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摘 要：工商关系是渗透在营销活动中的基本关系。销售渠道模式是构成良好的工商关系并将其稳定推进的重要途径。格力空调制造业与分销商合作共建的以股份制为基础的区域性销售组织，促使工商双方在长期的合作中取得了骄人的业绩，并且成为企业界探索创新先进渠道模式的积极范例。格力创新的渠道模式为我们提供一个良好的启示,即处理好渠道发展与工商关系是打造企业市场竞争力的重要支撑。先进的渠道模式总是伴随着良好的工商关系，使产销双方在相互依靠相互支持共创价值的合作中，共同做大做强。
关键词：渠道模式；工商关系；互利合作；渠道创新
中图分类号：F279.23 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.10.20 文章编号：1672-3309（2011）10-46-02
良好的工商关系是创造消费者价值、增强企业竞争力的保证。本文试以简评格力销售渠道模式为例，阐述渠道模式创新对于构建良好的工商关系及其增强制造业市场竞争力的作用。
一、渠道承载的工商关系
营销渠道是指商品所有权从生产者转移到消费者经历的机构和途径的总称。在目前仍以间接渠道为主流的商品经营中，营销渠道不仅承载着传统形式的工商关系，更是在延续和创新现代市场上的工商关系。
改革开放30多年，计划经济体制下的固定渠道彻底被打破，相应的工商关系却长期处于紊乱震荡，缺乏信用者、急功近利者随处可见。因此，探索和组构市场经济体制下的新的工商关系就成为工商企业必须实践的课题。市场经济中的工商关系，本质是一定目标约束下的赢利合作关系。表现在商品流通领域的工商关系既存在工商双方形成的共同利益，也存在认识不一、利益有别的矛盾方面，敏感点是构成价格的利润分配及其对应的权义关系。价格中的利润或成本要素总是随市场竞争而发生变化，工商合作过程中总是隐藏着目标差距的冲突。制造商需要创建自己的品牌和声誉，在渠道稳定后就必须控制住价格水平和市场份额；各种形式的批发商和零售商也要求扩大自己的经营空间、获取多样化经营的机会，以客户资源和网点布局实现自己的发展目标。当然，工商企业职能上的差别导致相互之间的冲突是经常的，甚至是剧烈的。这些并不影响工商企业之间的渠道合作，甚至是过去已经反目成仇的现在也可“化敌为友”。例如格力空调2006年间曾因国美电器擅自降价而愤怒撤柜终止了4年的合作，后来还是为了共同的利益重新携起手来。相应的，每经一次渠道变动或成员进进出出的调整，都在促使事关者反思，并且推动着新型工商关系的探索，同时产生出新的渠道模式。其实，这一调整与创新过程正是先进科技和经营管理相互促进联动、攀登新水平的时代要求。
二、格力处理工商关系的渠道模式
格力是一家国内著名的专业空调制造公司，在创业起步阶段与其它家用电器制造商一样，渠道模式都是在各区域寻找几家代理商或经销商层层将产品推向消费市场。这样的渠道模式是工商之间在传统的产权相互独立条件下的业务合作关系。虽然工商之间彼此向对方负有明确的权义和责任，但在自主经营机会增多的市场，合作链条也会因利益驱动和市场更有诱惑的竞争价码而经常发生松动、内讧及至断裂现象。20世纪90年代中期，国内家电市场进入卖方市场向买方市场过渡阶段，渠道之间的竞争同样加剧了渠道内部分销商之间的竞争。1996年湖北4家省级格力品牌代理商之间为相互争夺境内市场份额展开了杀价竞销的行动，结果受损的不只是制造商，4家代理商同样没能逃过。事实使4家代理商认识到，只有坐到一条船上联利联心，才能荣辱与共求得发展。商家的期望与格力制造商的苦苦探求不谋而合。于是1997年由格力牵头并占主要股份、4家分销商共同出资组建的区域性销售公司在武汉注册成立。
新的销售公司使湖北境内的格力空调销售活动实现了渠道、网络、市场和服务的统一，在当年就取得了格力空调销量翻一番的显著业绩，4家入股企业相应获得了近一半的收益。受此激励，格力公司顺势将以股份制为基础的区域性销售公司推延到了全国31个省市自治区，从而在国内市场形成了影响广泛的格力现象。在独特销售模式的配合下，格力自1997年以来空调产销量、市场份额、上交税金等已经连续13年居同行业之首，自2005年以来连续6年产销量争得了世界领先。
三、对格力销售模式的认识
经过十多年的探索与完善，格力渠道模式已经成为市场开拓的重要一翼，并与传统的销售模式一道，为格力空调领先于世界发挥了攻城略地的先锋作用。回顾格力关于销售模式的探索历程，联系现代市场工商关系的变化，我们对其特色鲜明的销售模式的认识是：
1、区域性股份制销售模式是构建现代市场新型工商关系的成功探索
销售模式是现代制造商开发市场、增强竞争和寻求长期合作的重要依托，也是制造商试图做大做强需要建立的新的渠道组织。格力与省级经销商或代理商合资建立的销售模式是对以家电专业店为主体业态的产销价值链的重要补充，这既对制造商产品与技术的升级换代提出了更高要求，供货商必须以客户满意为目标为履约准则；也对掌握终端资源的专业店与供货商的合作施加了规范及制约。经过新型销售模式整合的工商关系确保了制造商集中资源开发新技术和新产品，并将分销成本尽可能控制在较低的水平，加快了产品从生产领域进入消费领域的流通速度与效率，同时也能够促使商工之间在新的经营层次上提高相互依赖、彼此促进的认知水平和运营能力，加强互利共创与分享成果的合作关系。
2、区域性销售模式存在的问题
以股份制为基础的区域性销售模式在实质上提供了工商之间连利连心的保证。制造商对销售公司的支持主要体现在保证货源、开出较高的差价更多让利给分销组织以及承诺销售组织在规范执行共同协议的基础上年终可以获得的分红奖励。而要维系产销双方业已形成的关系，销售组织在各自的区域市场必须执行双方议定的统一价格，保证完成制造商规定的最低销售和服务任务。至于销售组织在各自的区域内如何处理批零关系，一开始格力制造商并没插手其中。这样以来，区域性渠道模式只是停留在销售合作组织的形式，或者分销商只是在同一品牌上，扮作制造商推广产品的价值链条。分销商能否安身立命专心经营，取决于制造商产品的创新表现或发展潜力，以及分销商获利期望的实现程度。其中，制造商对销售公司的管理水平和投入程度是维系销售模式健康发展的关键。在销售公司成立的最初几年曾出现过销售组织股东成员破坏协定及终端商店携款潜逃事件，也说明推动销售组织的健康发展根本在于强化管理的保证作用。
在激烈竞争的空调市场，虽然国内企业研发程度高，但关键核心技术并不掌握在中方企业，所以先进技术复制快、产品同质性强态势短期得不到真正改变。作为供应商的格力如果不具备卓越竞争力，销售组织的信心就容易动摇。分销商基于相关一体化能力的不断提高，有可能突破品牌专注经营的承诺，转而扩大经营有利可图的竞争性产品，即“明修栈道、暗渡陈仓”的现象不可避免。
3、格力销售模式管理正在不断完善中
十多年的销售渠道模式的实践证明，格力区域性渠道模式是有生命力的。近些年来格力加强了对渠道模式的管理，如对销售渠道组织成员的调换、扩大分销商在销售组织的持股份额、强化对终端专卖店的建设，并拥有对旗下近万家专卖店的网络管理权，2007年在试点将格力专卖店提升为“4S+1”店也取得了成功。这些在较高层次上保证了分销组织与制造商之间的真心合作。如今销售公司与传统的制造商直进专业店模式一道，共同承担着格力发展的重任，工商关系也相应获得了更加稳定的基础。
四、格力销售渠道模式的启示
1、渠道模式是处理好工商关系的着力点
在现代市场经济中，工商关系始终是生产与消费矛盾的重要体现。从产业价值链上说，工商关系好坏就是生产与消费是否协调在微观层面的标志性反映。制造业研究产销矛盾、处理好工商关系，除了加大对新产品研发和产品质量的改进，重点应集中在渠道模式及其内部关系的处理方面。渠道模式全面集结了产品从生产领域到消费领域转移中工商双方各自应承担的权义关系。只有各方经营管理好自己承担的那部分责任，才有可能实现共同的目标，从中实现各得其所的价值追求。通常，渠道模式相对固定了工商关系，在自身不断完善的过程中，对工商关系的处理观念与手法也已成熟，双方都能在十分熟悉的路径中确定明确的目标，从而在高效低本中处理好产销发生的业务关系。在股份制为基础的格力区域性销售模式组织中，产销双方有了明确的权义关系，各方只要按照协商形成的契约要求自己，就能够减少合作中的不协调，比较容易处理产销活动中出现的问题，推动双方进入正常的关系，促进制造商及销售组织的快速发展。由此说明，寻找到一条顺畅而稳定的销售渠道是建构良好的工商关系的重要途径，是渠道参与者应对竞争、提高市场竞争能力的重要支撑。
2、良好的渠道模式取决于产品竞争力与合作制度
销售渠道体现了制造商或分销商的创意。仅此远远不够，制造商拥有的产品竞争力是对分销商产生吸引力的物质基础；而经过工商双方协商确定的合作制度，尤其是通过股份制建立起的荣辱与共的利益制度，是对双方劲往一处使、心往一处想的根本保障。为此，工商双方须从战略出发进行相互选择、相互立约、共同设计，这才是构建渠道模式、共享渠道价值的可靠途径。
3、渠道管理是推进渠道发展的根本
虽然好的渠道模式是构建紧密的工商关系的组织依托，但不存在一劳永逸、一成不变的模式。好的渠道模式需要随着市场环境的变化不断调整合作的内容和策略，并在工商双方沟通协商的基础上进行改进与完善。这一切必须依靠制造商对销售渠道的科学管理。格力在销售模式建立的初期并没有投入较大的管理，结果出现少数股东中间商串货或私下调价、私分利润的现象，造成一段时间的媒体质疑，并使部分中间商陷入观望状态。好在格力总部及时进行了纠正，并加强了对销售公司的管理、对专卖店的建设以及部分专卖店向“4S+1”店的转型，使渠道在优化过程中得到了发展，这才使渠道模式为制造商的长足发展立下了汗马功劳。
五、关于渠道模式与工商关系的发展展望
在市场经济的发展中，建立和谐的工商关系要求是不变的，而工商关系的合作形式却是经常变化的。作为承载工商关系的销售模式，能够在变化复杂的市场环境中找到每个时期工商分工与合作的共赢点，并对业已成熟的销售观念与方法进行适当的扬弃，高效率低成本协调工商关系并且实现合作的目标，是渠道成员孜孜以求的努力。随着全球竞争的加剧，探索渠道模式、协调工商关系仍将是产业价值链成员共同面对的课题。我们相信，只要重视处理渠道模式与工商关系的表里实质，坚持“和则两利”，避开“分则两害”，制造商就能不断开发出更具竞争力的产品，中间商就能在开拓市场和维护工商关系的努力中得到更大的发展。
（责任编辑：李综艺）
参考文献：
[1]龚明勇.董明珠谈营销[M].杭州:浙江人民出版社， 2008.
[2]卜妙金.分销渠道管理[M].北京:高等教育出版社， 2007.
关键词：渠道模式；工商关系；互利合作；渠道创新
中图分类号：F279.23 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.10.20 文章编号：1672-3309（2011）10-46-02
良好的工商关系是创造消费者价值、增强企业竞争力的保证。本文试以简评格力销售渠道模式为例，阐述渠道模式创新对于构建良好的工商关系及其增强制造业市场竞争力的作用。
一、渠道承载的工商关系
营销渠道是指商品所有权从生产者转移到消费者经历的机构和途径的总称。在目前仍以间接渠道为主流的商品经营中，营销渠道不仅承载着传统形式的工商关系，更是在延续和创新现代市场上的工商关系。
改革开放30多年，计划经济体制下的固定渠道彻底被打破，相应的工商关系却长期处于紊乱震荡，缺乏信用者、急功近利者随处可见。因此，探索和组构市场经济体制下的新的工商关系就成为工商企业必须实践的课题。市场经济中的工商关系，本质是一定目标约束下的赢利合作关系。表现在商品流通领域的工商关系既存在工商双方形成的共同利益，也存在认识不一、利益有别的矛盾方面，敏感点是构成价格的利润分配及其对应的权义关系。价格中的利润或成本要素总是随市场竞争而发生变化，工商合作过程中总是隐藏着目标差距的冲突。制造商需要创建自己的品牌和声誉，在渠道稳定后就必须控制住价格水平和市场份额；各种形式的批发商和零售商也要求扩大自己的经营空间、获取多样化经营的机会，以客户资源和网点布局实现自己的发展目标。当然，工商企业职能上的差别导致相互之间的冲突是经常的，甚至是剧烈的。这些并不影响工商企业之间的渠道合作，甚至是过去已经反目成仇的现在也可“化敌为友”。例如格力空调2006年间曾因国美电器擅自降价而愤怒撤柜终止了4年的合作，后来还是为了共同的利益重新携起手来。相应的，每经一次渠道变动或成员进进出出的调整，都在促使事关者反思，并且推动着新型工商关系的探索，同时产生出新的渠道模式。其实，这一调整与创新过程正是先进科技和经营管理相互促进联动、攀登新水平的时代要求。
二、格力处理工商关系的渠道模式
格力是一家国内著名的专业空调制造公司，在创业起步阶段与其它家用电器制造商一样，渠道模式都是在各区域寻找几家代理商或经销商层层将产品推向消费市场。这样的渠道模式是工商之间在传统的产权相互独立条件下的业务合作关系。虽然工商之间彼此向对方负有明确的权义和责任，但在自主经营机会增多的市场，合作链条也会因利益驱动和市场更有诱惑的竞争价码而经常发生松动、内讧及至断裂现象。20世纪90年代中期，国内家电市场进入卖方市场向买方市场过渡阶段，渠道之间的竞争同样加剧了渠道内部分销商之间的竞争。1996年湖北4家省级格力品牌代理商之间为相互争夺境内市场份额展开了杀价竞销的行动，结果受损的不只是制造商，4家代理商同样没能逃过。事实使4家代理商认识到，只有坐到一条船上联利联心，才能荣辱与共求得发展。商家的期望与格力制造商的苦苦探求不谋而合。于是1997年由格力牵头并占主要股份、4家分销商共同出资组建的区域性销售公司在武汉注册成立。
新的销售公司使湖北境内的格力空调销售活动实现了渠道、网络、市场和服务的统一，在当年就取得了格力空调销量翻一番的显著业绩，4家入股企业相应获得了近一半的收益。受此激励，格力公司顺势将以股份制为基础的区域性销售公司推延到了全国31个省市自治区，从而在国内市场形成了影响广泛的格力现象。在独特销售模式的配合下，格力自1997年以来空调产销量、市场份额、上交税金等已经连续13年居同行业之首，自2005年以来连续6年产销量争得了世界领先。
三、对格力销售模式的认识
经过十多年的探索与完善，格力渠道模式已经成为市场开拓的重要一翼，并与传统的销售模式一道，为格力空调领先于世界发挥了攻城略地的先锋作用。回顾格力关于销售模式的探索历程，联系现代市场工商关系的变化，我们对其特色鲜明的销售模式的认识是：
1、区域性股份制销售模式是构建现代市场新型工商关系的成功探索
销售模式是现代制造商开发市场、增强竞争和寻求长期合作的重要依托，也是制造商试图做大做强需要建立的新的渠道组织。格力与省级经销商或代理商合资建立的销售模式是对以家电专业店为主体业态的产销价值链的重要补充，这既对制造商产品与技术的升级换代提出了更高要求，供货商必须以客户满意为目标为履约准则；也对掌握终端资源的专业店与供货商的合作施加了规范及制约。经过新型销售模式整合的工商关系确保了制造商集中资源开发新技术和新产品，并将分销成本尽可能控制在较低的水平，加快了产品从生产领域进入消费领域的流通速度与效率，同时也能够促使商工之间在新的经营层次上提高相互依赖、彼此促进的认知水平和运营能力，加强互利共创与分享成果的合作关系。
2、区域性销售模式存在的问题
以股份制为基础的区域性销售模式在实质上提供了工商之间连利连心的保证。制造商对销售公司的支持主要体现在保证货源、开出较高的差价更多让利给分销组织以及承诺销售组织在规范执行共同协议的基础上年终可以获得的分红奖励。而要维系产销双方业已形成的关系，销售组织在各自的区域市场必须执行双方议定的统一价格，保证完成制造商规定的最低销售和服务任务。至于销售组织在各自的区域内如何处理批零关系，一开始格力制造商并没插手其中。这样以来，区域性渠道模式只是停留在销售合作组织的形式，或者分销商只是在同一品牌上，扮作制造商推广产品的价值链条。分销商能否安身立命专心经营，取决于制造商产品的创新表现或发展潜力，以及分销商获利期望的实现程度。其中，制造商对销售公司的管理水平和投入程度是维系销售模式健康发展的关键。在销售公司成立的最初几年曾出现过销售组织股东成员破坏协定及终端商店携款潜逃事件，也说明推动销售组织的健康发展根本在于强化管理的保证作用。
在激烈竞争的空调市场，虽然国内企业研发程度高，但关键核心技术并不掌握在中方企业，所以先进技术复制快、产品同质性强态势短期得不到真正改变。作为供应商的格力如果不具备卓越竞争力，销售组织的信心就容易动摇。分销商基于相关一体化能力的不断提高，有可能突破品牌专注经营的承诺，转而扩大经营有利可图的竞争性产品，即“明修栈道、暗渡陈仓”的现象不可避免。
3、格力销售模式管理正在不断完善中
十多年的销售渠道模式的实践证明，格力区域性渠道模式是有生命力的。近些年来格力加强了对渠道模式的管理，如对销售渠道组织成员的调换、扩大分销商在销售组织的持股份额、强化对终端专卖店的建设，并拥有对旗下近万家专卖店的网络管理权，2007年在试点将格力专卖店提升为“4S+1”店也取得了成功。这些在较高层次上保证了分销组织与制造商之间的真心合作。如今销售公司与传统的制造商直进专业店模式一道，共同承担着格力发展的重任，工商关系也相应获得了更加稳定的基础。
四、格力销售渠道模式的启示
1、渠道模式是处理好工商关系的着力点
在现代市场经济中，工商关系始终是生产与消费矛盾的重要体现。从产业价值链上说，工商关系好坏就是生产与消费是否协调在微观层面的标志性反映。制造业研究产销矛盾、处理好工商关系，除了加大对新产品研发和产品质量的改进，重点应集中在渠道模式及其内部关系的处理方面。渠道模式全面集结了产品从生产领域到消费领域转移中工商双方各自应承担的权义关系。只有各方经营管理好自己承担的那部分责任，才有可能实现共同的目标，从中实现各得其所的价值追求。通常，渠道模式相对固定了工商关系，在自身不断完善的过程中，对工商关系的处理观念与手法也已成熟，双方都能在十分熟悉的路径中确定明确的目标，从而在高效低本中处理好产销发生的业务关系。在股份制为基础的格力区域性销售模式组织中，产销双方有了明确的权义关系，各方只要按照协商形成的契约要求自己，就能够减少合作中的不协调，比较容易处理产销活动中出现的问题，推动双方进入正常的关系，促进制造商及销售组织的快速发展。由此说明，寻找到一条顺畅而稳定的销售渠道是建构良好的工商关系的重要途径，是渠道参与者应对竞争、提高市场竞争能力的重要支撑。
2、良好的渠道模式取决于产品竞争力与合作制度
销售渠道体现了制造商或分销商的创意。仅此远远不够，制造商拥有的产品竞争力是对分销商产生吸引力的物质基础；而经过工商双方协商确定的合作制度，尤其是通过股份制建立起的荣辱与共的利益制度，是对双方劲往一处使、心往一处想的根本保障。为此，工商双方须从战略出发进行相互选择、相互立约、共同设计，这才是构建渠道模式、共享渠道价值的可靠途径。
3、渠道管理是推进渠道发展的根本
虽然好的渠道模式是构建紧密的工商关系的组织依托，但不存在一劳永逸、一成不变的模式。好的渠道模式需要随着市场环境的变化不断调整合作的内容和策略，并在工商双方沟通协商的基础上进行改进与完善。这一切必须依靠制造商对销售渠道的科学管理。格力在销售模式建立的初期并没有投入较大的管理，结果出现少数股东中间商串货或私下调价、私分利润的现象，造成一段时间的媒体质疑，并使部分中间商陷入观望状态。好在格力总部及时进行了纠正，并加强了对销售公司的管理、对专卖店的建设以及部分专卖店向“4S+1”店的转型，使渠道在优化过程中得到了发展，这才使渠道模式为制造商的长足发展立下了汗马功劳。
五、关于渠道模式与工商关系的发展展望
在市场经济的发展中，建立和谐的工商关系要求是不变的，而工商关系的合作形式却是经常变化的。作为承载工商关系的销售模式，能够在变化复杂的市场环境中找到每个时期工商分工与合作的共赢点，并对业已成熟的销售观念与方法进行适当的扬弃，高效率低成本协调工商关系并且实现合作的目标，是渠道成员孜孜以求的努力。随着全球竞争的加剧，探索渠道模式、协调工商关系仍将是产业价值链成员共同面对的课题。我们相信，只要重视处理渠道模式与工商关系的表里实质，坚持“和则两利”，避开“分则两害”，制造商就能不断开发出更具竞争力的产品，中间商就能在开拓市场和维护工商关系的努力中得到更大的发展。
（责任编辑：李综艺）
参考文献：
[1]龚明勇.董明珠谈营销[M].杭州:浙江人民出版社， 2008.
[2]卜妙金.分销渠道管理[M].北京:高等教育出版社， 2007.