒适鞋品牌Fly Flot做代工，80%的产量都供给Fly Flot。“我们的资金有限，合作的方式能够让我们以很小的代价启动起来。”
供货基本得到保证，现在的问题就是要如何把这些货品按时运送到门店。印度的物流状况让人绝望，斯图亚特曾经邮寄了一双样品鞋到供货商那里，他的助理为这个小包裹找他签了13次字：需要13份文件才能邮寄，每份文件都必须有手写签名、盖章和日期。
“跨邦运货更难，要处理20份文件，交3种税，走完流程要拖上两周。”斯图亚特说，他们的运货卡车曾在一个邦的边境被扣留了好几天，原因是20份文件中有一份不合规定。“他们等到新的文件送到了才放行。”
为了能够“快补充”，斯图亚特在钦奈、孟买和新德里建立了三座仓库，后来整合成一家大仓储中心。公司还花了14～15个月的时间，自己投资开发了一套IT企业资源规划系统，确保商品出售的那一刻库房数据就能和店里同步，尤其强化了缺货信息的处理，保证在得到缺货消息的第二天早上就能给予补充。
有了两年的先机，斯图亚特还计划在印度追加一倍的投资至5000万美元。虽然运转得风生水起，但佩弗鞋业投入了几乎一年的纯利，目前印度市场仍未盈利。2014年，他们将引进新的“英国小姐”品牌，面向对价格敏感的顾客。“这意味着销售额更上一个台阶。”斯图亚特十分乐观，他认为自己已经骑上了印度的消费浪潮：“未来五年内我们会专注深耕印度市场，这是我们成为亿万英镑企业的唯一、也是最大的机会。”
印度的零售市场被誉为世界上最后一块未采的金矿，专家估计至2020年其市场规模将达1.3万亿美元。佩弗英国的印度之旅，这才刚刚开始。