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建设部2003年发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市〔2003〕30号)文件对建设工程项目管理的涵义作了明确的定义,即建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托,按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为建设单位提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
1、工程项目管理模式的形成以及存在的问题
1、1工程项目管理模式的形成
随着一系列经济体制的改革,我国的工程项目管理体制也得到进一步完善,管理模式也逐渐更新。项目法人责任制在投资责任约束机制方面较项目业主责任制得到了进一步加强,项目法人的责、权、利也更明确。1998年试点、1996年全面推行的建设监理制使传统的建筑市场主体由两元结构转化为三元结构,即在两元结构中增加秉公执法的第三方——监理单位,形成了现阶段由项目法人、监理单位、承包单位(设计承包商、施工承包商,或设计施工一体化承包商)三元主体以经济合同为纽带,以提高建筑水平为目的,互相协作,互相制约的新模式。
1、2工程项目管理存在的问题
建设监理制、项目法人责任制和招标投标制作为我国基本建设领域的三大改革制度,对规范建设市场、建立投资责任约束机制、提高投资效益起到了一定的作用,但也毋需讳言的是,在我国建筑业的管理体制中还存在不少弊端,建设领域中工程质量低劣。工期长,投资“三超”现象还很严重,现行的项目管理模式还远不能适应建筑国际化的要求。
2、工程项目管理的主要内容和重点
因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点,故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点,以使业主获得最大效益。项目管理主要有以下工作:(1)综合协调与计划管理;(2)阶段任务与目标管理;(3)过程控制与进度管理;(4)投资控制与费用管理;(5)技术控制与质量管理;(6)组织控制与人员管理;(7)物料控制与采购管理;(8)关系控制与信息管理;(9)维权控制与项目风险管理等。
3、工程项目管理模式及其特点分析
3、1“设计-招标-建造”模式
最传统的一种工程项目管理模式,在国内最为通用。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照“设计-招标-建造”的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在该模式中,由业主委托咨询单位进行可行性研究等前期工作,待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行施工招标文件准备,随后通过招标选定承包商。业主和承包商订立工程施工合同,有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与监理单位联系,监理单位负责有关的项目管理工作。优点:通用性强;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多索赔;监理不参与设计、招标工作,更谈不上项目可行性研究以及向业主推见设计勘探单位、施工单位。
3、2“建设-管理”模式
该模式,又称阶段发包方式,有两种形式,代理型和非代理型。就是在采用快速路径法进行施工时,从开始阶段就雇用具有施工经验的该单位参与到建设工程实施过程中来,以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式,采取分阶段发包,由业主、该单位和设计单位组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工,CM单位负责工程的监督、协调及管理工作,在施工阶段定期与承包商会晤,对成本、质量和进度进行监督,并预测和监控成本和进度的变化。该模式最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期,节约建设投资,减少投资风险,可以比较早地取得收益。
3、3“设计-建造”模式
在项目原则确定后,业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工,设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工,设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。在这种方式下,业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求,授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表,与设计─建造承包商联系。该模式中,业主无法参与建筑师、工程师的选择,业主代表担任的是一种监督的角色,因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响,业主对此的监控权较小。
3、4“建造-运营-移交”模式
该模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。该方式不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。
3、5“项目承包”模式
业主聘请专业的项目管理公司,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同,因此该模式具有较大的灵活性。该模式一般具有以下特点:(1)把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商,将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离,有利于业主的宏观控制,较好地实现工程建设目标。(2)管理力量相对固定,能积累一整套管理经验,并不断改进和发展,使经验、程序、人员等有继承和积累,形成专业化的管理队伍,同时可大大减少业主的管理人员数量,有利于项目建成后的人员安置。(3)通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件,运用自身技术优势,对整个项目进行全面的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
4、体会和建议
4.1项目经理要切实走竞聘制的道路,凭能力和责任用人而不是凭关系用人。市场经济条件下的确要树立“要么交钱,要么交权”的共识,让你当项目经理是要你去为企业赚钱的,不是让你去亏损的。我们认为项目经理在项目上马之初就应拿出相关管理方案:项目管理目标、资金上缴额、项目毛利率和管理费率、赢利措施、初步管理思路等。每季度或每半年由公司对其管理情况进行审计考核,发现与预定目标有大的偏离时及时采取纠正措施,或者加大管理力度、或者改进方法措施、或者拆职换人,杜绝那些管理混乱、只知自己挣了和上层关系疏通了而项目却亏损了的情况,真正确保项目管理成功。
4.2项目管理层要加强作风建设,提高班子成员的政治素质和思想修养,提高班子驾驭项目全局的能力、利益协调能力、务实创新能力,打造坚强有力的班子队伍和能攻善哉的施工队伍,把员工的工作热情真正调动起来。从以往经验来看,班子团结和谐则工程进展顺利,要啥有啥,若存有太多的私心杂念则劲不往一处使,导致管理失衡、结局难堪。
4.3在人性化管理方面,要树立新风气,善待每一位员工、增进团队意识,靠大家的力量干工程做事业。项目部应在感情留人、事业留人、待遇留人上动脑筋,抓落实,特别是在效益不明朗,待遇难提高的情况下,要更多地倾注感情,体现关怀,搭建成才平台。比如可通过认真组织技术人员进行培训和交叉转换岗位锻炼能力,提高大家的施工技术水平和业务能力,增进其对企业的归宿感。与此相反的是有个别的项目部领导动不动就骂人、扣奖金、给脸色看,那是不行的,据悉有人听说工作调动,先问到谁的“手下”,有的地方是宁愿待岗下岗也不愿去,以至于项目上总喊缺人。
4.4加强工程事故或微小偏差的预防处理工作。要切实加强项目的现场施工管理工作,安全、质量、环保文明施工要切实做到位。一些工程发生了这样那样的工程事故或微小偏差,大多数并不是技术或施工力量不行,而是责任心不够的问题,要多检查测量工作是否仔细,技术、安全、机械配置等措施是否做好,奖罚是否得当分明。
4.5干一项工程、交一方朋友。我们首先要自己干好工程,平时多与各方联系沟通,做好该做的工作,才能得到业主、设计、监理各方的理解和支持,也才能有变更设计、工期顺延或索赔等的机会,进而也才有评比奖励、单价调剂、奖励任务或增进友谊等的良好效果。
参 考 文 献
[1]注册监理工程师继续教育培训必修课教材,中国建设监理协会.知识产权出版社,2008.9■
1、工程项目管理模式的形成以及存在的问题
1、1工程项目管理模式的形成
随着一系列经济体制的改革,我国的工程项目管理体制也得到进一步完善,管理模式也逐渐更新。项目法人责任制在投资责任约束机制方面较项目业主责任制得到了进一步加强,项目法人的责、权、利也更明确。1998年试点、1996年全面推行的建设监理制使传统的建筑市场主体由两元结构转化为三元结构,即在两元结构中增加秉公执法的第三方——监理单位,形成了现阶段由项目法人、监理单位、承包单位(设计承包商、施工承包商,或设计施工一体化承包商)三元主体以经济合同为纽带,以提高建筑水平为目的,互相协作,互相制约的新模式。
1、2工程项目管理存在的问题
建设监理制、项目法人责任制和招标投标制作为我国基本建设领域的三大改革制度,对规范建设市场、建立投资责任约束机制、提高投资效益起到了一定的作用,但也毋需讳言的是,在我国建筑业的管理体制中还存在不少弊端,建设领域中工程质量低劣。工期长,投资“三超”现象还很严重,现行的项目管理模式还远不能适应建筑国际化的要求。
2、工程项目管理的主要内容和重点
因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点,故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点,以使业主获得最大效益。项目管理主要有以下工作:(1)综合协调与计划管理;(2)阶段任务与目标管理;(3)过程控制与进度管理;(4)投资控制与费用管理;(5)技术控制与质量管理;(6)组织控制与人员管理;(7)物料控制与采购管理;(8)关系控制与信息管理;(9)维权控制与项目风险管理等。
3、工程项目管理模式及其特点分析
3、1“设计-招标-建造”模式
最传统的一种工程项目管理模式,在国内最为通用。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照“设计-招标-建造”的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在该模式中,由业主委托咨询单位进行可行性研究等前期工作,待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行施工招标文件准备,随后通过招标选定承包商。业主和承包商订立工程施工合同,有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与监理单位联系,监理单位负责有关的项目管理工作。优点:通用性强;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多索赔;监理不参与设计、招标工作,更谈不上项目可行性研究以及向业主推见设计勘探单位、施工单位。
3、2“建设-管理”模式
该模式,又称阶段发包方式,有两种形式,代理型和非代理型。就是在采用快速路径法进行施工时,从开始阶段就雇用具有施工经验的该单位参与到建设工程实施过程中来,以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式,采取分阶段发包,由业主、该单位和设计单位组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工,CM单位负责工程的监督、协调及管理工作,在施工阶段定期与承包商会晤,对成本、质量和进度进行监督,并预测和监控成本和进度的变化。该模式最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期,节约建设投资,减少投资风险,可以比较早地取得收益。
3、3“设计-建造”模式
在项目原则确定后,业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工,设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工,设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。在这种方式下,业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求,授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表,与设计─建造承包商联系。该模式中,业主无法参与建筑师、工程师的选择,业主代表担任的是一种监督的角色,因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响,业主对此的监控权较小。
3、4“建造-运营-移交”模式
该模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。该方式不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。
3、5“项目承包”模式
业主聘请专业的项目管理公司,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同,因此该模式具有较大的灵活性。该模式一般具有以下特点:(1)把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商,将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离,有利于业主的宏观控制,较好地实现工程建设目标。(2)管理力量相对固定,能积累一整套管理经验,并不断改进和发展,使经验、程序、人员等有继承和积累,形成专业化的管理队伍,同时可大大减少业主的管理人员数量,有利于项目建成后的人员安置。(3)通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件,运用自身技术优势,对整个项目进行全面的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
4、体会和建议
4.1项目经理要切实走竞聘制的道路,凭能力和责任用人而不是凭关系用人。市场经济条件下的确要树立“要么交钱,要么交权”的共识,让你当项目经理是要你去为企业赚钱的,不是让你去亏损的。我们认为项目经理在项目上马之初就应拿出相关管理方案:项目管理目标、资金上缴额、项目毛利率和管理费率、赢利措施、初步管理思路等。每季度或每半年由公司对其管理情况进行审计考核,发现与预定目标有大的偏离时及时采取纠正措施,或者加大管理力度、或者改进方法措施、或者拆职换人,杜绝那些管理混乱、只知自己挣了和上层关系疏通了而项目却亏损了的情况,真正确保项目管理成功。
4.2项目管理层要加强作风建设,提高班子成员的政治素质和思想修养,提高班子驾驭项目全局的能力、利益协调能力、务实创新能力,打造坚强有力的班子队伍和能攻善哉的施工队伍,把员工的工作热情真正调动起来。从以往经验来看,班子团结和谐则工程进展顺利,要啥有啥,若存有太多的私心杂念则劲不往一处使,导致管理失衡、结局难堪。
4.3在人性化管理方面,要树立新风气,善待每一位员工、增进团队意识,靠大家的力量干工程做事业。项目部应在感情留人、事业留人、待遇留人上动脑筋,抓落实,特别是在效益不明朗,待遇难提高的情况下,要更多地倾注感情,体现关怀,搭建成才平台。比如可通过认真组织技术人员进行培训和交叉转换岗位锻炼能力,提高大家的施工技术水平和业务能力,增进其对企业的归宿感。与此相反的是有个别的项目部领导动不动就骂人、扣奖金、给脸色看,那是不行的,据悉有人听说工作调动,先问到谁的“手下”,有的地方是宁愿待岗下岗也不愿去,以至于项目上总喊缺人。
4.4加强工程事故或微小偏差的预防处理工作。要切实加强项目的现场施工管理工作,安全、质量、环保文明施工要切实做到位。一些工程发生了这样那样的工程事故或微小偏差,大多数并不是技术或施工力量不行,而是责任心不够的问题,要多检查测量工作是否仔细,技术、安全、机械配置等措施是否做好,奖罚是否得当分明。
4.5干一项工程、交一方朋友。我们首先要自己干好工程,平时多与各方联系沟通,做好该做的工作,才能得到业主、设计、监理各方的理解和支持,也才能有变更设计、工期顺延或索赔等的机会,进而也才有评比奖励、单价调剂、奖励任务或增进友谊等的良好效果。
参 考 文 献
[1]注册监理工程师继续教育培训必修课教材,中国建设监理协会.知识产权出版社,2008.9■